Существует достаточно большое количество методов найма сотрудников. Преимущественно, это реклама в специализированных средствах массовой информации, сотрудничество с образовательными учреждениями, государственными службами занятости, кадровыми агентствами, поиск среди случайных кандидатов [48, c.106]. Найм персонала через образовательные учреждения является достаточно эффективным. Сотрудничество с образовательными учреждениями (ВУЗами) позволяет наладить процесс по повышению уровня квалификации действующих сотрудников, а также принимать на работу по возможности молодых специалистов. Сотрудничество с государственными службами занятости позволяют в значительной степени сократить время на поиск нужного сотрудника, так как большая часть действий выполняется непосредственно сотрудником государственной службы занятости.
Значительное сокращение времени на процесс найма сотрудника возможно при сотрудничестве с кадровыми агентствами, которые также имеют внушительные базы данных кандидатов. Кроме того, может быть и найм бывших сотрудников. Прежде всего, организация может обратиться к сотрудникам, которые ушли по собственному желанию. Они особенно могут быть полезными, если могут порекомендовать компанию кому — либо из знакомых или друзей. Этапы найма персонала заключаются в изучении рынка труда, выборе источников и методов поиска, формировании базы резюме, отборе перспективных соискателей, проведении собеседования, принятии окончательного решения о приеме на работу и оформлении сотрудника как члена коллектива организации. Первоначальным этапом является изучение рынка труда, когда компания испытывает потребность в новых работниках. Изучение рынка труда лежит на отделе кадров. Полученная информация о состоянии рынка труда позволяет выявить соотношение предложения и спроса на вакансии по запрашиваемым видам профессий отделом кадров, получить достоверные данные об условиях труда и уровне средней заработной платы на предприятиях — конкурентах, получить данные о биржах труда и кадровых агентствах.
Стоит отметить, что при активном развитии рынка труда руководителю предприятия требуется ориентироваться на создание привлекательных условий труда для перспективных соискателей [71, c.24]. При формировании базы резюме следует обратить внимание на такие характеристики как уровень образования, прежний опыт работы, владение иностранными языками в случае, если этого требует специфика деятельности предприятия, семейное положение, а также уровень владения компьютером и программным обеспечением. Опытные специалисты кадровой службы производят оценку по анкете соискателя по тому каким образом она составлена. Пристальное внимание стоит обращать на грамотность составленного резюме, его формирования, общий уровень грамотности соискателя [48, c.110]. Отбор перспективных соискателей производиться прежде всего, по оценке резюме, по оценке характера предварительной беседы с соискателем. Задача переговоров по телефону с соискателем сократить число человек, которые в дальнейшем могут быть приглашены на собеседование. В процессе отбора перспективных соискателей производиться оценка реальной готовности кандидата сменить место работы, пояснить соискателю тонкости должности, уточнить у кандидата данные, которые были описаны в анкете, такие как, опыт и уровень квалификации, пробелы в трудовом стаже, получить общее представление о человеке. Кроме того, в ходе телефонных переговоров возможно выяснить, насколько именно человеку нужна предлагаемая вакансия.
Предпочтение отдается тому кандидату, который сводит к минимуму различные отвлекающие факторы и достаточно инициативно отвечает на вопросы, четно и по существу. В качестве результата телефонного разговора — приглашение на собеседование или отклонение кандидат [13, c.89]. Проведение собеседования подразумевает заполнение опросных листов, заполнение анкет, прохождение кандидатом специальных психологических тестов. Помимо этого, собеседование подразумевает проведение интервьюирования кандидата с заранее подготовленными вопросами. Принятие окончательного решения в процессе найма сотрудника принимается специалистом кадровой службы при оценке результатов предыдущих этапов. Если кандидат соответствует установленным критериям и параметрам, то решение будет положительным, если нет, то такого кандидата отклонят. Таким образом, найм сотрудников является достаточно сложным и трудоемким процессом. Процесс найма персонала включает в себя изучение рынка труда, выбор источников и методов поиска, формирование базы резюме, отбор перспективных соискателей, проведение процедуры собеседования, а также принятие окончательного решения. Достаточно эффективными являются метрические системы оценки кандидатов.
