Норматив Куп = 0,5−1.Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора:
Куп = (1 / 3) x (2 /4) = 0,16.Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности менеджера:
Куп = (1 / 3) x (3 / 3 + 3 / 1) = 2. Таким образом, коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности директора, значительно ниже нормы, а коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности менеджера, превышает норму, что приводит к ошибкам в управлении организацией. Поэтому предприятию необходимо пересмотреть организационную структуру и перераспределить функции между структурными подразделениями.
2. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 3: Кэ = П / Чау Кэ = 1761,58 / 13 = 135,5. Так как деятельность менеджера предприятия ориентирована больше на достижение целей в области маркетинга, нерешенными остаются непосредственные задачи, закрепленные за менеджером его должностной инструкцией. Проанализировав показатели эффективности системы управления, можно сделать вывод о том, что на данном этапе развития организации она не достаточно эффективна. Так, коэффициент загруженности менеджера превышает норму в 2 раза, а коэффициент загруженности генерального директора намного ниже нормы и составляет 0,16. Таким образом, оптимальным предложением дляданной организации будет перераспределение обязанностей с учетом проведенного анализа, а также «уход» от чрезмерного делегирования полномочий директором своим подчиненным.
2.3. Совершенствование управления гостиничным предприятием.
Для того чтобы выбрать эффективную стратегию, соответствующую внутренним параметрам компании и ее положению на рынке (и во внешней среде в целом), необходимо провести SWOT-анализ ее деятельности, сравнив внутренние силы и слабости компании с возможностями, которые дает ей внешняя среда. На основании этого соответствия делается вывод о том, в каком направлении компания должна развивать свой бизнес. SWOT-анализ гостиницы представлен на рисунке 6. Силы (S):1) Качественное и достаточно быстрое обслуживание потребителей;
2) Высокая квалификация сотрудников;
3) Высокое качество реализуемой продукции;
4) Индивидуальный подход к каждому клиенту;
5) Удобное расположение компании;
6) Хорошая репутация компании у потребителей. Слабости (W):1) Высокая зависимость компании от поставщиков;
2) Узкая специализация компании 3) Ограниченное пространство4) Небольшая парковка для клиентов. Возможности (O):1) Сотрудничество с крупными заказчиками;
2) Выход на новые рынки сбыта.
3) Расширение ассортимента продукции и оказываемых услуг;
3) Рост объемов реализации услуг;
5) Расширение компании (открытие вертолетной площадки).Угрозы (T):1) Увеличение уровня конкуренции 2) Возможность появления новых конкурентов;
3) Развитие неблагоприятной ситуации в стране4) Уменьшение спроса Рис. 13. SWOT-матрица клуба.
Из приведенной SWOT-матрицы видно, что основными сильными сторонами деятельности клуба-отеля являются достаточно быстрое и качественное обслуживание потребителей, высокая квалификация сотрудников, индивидуальный подход к каждому клиенту, удобное расположение компании и ее хорошая репутация у потребителей. Компания лидирует по сравнению с конкурентами. В то же время слабыми сторонами деятельности компании являются ее высокая зависимость от поставщиков, достаточно узкая специализация, ограниченное пространство, а также небольшая парковка для клиентов. Перед руководством гостиницы стоит проблема решения важных задач по превращению слабых сторон ее деятельности в сильные стороны, а также по приведению сильных сторон компании в соответствии с возможностями внешней Первое направление — активное продвижение. Предполагается, что гостиница и рекламное агентство оформят свои отношения на основе договора возмездного оказания услуг, в котором прописаны цели, условия сотрудничества и обязательства сторон. Гостиница и рекламное агентство обязуются проводить скоординированную работу с целью расширения круга потенциальных клиентов и увеличения продаж продуктов и услуг компании. Приоритетными направлениями совместной деятельности компаний будут являться:
1) продвижение дополнительных услуг с использованием информационной сети Интернет;
2) продвижение сайта компании в основных поисковых системах (Yandex, Google и др.);3) организация рекламных компаний в специализированной литературе (журналы и газеты);4) размещение наружной рекламы (особенно, в крупных городах, в которых высокая доля жителей со средним и высоким уровнем дохода);5) организация конкурсов для клиентов компании. Для успешного начала совместной работы наиболее рациональным вариантом будет совместная разработка рекламной акции в поддержку новых услуг при проведении конференций. Гостиничный бизнес связан с общением с людьми, что особенно актуально при обслуживании конференций. Не менее актуальным для совершенствования данной деятельности являются и маркетинговые мероприятия. Решением вопроса выхода на рынок гостиничного предприятия, имеющего собственную уникальную услугу, могут стать следующие направления:
1. Определяющим в деятельности является контроль качества выполнения заказов и обслуживания клиентов.
