Бизнес-процессы управления промышленным предприятием

РЕФЕРАТ НА ТЕМУ «БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»

Выполнил

студент группы 1241

Козлов О.Г.

• Введение
• 1. Стратегическое планирование
• 2. Управление финансами
• 3. Управление маркетингом
• 4. Управление бизнес-процессами
• 5. Управление персоналом
• Использованные источники

Бизнес-процессы на предприятии очень сложны. Современное промышленное предприятие — сложная система взаимосвязанных компонентов. Этими связями и выступают бизнес-процессы, которые условно можно разделить на три группы (рисунок 1).

Рисунок 1

Данная схема чётко показывает, что основные бизнес-процессы предприятия не могли бы функционировать без обеспечивающих процессов, которые вообще делают основные процессы возможными, и без управленческих процессов, которые организуют и упорядочивают основные бизнес-процессы. Рассмотрим бизнес-процессы управления промышленным предприятием более подробно.

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Сегодняшние исследования дают основания с уверенностью утверждать, что очень небольшое количество предприятий всерьёз занимаются стратегическим планированием. Можно считать, что для большинства компаний сегодняшний день важнее завтрашнего. А можно считать, что им попросту не хватает навыков или ресурсов для параллельного решения стратегических задач. Ясно одно: функционирование компании без поставленного стратегического менеджмента — это плавание в открытом океане без навигационных приборов и карт. Для инвесторов и кредиторов, для поставщиков и заказчиков компании, для персонала — это зона повышенного риска.

Современные стратегические предприятия — огромные объекты, которые могут стоить миллиарды и триллионы долларов. Цена управленческой ошибки огромна. Поэтому абсолютно всё в деятельности данной корпорации должно быть запланировано на несколько лет вперёд. Этим планированием занимается стратегический менеджмент, основная цель которого — поставить перед корпорацией четкую достижимую цель (среди наиболее распространённых — занять лидирующее положение на рынке; довести рыночную стоимость компании до желаемого уровня; добиться конкурентного преимущества; стать высокоприбыльной компанией), а также запланировать стратегию поведения фирмы в следующих четырёх плоскостях:

· Финансы. Деньги — кровь современной экономики. Деньгами уплачивают налоги, зарплаты, расплачиваются за поставки сырья. Это наиболее гибкий инструмент, который первым отвечает на все сигналы рынка.

· Клиенты. Клиенты — основной источник доходов любой компании. Твёрдая клиентская база — это твёрдый доход корпорации. Чтобы доходы росли, клиентскую базу надо расширять, клиенты должны быть довольны продукцией и лояльны к компании.

· Бизнес-процессы. Как видно на схеме выше, бизнес-процесс — это основная деятельность предприятия, то, что приносит доход с клиентов. Чтобы прибыль росла, необходимо расширение бизнес-процессов, их углубление. Они не должны останавливаться, поэтому должны быть так же бесперебойные обеспечивающие бизнес-процессы и процессы управления.

· Обучение и рост. Оборудование становится всё сложнее, управленческие схемы — всё запутаннее. Работа сегодня требует соответствующего образования, а знания — самый ходовой товар. Человеческий капитал играет всё большую роль в жизни предприятий. Поэтому для развития необходимо обучение персонала, его личностный рост.

С учётом всего вышесказанного схема стратегии может выглядеть примерно так, как показано на рисунке 2.

управление бизнес менеджмент финансы

Рисунок 2

2. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ Текущее управление финансами выделяют в отдельный процесс управления. Это происходит по причине важности и динамичности данного процесса: ведь если, скажем, станок может работать годами без прямого надзора руководителя, то финансы — вещь изменчивая и требуют неусыпного контроля. Небрежное ведение финансов, поручение ведения финансов отделу, чьей профильной деятельностью является другое занятие — наиболее частые ошибки, допускаемые в этой сфере. Многие кампании разоряются по причине неумения уладить финансовые вопросы. И наоборот, многие фирмы остаются на плаву благодаря умению вовремя взять кредит, вовремя вложить деньги в проект и вовремя истребовать их назад. Поэтому правильная организация управления финансами — жизненная необходимость предприятия. В финансах важна точность — ещё бы, ведь самая ничтожная ошибка может привести к огромным затратам. Поэтому важно чётко разделить полномочия отделов управления финансами. Схема подобного разделения представлена на рисунке 3.

3. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ Мамркемтинг (от англ. marketing — продажа, торговля на рынке) — управление созданием товаров и услуг и механизмами их реализации как единым комплексным процессом. Основная задача маркетинга — исследования рынка и создание механизмов продвижения товара до потребителя. Маркетологи ответственны за то, чтобы выявить целевой сегмент ранка, захватить его и удержать, расширяя клиентскую базу «вширь» и «вглубь». Поэтому без маркетинга не может обойтись ни одна экономически экспансивно развивающаяся фирма. Действительно, как можно развиваться, когда весь рынок давно поделен между конкурентами? Остаётся один выход — отвоевать часть потребителей у соперничающих фирм. Тут на помощь и приходит маркетинг.

Комплекс маркетинга состоит из 4-х составляющих: товара (каков должен быть его дизайн, эргономика, состав); цена (какова должна быть стоимость товара для максимизации прибыли на данному участке рынка); методы распространения и методы стимулирования (каким образом вывести потребление товара на нужный уровень и удержать на этом уровне).

Организация службы маркетинга предприятия обычно выглядит так, как показано на рисунке 4.

Рисунок 4

Управляющего службой маркетинга в крупных фирмах могут заменять управляющие по отдельным регионам, по отдельным товарам или группам товаров, по индивидуальному рынку, рынку предприятий и госучреждений.

4. УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ

Собственно, оперативное управление бизнес-процессами непосредственно осуществляется регламентами. Это основной инструмент управляющего, представляющий собой свод жёстких правил поведения, предписывающих работнику делать то-то и то-то.

Регламенты должны охватывать собой всех работников предприятия — от среднего и низшего управляющего звена и вплоть до самого низшего исполнителя. Чем подробнее и четче прописано в регламенте их поведение, тем точнее будет работа предприятия. При такой регламентации люди напоминают винтики в часах, которые двигаются только так, и иначе не могут. Поэтому внедрение её (как, впрочем, и бизнес-процессов как таковых) рекомендуется лишь на производствах, не требующих энтузиазма, проявления инициативы, творческого подхода. Промышленные предприятия по большей части подходят по этим критериям.

5. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Управление персоналом предприятия делится на три главных направления: стратегическое, оперативное и обеспечение.

Стратегическое управление основной задачей имеет обеспечение человеческими ресурсами предприятия для его дальнейшего развития согласно выбранной стратегии поведения на рынке (см. выше стратегическое управление). Сюда входят и расчёты требуемого количества персонала, и требования к его «качеству» (образованию, опыту и проч.), и меры по привлечению персонала (так называемый маркетинг персонала). Сюда же относится и развитие персонала: образование работников, их «подгонка» под «родную» компанию. Это так называемый японский стиль привлечение кадров «изнутри»: ценные кадры «выращиваются» в самой компании, вместо того, чтобы привлекать их «со стороны». Планирование мотивационных механизмов также относится к стратегическому управлению по причине своей важности.

Оперативное управление — это учёт текущего количества работников, регистрация новых и оформление уволившихся, управление трудовыми отношениями (корректировка отношений между работниками, между работниками и управляющими и т. д.), и совершенствование условий труда.

Процессы управления персоналом сложны и требуют специального обеспечения в социальной, организационной и юридической средах, ведь субъект их — человек — очень сложен.

Рисунок 5

Использованные источники

1. Коробков А. «The Balanced Scorecard — новые возможности для эффективного управления», 2001.

2. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», № 4 2002 г.

3. Т. С. Бронникова, А. Г. Чернявский, Маркетинг: Учебное пособие, Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999.

4. Intelligent Enterprise № 18, 2008