Кроме того, при правильной реализации этот подход оказывается более продуктивным и дешевым, чем любой другой. Разумеется, идея далеко не нова, однако использование социальных сетей значительно повышает ее эффективность. Работодатели принимают рекомендации не только уже нанятых сотрудников, но и сторонних рефералов (к примеру, преподавателей вузов). В общем и целом в 2014 г. компании будут пытаться создать свою собственную политику подбора кадров, согласно которой каждый сотрудник будет нацелен на поиск талантов и сможет дать рекомендацию достойному кандидату из числа своих знакомых. Долгое время в процессе подбора кадров использовались системы оценки, основанные на долгосрочном контроле, однако они не давали нужного эффекта. Именно поэтому сейчас многие рекрутеры вносят в свои методы оценки существенные коррективы. Такой подход дает менеджерам возможность знать, что происходит в их компании здесь и сейчас, а прогнозы помогают предвидеть надвигающиеся проблемы и принимать превентивные меры для их решения.
Несмотря на то что в настоящее времятакие разработки находятся в начальной стадии, многие рекрутинговые агентства утверждают, что с их помощью уже можно распознать так называемых пассивных соискателей (талантливых сотрудников, которые активно работу не ищут). Эти системы оценки основаны на «внешних данных» и позволяют принять рекрутинговые решения, подкрепленные фактами. Стремление приобрести репутацию организации, постоянно использующей инновации, увеличит потребность в инновациях в сфере найма кадров. Облачные вычисления — это технология распределенной обработки данных, в которой компьютерные ресурсы и мощности предоставляются пользователю как интернет-сервис. Другими словами, это различные аппаратные, программные средства, как интернет-сервисы, для реализации своих целей, задач, проектов. Сейчас можно отметить рост популярности подбора персонала через социальные сети, а также интеграцию с интернет-ресурсами, развитие внутреннего рекрутинга, использование онлайн-инструментов централизованной оценки, тестирования персонала и управления талантами.
На протяжении следующих нескольких лет будет происходить активный переход на облачные сервисы, особенно это будет связано с дистанционным обучением, оценкой персонала и тестированием. Использование компанией облачной системы управления человеческим капиталом является одним из самых инновационных решений в области управления человеческими ресурсами, так как облачная система является трендом информационных технологий, HR-рынок переходит в «облако».Также нельзя не сказать о социальных эффектах облачной технологии, таких как: снижение уровня конфликтности в организации; повышение лояльности сотрудников; быстрая адаптация «новичков» на рабочем месте; повышение мотивации персонала; творческий рост сотрудников компании и т. д.В данном случае технологию следует рассматривать как усилитель интеллектуальных возможностей человека и универсальное средство обработки информации. Во-первых, услуга «облачной» технологии автоматически сохраняет запрос рекрутера, постоянно обновляет списки (например, если появилось новое резюме на сайте, оно автоматически обрабатывается под созданный запрос и сохраняется). Тогда рекрутеру не нужно будет тратить время на создание нового запроса (с учетом даты), просмотр каждого резюме и соответственно оценку (подходит ли кандидат на вакантную должность). Также автоматически сохраняется резюме подходящего кандидата нажатием одной кнопки.
И тем самым общее время работы над вакансией будет значительно меньше. Во-вторых, «облачная» технология предоставляет возможность проводить собеседование в режиме онлайн. Это очень эффективно, с точки зрения временных и денежных затрат. Не всегда удобно кандидату приходить на собеседование в установленное время, что приводит к опозданию или же вообще неявки. В таком случае рекрутеру приходится повторно звонить кандидату или же заниматься поиском нового. В-третьих, имеется возможность проведения первичной оценки также по видеосвязи с несколькими кандидатами. Это сократит некоторые статьи расхода на персонал, а также повысит комфортность для кандидатов (домашние условия создают уютность и спокойность).В-четвертых, «облако» как вычислительная технология может анализировать предоставленную информацию, составлять отчеты, рассчитывать бюджет, возможные риски и т. д. по указанному запросу.