2. Второе направление — персонал. Могут быть предложены следующие мероприятия по совершенствованию работы персонала:
1. Разработка необходимых для изучения аспектов гостиничного дела и проведение тренингов.
2. Разработка необходимых для совершенствования вопросов повышения качества обслуживания клиентов и проведение тренингов.
3.
Введение
системы ежемесячной оценки результативности труда, по итогам чего должно проводиться общее собрание с обсуждением текущей деятельности, лучший сотрудник — премироваться.
4. Укрепление командного духа, с целью чего введение традиций в части поздравления сотрудников с праздниками, проведение корпоративных мероприятий.
5. Определение недостаточности компетенции менеджеров и предложение для персонала пройти необходимое обучение без отрыва от трудовой деятельности за счет организации с обязательным закреплением юридически необходимости отработать после завершения обучения 3 года.
6. Тщательный отбор новых сотрудников.
7. Организация системы обучения работающих сотрудников.
3. И третье направление система накопительных скидок. Комплексная система управления качеством — большой плюс. Сегодня потребитель имеет возможность выбора и желает «приобрести» товар или услугу лучшего качества в определенном ценовом диапазоне. Система накопительных скидок — это и способ привлечь новых клиентов, и заинтересовать уже имеющихся.Рис. 13. Предлагаемая система накопительных скидок.
Клуб-отель дает возможность своему персоналу обучаться и совершенствоваться на рабочем месте, а новые вакансии в гостиницах заполняются приоритетно из числа сотрудников. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегической цели компании — улучшения обслуживания своих гостей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении проведенной работы можно сделать следующие выводы и дать рекомендации. 1) В российском туризме наблюдается значительное несоответствие уровня обслуживания и пакета услуг, предлагаемых потребителю, международным требованиям и стандартам. Этому в большей степени способствует малочисленность гостиничных предприятий и специализированных средств размещения, число которых постоянно уменьшается. Также наблюдается и слабая профессиональная подготовка работников индустрии туризма. Это в конечном итоге приводит к утечке капиталов из России. 2) Для обеспечения качества предоставления услуг предприятиями индустрии гостеприимства, необходима целенаправленная работа с персоналом. Квалифицированный персонал — один из основных факторов, способствующих повышению конкурентоспособности российских гостиниц на мировом рынке. 3) В настоящее время основная проблема управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства — высокая текучесть кадров и недостаточная квалификация работников, поэтому работникам служб управления персоналом в гостиницах следует больше внимания уделять вопросам адаптации и развития сотрудников.
4) Выявлено содержание и методы адаптации и развития персонала на предприятиях индустрии гостеприимства. Наиболее эффективным является комплексный подход к адаптации персонала, начинающийся с практик и стажировок в высших учебных заведениях и планирования рабочих мест с отбором персонала на предприятиях индустрии гостеприимства и заканчивающийся психологической адаптацией молодых специалистов с развитием персонала, а также формированием кадрового резерва. Для развития сотрудников рекомендуется также применять комплекс методов, наиболее эффективными из которых являются работа заграницей и предоставление расширенных обязанностей.
5) Исследована деятельность объекта исследования. Миссия и цели гостиницы определены как стремление предоставить клиентам полный спектр услуг, предоставить им максимум удобств, уюта и профессионального обслуживания. 6) В гостинице грамотно организована система управления персоналом. Используются такие методы управления как экономические (материальное стимулирование, оплата труда), административные (обязательное предписание, согласительные методы, рекомендации, пожелания), однако адаптации и развитию персонала следует уделять больше внимания.
7) По совершенствованию организации и обслуживания конференций рекомендуется следующее:
необходимо усилить работу отдела информации гостиницы. В ее состав должны входить системы сбора, анализа, хранения и распространения информации, которые позволят осуществить управление, оценить состояние внутренней среды и разработать программную стратегию организации.
улучшить административное управление в гостинице. Для этого необходимо планировать резерв персонала на администраторские должности для каждого из отделов гостиницы, а также усилить меры по равитию сотрудников.