Что в свою очередь повысит точность вычислений и даст возможность специалисту по подбору персонала сконцентрироваться на основном виде деятельности. Также систему вычислений целесообразно использовать для отбора «лучших» кандидатов. Таким образом, XXI век — это век информационных технологий, когда процесс автоматизации и информатизации всех сфер экономики необратим, более того он продолжает бурно развиваться и постоянно модернизироваться. Тем самым создает такие условия, которые заставляют предприятия идти в ногу со временем. Новые принципы организации процессов управления персоналом позволят предприятию выйти на новый уровень развития, создадут долгосрочные преимущества. Облачная технология — далеко не «заоблачная» мечта, а наоборот, легка во внедрении и проста в применении. С помощью нее можно оптимизировать все кадровые процессы, начиная наймом, заканчивая высвобождением персонала.
4.3. Оценка предлагаемых рекомендаций по совершенствованию системы кадрового обеспечения государственной инспекции по маломерным судам МЧС России.
В современных условиях ГИМС МЧС России особое внимание в политике и практике управления персоналом уделяется поддержке стратегических целей организации, таких, как улучшение положения женщин в организации или поощрение разнообразия, а также представление целевых групп среди высшего руководства. Важными инструментами, которые поддерживают стратегические намерения организации, являются вербовка, обучение персонала, планирование карьеры и система мотивации. Рекомендуемые действия: — определить соответствующие планы человеческих ресурсов, политики и практики, необходимые для поддержки целей инспекции;
— определить соответствующие человеческие ресурсы, обладающие передовым опытом;
— провести обзор системы занятости в инспекции. Определение будущих потребностей бизнеса, особенно тех, которые касаются потребности в рабочей силе, представляет собой одну из наиболее сложных задач, стоящих перед кадровым планированием. План развития рабочей силы плана является важным компонентом кадрового планирования в любой организации. Несмотря на это, вопросы планирования рабочей силы и преемственности только недавно получили широкое распространение. В некоторой степени это было вызвано необходимостью поддержания баланса в сфере занятости, обусловливаемой соответствующей государственной политикой.
Неспособность многих организаций к разработке и осуществлению кадрового планирования снижает их способность к стратегическому управлению. Кадровое планирование представляет собой систематический процесс выявления компетенций персонала, необходимых для достижения стратегических целей компании и для разработки стратегии удовлетворения этих требований. Это методический процесс, который обеспечивает руководство банка необходимыми для реализации стратегических целей ресурсами на основе миссии инспекции, стратегического плана, бюджета и набора желаемых компетенций рабочей силы. Кадровое планирование представляет собой систематический процесс, который является интегрированным и методическим. Он определяет человеческий капитал, необходимый для удовлетворения организационных целей, и состоит в определении числа и навыков работников, а также определяет, где и когда они будут необходимы. Наконец, планирование рабочей силы влечет за собой разработку стратегий для удовлетворения этих требований, которые включают в себя определение действий, которые должны быть приняты, чтобы привлечь и удержать требуемое количество и типы работников. В целях оптимизации кадрового планирования в ГИМС МЧС России по Республике Коми необходимо построить организационную структуру предприятия таким образом, чтобы она позволяла максимально эффективно управлять человеческими ресурсами.Рис.
4.2. Инструменты развития кадровой политики и кадрового потенциала сотрудников ГИМС МЧС России по Республике Коми.
Рекомендуемые действия:
определение соответствующей организационной структуры для поддержки стратегических целей;
— определение структуры рабочих мест (компетенций, задач и мероприятий) вокруг ключевых видов деятельности;
— разработка плана управления рабочей силой, направленного на поддержку стратегических целей организации;
— составление профилей компиляций рабочей силы, определение целевых групп, перечня текущих компетенций рабочей силы, компетенций, необходимых в будущем, а также выявление пробелов в компетенциях. Для оценки эффективности внедрения рекомендаций используем такой показатель как производительность труда. Предполагается, что совершенствование кадровой политики в целях улучшения кадрового потенциала ГИМС МЧС России позволит повысить производительность труда на 10%.531,28*10% = 53,13Прогнозная производительность труда составит:
531,28 + 53,13 = 584,41 тыс.
руб. в расчете на одного работника. Следует отметить тот факт, что главным критерием эффективности кадрового потенциала является наличие зависимости результатов работы инспекции в целом и каждого работника в частности, что и будет присутствовать в ГИМС МЧС в случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию существующей кадровой политики с целью увеличения кадрового потенциала сотрудников инспекции.
Таблица 4.2 — Фактические значения кадрового потенциала ГИМС МЧС России при реализации рекомендаций по улучшению кадровой политики для достижения роста кадрового потенциала сотрудников инспекции [19, c.82]Наименование показателя.
До реализации рекомендаций, в %После реализации, в %Фактическое изменение, в %Возраст, лет:
20−3030−4040−5050−6 034 322 743 834 252+4+2−2-2Стаж работы:
До 1 года1−3 года3−5 лет5−10 лет10−15 лет10 121 418 281 410 121 728+4−2-2+2Образовательный уровень:
Высшее.
СреднееОбщее среднее90 559 550+5Предлагаемые рекомендации по улучшению кадровой политики для роста кадрового потенциала дадут позитивные изменения в организации. К числу позитивных изменений можно отнести следующее:
обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;
— создание условий для развития личности работника;
— формирование чувства причастности работника к делам организации;
— формирование современной системы мотивации стимулирования труда;
— создание благоприятного социально-психологического климата;
— создание нацеленности работника на коллективные результаты. Человеческие потребности являются основной движущей силой человеческого развития и деятельности каждого индивида в частности. Существуют потребности врожденные и приобретенные в результате воспитания. По происхождению потребности бывают естественными и социальными. По содержанию потребности подразделяются на материальные и нематериальные. Для того чтобы заставить потребность работать, нужны мотивы — психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, цели, стремления), способные побудить людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение. Умение найти правильные мотивы, побуждающие работников к эффективному труду, заинтересовать персонал в достижении поставленных целей, — вот основные задачи, которые должен ставить перед собой менеджер любого звена. Мотивация — это процесс создания системы условий (мотивов), оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей. Эффективная, действенная система мотивации работников предполагает изучение потребностей персонала, выявление ключевых мотивов, влияющих на трудовую деятельность работников и построение системы стимулирующих мероприятий, адекватной мотивам и потребностям персонала. Для оптимизации системы развития кадрового потенциала следует пересмотреть систему начисления окладов и более активно использовать премирование. Преимущества нематериальной мотивации развития сотрудников заключаются в следующем: — ориентирует сотрудника на достижение нужного компании результата, так как обычно связывается с показателями эффективности работы самого сотрудника;
тех, для кого материальные стимулы не являются основными, так как в этом случае дополнительное вознаграждение становится показателем признания достижений и профессионализма сотрудника;
фактор соревновательности (с самим собой, с другими), который также может выступать мотиватором для определенной категории сотрудников. Перспективный путь к совершенствованию системы нематериальной мотивации — использование системы flexiblebenefits. Среди плюсов этой системы стоит отметить ее способность более сфокусированно отвечать интересам сотрудников по сравнению со стандартной схемой льгот, что может стать важным элементом стратегии по привлечению и удержанию талантов. Многие работники действительно предпочли бы полису медицинского страхования оплату фитнес-клуба, а корпоративному мобильному телефону — компенсацию использования интернета или спутникового телевидения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ГИМС МЧС необходимо решать главную задачу — постоянно повышать инновационный потенциал сотрудников, особенно руководителей и специалистов. Как метод оценки персонала аттестация проводится на них не реже одного раза в два года для работников руководящего состава и один раз в три года — для специалистов. Кроме того, прохождение аттестации может быть предусмотрено ещё в трех случаях: во — первых, по истечении испытательного срока, после адаптации сотрудника на новом месте работы в конкретной должности. Во — вторых, при решении вопроса о продвижении аттестуемого работника по службе, занятия более высокой должности на основе выявления его потенциальных возможностей, возросшей профессиональной подготовки.