в систему поощрения персонала гостиницы следует внести некоторые коррективы, а именно усилить систему морального поощрения: представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. — также администрации гостиницы следует разработать систему продвижения своего персонала по службе. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).- администрации гостиницы следует разработать систему адаптации своего персонала, а особенно молодых сотрудников.
анализ содержания управления в гостинице показывает, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью. Однако, следует сказать, что формы подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций, таких как унижение, неловкость, досада, раздражение, а иногда и стресс, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами. Для этого необходимо осуществлять наставничество и консультирование сотрудников на рабочих местах, а также организовывать тренинги. Основной риск деятельности — высокая конкуренция в постоянно меняющейся ситуации на рынке и изменение потребительских предпочтений. Таким образом, цель работы достигнута, задачи решены. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ1. Бочаров С. А., Иванов А. А., Олейников С. Я. Основы бизнеса. — М.: ЕАОИ, 2008, — 447 с.
2. Большая Советская Энциклопедия. URL:
http://bse.sci-lib.com/2012/05/283. Бунеева Р. И. Коммерческая деятельность: организация и управление. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 365 с.
4. Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И.
Наумов. — 5-е изд., стер. — М.: Магистр; М.: ИНФРА-М, 2010.
— 575 с.
5. Волкова С. М. Как выполнить анализ финансово-хозяйственной деятельности организации? // Строительство: бухгалтерский учет и налогообложение. — N 4. — апрель 2013.
6. Дорофеев, В. Д. Менеджмент: учебное пособие для вузов по спец. & quot;Менеджмент организации" / В. Д, Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н.
Ю. Шестопал. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 439 с.
7. Заболотская Н. В., Козлова Т. В. Оценка экономического потенциала предприятия // Экономический анализ: теория и практика. — N 5. — февраль 2009. — С. 32 — 37.
8. Злобина Н. В. Управленческие решения. Учебное пособие. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. — 80 с.
9. Кибиткина Н. Финансово-экономическое моделирование: новые решения // Консультант. — N 5. — март 2011.
10. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов. М.: Инфра-М, 2001. 528 с.
11. Кристенсен К. Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений/ пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Брукс, 2008. — 398 с.
12. Мескон, Майкл Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер.
с англ. и ред. О. И. Медведь. — 3-е изд.
— М.; СПб.; Киев: Издат. дом & quot;Вильямс", 2009. — 665 с.
13. Лукичева Л. И. Управленческие решения. — М: Омега, 2009.
14. Лазарев В. Н. Управленческие решения. —.
Ульяновск: УлГТУ, 2011. — 56 с. 15. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения.
— М.: Проспект, 2008. — 440 с.
16. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.
М.: ИНФРА-М, 2012. 245 с.
17. Матросова С. В., Рейхерт Н. В.
Проблемы теории и практики предпринимательства // Проблемы современной экономики. — N 2 (38). — 2011. — С.
18 — 26.
18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. и ред. О.
И. Медведь. М: Вильямс. 2012.
672 с.
19. Поделинская И. А., Бянкин М. В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. — Улан-Удэ: Изд-во Искра. — 2012, 211 с.
20. Савельев М. Ю. Мультикультурныйинституционализм: Общая экономическая теория цивилизаций. Политическая экономия традиционализма. Проект сетевого общества: [монография]. — Ижевск: Ассоц. по методол. обеспечению деловой активности и обществ.
развития «Митра», 2015.
21. Технология стратегического планирования. Практикум для вузов. Составитель Г.
В. Меняйло. Рецензент доц., канд. экон. наук. А. Н. Гаврилова ИПЦ Воронежского государственного университета.
— 2011, 139 с.
220. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов /Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева. — М: ЮНИТИ, 2010, 298 с.
23. Трофимова Л. А. и др. Методы принятия управленческих решений. — М.: Юрайт, 2013. — 335 с.
24. Трофимова Л. А. и др. Управление знаниями. Учебноепособие.
СПб.: СПбГУЭФ, 2012. — 77 с25. Barnard C.I. The Functions of the Executive. /Harvard University Press: Cambridge, MA. 1938.
26. Drucker P.F. The Practice of Management. — N.Y., 1954.
27. Fayol H. Industrial and General Administration. — Geneva: International Manag. Inst., 1930.
28. Koontz H. The Management Theory Jungle // Journal of the Academy of Management. 1961. V. 4. № 3.
29. Mayo E. The Human Problems of Industrial Civilization. — New York: Macmillan, 1933.
30. Taylor W.F. Principles of Scientific Management. — New York: Harper & Row, 1911.