В — третьих, при переводе сотрудника в другое структурное подразделение с изменением его должностных обязанностей. Основным документом, регламентирующим обязанности и права сотрудника ГИМС МЧСявляется должностная инструкция, которая позволяет облегчить процесс управления персоналом. Многое зависит от социально — психологической компетентности в инспекции при разрешении конфликта, в основном именно с этим фактором связывается профессионализм и успех сотрудника. Для повышения профессиональных качеств сотрудников кадровой службы должен проводиться мониторинг их психологического состояния и оценки профессиональной пригодности. Предлагаемые меры направлены на увеличение эффективности организации труда сотрудников инспекции по маломерным судам и в целом снижению уровня конфликтности с помощью прохождения сотрудниками программы обучения и повышения уровня квалификации. Кроме того, предлагается провести адаптацию новых сотрудников к профессиональной деятельности в организации за счет программы обучения. Благодаря объединению данных мер станет возможным сократить временной промежуток подготовки компетентных специалистов и создания наиболее профессионального круга специалистов в компании и формировать психологически комфортную среду. Более подготовленные сотрудники и прохождение дополнительных программ обучения поможет персоналу рассматриваемой нами организации более эффективно осуществлять свои профессиональные обязанности. Таким образом, более спокойно проходить конфликтные ситуации вследствие каких-либо сложных ситуаций в области осуществления своих должностных обязанностей.
Для рядовых сотрудников важным является карьерный рост и заработная плата, уверенность в завтрашнем дне, надежность и другие не менее важные факторы. Иными словами, руководство должно проявлять особое внимание к разнообразию системы организации труда и рассматривать различные варианты улучшения сотрудничества с сотрудниками для увеличения эффективности труда. В ГИМС МЧС необходимо решать главную задачу — постоянно повышать инновационный потенциал сотрудников, особенно руководителей и специалистов. Как метод оценки персонала аттестация проводится на них не реже одного раза в два года для работников руководящего состава и один раз в три года — для специалистов. Кроме того, прохождение аттестации может быть предусмотрено ещё в трех случаях: во — первых, по истечении испытательного срока, после адаптации сотрудника на новом месте работы в конкретной должности. Во — вторых, при решении вопроса о продвижении аттестуемого работника по службе, занятия более высокой должности на основе выявления его потенциальных возможностей, возросшей профессиональной подготовки.
В — третьих, при переводе сотрудника в другое структурное подразделение с изменением его должностных обязанностей. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫКонцепция кадровой политики МЧС России на период до 2020 года//URL: //.
http://pandia.ru/text/78/054/8141.php (дата посещения — 26.
07.2016)Положение о государственной инспекции по маломерным судам МЧС России//URL:
http://87.mchs.gov.ru/document/587 271 (дата посещения — 26.
07.2016)"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.
12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.
07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 31.
07.2016)//Консультант-плюс//URL:
http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=197 517.
Федеральный закон от 28.
06.1995 N 98-ФЗ (ред. от 05.
04.2013) «О государственной поддержке молодежных и детских общественных объединений"//Консультант-плюс//URL:
http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=144 647 (дата посещения — 18.
08.2016)Федеральный закон от 27.
07.2004 N 79-ФЗ (ред. от 03.
07.2016) «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.
08.2016)//Консультант-плюс//URL:
http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=198 913 (дата посещения — 18.
08.2016)Указ Президента РФ от 31.
12.2015 N 683 «О Стратегии национальной безопасности Российской Федерации"//Консультант-плюс//URL:
http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=191 669 (дата посещения — 18.
08.2016)Авилов А. В. Рефлексивное управление: методологические основания. М.- 2011. — 108с. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012.
— 656 сАлексанин С. С. Возможности применения инновационных технологий в подборе кадров//Аспирант и соискатель. 2015. № 8.
С. 74−77Андреева Д. А. Проблемы оценки эффективности деятельности государственных служащих и органов исполнительной государственной власти//Экономика сегодня: проблемы и пути решения. 2014. Т. 5. С. 37−41.Аньшин В.
Управление проектами. М.: Высшая школа экономики, 2013. — 624с. Аширов Д.
Управление персоналом. М.: Проспект, 2010. — 432с. Аюбов Э. Н. Комплексный подход МЧС России к формированию культуры безопасности жизнедеятельности. М.: Всероссийский научно-исследовательский институт по проблемам гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций МЧС России. 2012. — 204с. Багирова А. П. Государственные и муниципальные служащие: компетенции и содержание подготовки в демографической сфере//Вопросы управления.
2014. № 5 (11). С. 75−82.Боковня А. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании). М.: Инфра-М, 2012.
— 144с. Бондарева Е. Управление адаптацией персонала//Социогуманитарный вестник, 2015, № 1. — С.28 — 31Брянцева Л. В. Особенности и аспекты управления персоналом в подразделениях ГИМС МЧС России// Пожарная безопасность: проблемы и перспективы сборник статей по материалам Всероссийской научно-практической конференции: в 2-х частях. ФГБОУ ВПО «Воронежский институт Государственной противопожарной службы МЧС России». 2012. С. 206−208.Бугаков А. В. Формирование профессиональных компетенций государственных и муниципальных служащих сферы государственной политики//Потенциал современной науки. 2014. №.
1. С. 82−84.Гапченко В. В. Концепция кадровой политики МЧС России, воспитательная работа и современные направления// Вестник ВИ ГПС МЧС России. 2014. №.
3 (12) С.82−83.Данилов О. Ф. Проектный подход к управлению кадровой стратегией//Вестник Омского университета, № 3, 2014. — С.19 — 28Дафт Р. Секреты успеха. М.: ОЛМА Медиа Групп, 2014. — 603с. Делия В.
Профессионализация в условиях современной системы инновационного образования. М.: ИСЭПиМ, 2011. — 292с. Деменкова Н. Г. К вопросу о соотношении правового статуса государственного служащего и должностного лица в системе государственного управления//Перспективы развития науки и образования сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 13 частях. 2015. С.
68−71.Дергунов Т. Формула менеджмент. Практическое пособие для начинающего руководителя. М.: Иванов и Фербер, 2015. — 224с. Дерябин П. Д. Влияние профессионально важных качеств руководителя на социально — психологический климат в трудовом коллективе//Акмеология, 2014.
№ 4. — С.115 — 120Деслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 2014. — 305с. Дрыгина Н. Н. Государственные служащие как социально -профессиональная группа//Молодой ученый. 2015. №.
6 (86). С. 526−530.Егоршин А. Управление персоналом. М.: НИМБ, 2012. — 1104с. Завгородняя Л. В. Поощрение в системе государственной гражданской службы как мотивационный фактор эффективной деятельности государственных служащих//Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. 2014.
№ 4. С. 113−119.Зайцева Т. В. Формирование квалификационных требований к государственным гражданским служащим на основе компетентостного подхода//Государственное управление.
Электронный вестник. 2014. № 46. С.
277−290.Зарубин В. Г. Государственные служащие: профессиональная компетентность и принятие решений. М., Легион -М, 2015. — 131с. Зейгарник Б. В. Психология коллектива. М.: 2014. — 308с. Зенин Ю. Н. Современные формы управления персоналом и развитием организационных структур МЧС России//Проблемы безопасности при ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций сборник статей по материалам всероссийской научно-практической конференции 21 декабря 2012 года.
ФГБОУ ВПО Воронежский институт ГПС МЧС России. 2012. С. 115−118.Знаменский Д. Кадровая политик аи кадровый аудит организации.
М.: Юрайт, 2015. — 366с. Касьян Е. Б. Психолого-акмеологическое сопровождение процесса развития персонала. М.: 2010.
— 236с. Кибанов А. Кадровая политика и стратегия управления персоналом М.: Проспект, 2014. — 60с. Кибанов А. Управление персоналом.
М.: Кно.
Рус, 2013. — 208с. Кириллов А. В. Системы интенсивного обучения персонала//Управленческие науки, № 2, 2014. — С.70 — 77Коломинский Я. Социальная психология взаимоотношений в малых группах.
М.: Литрес, 2014. — 206с. Косых Г. Б. Психолого-акмеологические технологии оптимизации управленческих воздействий. М.: 2014. — 248с. Кузьмина С. В. Основания применения мер дисциплинарной ответственности к государственным гражданским служащим//Гуманитарные научные исследования. 2015. №.
1−1 (41). С. 127−131.Кукушкина А. А. Разрешение ролевого конфликта в деятельности руководителя: диссертация кандидата психологических наук, Ярославль, 2013. — 156с. Куправа Т.
Управление проектами. М.: Издательство Российского Университета дружбы народов, 2012. — 122с. Лабаджян М. Г. Стратегическое управление человеческими ресурсами как инструмент достижения миссии компании. М.: 2014. -.
174с.Лебедев О. М. Некоторые аспекты отбора персонала в системе МЧС России//Вестник Воронежского института ГПС МЧС России. 2013. № 1. С.
46−47.Лесная О. Ю. Специальное программное и информационное обеспечение по работе с персоналом Центра управления в кризисных ситуациях ГУ МЧС России по Ставропольскому краю//Аспирант и соискатель. 2014. № 6 (84).
С. 71−72.Локтионова Т. Е. Личностные характеристики руководителя и их влияние на социально — психологический климат в коллективе//Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, № 12, 2014. — С.258 — 262Лукин В. В. Социально — психологические механизмы информационного воздействия на управление человеческими ресурсами. М.: 2014. — 195с. Машин А. В. Организационно-правовые основы реализации государственной кадровой политики МЧС России на примере Главного управления по Курганской области//Экология. Риск.
Безопасность. Материалы IV Общероссийской научно-практической очно-заочной конференции с международным участием. Редакционная коллегия: С. Д. Воробьев, О. Г. Завьялова, П. В. Москвин, Н. К. Смирнова, В. И. Васильев, Я. А. Борщенко, И. И. Манило, С. П. Левашов, Н. П. Несговорова, Е. А. Тебенькова. 2016. С. 151−155.Межлумян Н. С. Кадровые технологии управления персоналом на примере ГУ МЧС России по Забайкальскому краю//Управление человеческими ресурсами: теория и практика II Международная заочная научно-практическая конференция: сборник статей. под ред. М.
А. Полутовой. 2015. С. 106−117.Наговицына А. А. Социально — психологический климат коллектива//Вестник магистратуры, 2014, № 11 (14), — С. 39 — 41Обозов Ю. М. Психология менеджмента.
СПб. 2014. — 354с. Одегов Ю. Кадровая политика и кадровой планирование. Практические рекомендации. М.: Юрайт, 2015.
— 444с. Одегов Ю. Управление персоналом. М.: Юрайт, 2014.
— 532с. Одегов Ю. Кадровая политика и кадровое планирование. М.: Юрайт, 2014. — 444с. Оводенко А.
Креативные технологии управления проектами университета. М.: ГУАП, 2010. — 344с. Панина О. В. Повышение эффективности государственного управления путем стимулирования труда государственных служащих//Вестник Университета (Государственный университет управления).
2014. № 8. С. 71−74.Писарева Л. Корпоративная социальная ответственность//Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены, 2014. № 2. — С.96 — 106Потемкин В.
Управление персоналом. СПб.: Питер, 2010. — 432с. Почебут Л. Г. Организационная социальная психология. М.: 2013. -.
358с.Рыбников О. Н. Психофизиология профессиональной деятельности. — М.: Academia, 2010. — 320с. Рябова Е. В. Положительный социально — психологический климат в коллективе как объект технологии управления персоналом//Современные исследования социальных проблем, 2014, № 1. — С.227 — 230Сокор Е. М. Профилактика межличностных конфликтов в организациях: диссертация кандидата психологических наук, М.: 2010. — 126сСолнцев В. О. Взаимосвязь эмоционального выгорания и стрессоустойчивости у персонала//Проблемы управления рисками в техносфере.
2012. Т. 23. № 3. С. 88−94.Спивак В. Управление персоналом для менеджеров.
М.: Litres, 2013. — 729с. Стоянова В. А. Механизм формирования сильной организационной культуры как основа эффективной деятельности. Владивосток. 2011.
— 254с. Ткаченко Т. В. Коучинг как инструмент развития и профессионального роста в организации: возможные направления применения в МЧС России//Научные и образовательные проблемы гражданской защиты. 2014. №.
4. С. 67−72.Федорова Н. Управление персоналом. М.: Кно.
Рус, 2012. — 432с. Шатилов А. Кадровые резервы России.
М.: Центр политической информации, 2011. — 232с. Шепель В. М. Управленческая психология. М.: 2014. — 258с. Яковлева О. И. Автоматизация управления кадрами в вузах МЧС России//Технологии техносферной безопасности. 2014.
№ 1 (53). С. 24.
