Способы снижения рисков

Способы управления рисками по целям и применяемым инструментам условно можно разделить на два направления:

• • методы предупреждения и ограничения риска (экспертиза решений и оценка уровня риска, лимитирование риска, использование гарантий и залога, диверсификация риска и др.);
• • методы возмещения потерь (резервирование средств и страхование рисков).

Рассмотрим более детально такие используемые способы снижения риска как: уклонение от риска, диверсификация риска, локализация риска, распределение риска, высокая информатизация процесса управления (получение большей информации о предстоящем выборе и результатах), оптимизация проекта в условиях риска (рис. 7.5).

Уклонение от риска

Самый простой способ избежать риска — это отказаться от него. Этим методом на практике пользуются компании, занимающие прочные позиции на рынке, их руководители предпочитают избегать рисковых проектов, действовать наверняка, не иметь дел с ненадежными партнерами.

Одним из примеров такового поведения является компания IBM. В 60−70-х гг. XX в. она занимала лидирующее положение на рынке ЭВМ. Она не стала вкладывать средства в развитие нового по трем временам направления производства персональных компьютеров и в результате отстала и лишилась доминирующего положения на рынке ЭВМ, понеся большие потери, в то время как Билл Гейтс сделал свое состояние именно на разработках новых направлений в программном обеспечении. Таким образом, проведение инновационной политики внедрения новых форм, новых методов, новых продуктов часто оказывается более выгодным, чем производство привычной, зарекомендовавшей себя продукции.

Рис. 7.5. Комплекс мер по снижению предпринимательских рисков В 2006 г. компания IBM опубликовала результаты проведенного обследования предприятий 20 отраслей экономики из 11 географических регионов развитых и развивающихся рынков (Китай, Индия, Восточная Европа, Латинская Америка). Проведенное исследование показало, что руководители предприятий и организаций считают основными условиями роста наряду с производством новой продукции и услуг, внедрение инновационных бизнес-моделей и производственных процессов; 76% руководителей считают основным источником новых идей сотрудничество с бизнес-партнерами и клиентами. Что касается внедрения инноваций, то здесь сдерживающие факторы сильнее внутри компании, чем внешние барьеры. Только 35% опрошенных руководителей готовы с ними бороться, взяв на себя ответственность за внедрение. При этом существуют определенные стереотипы в различных странах. Например, в Японии, Китае, Корее, Восточной Европе 47% руководителей лично способствуют внедрению инноваций.

В Индии, США управление инновациями распределено по разным частям компании и разделено с бизнес-партнерами, и поэтому только 20% руководителей лично способствуют внедрению инноваций. На наиболее развитых рынках в управлении инновациями особую роль играет операционный директор компании. Более 80% руководителей отмечают, что проведенные в прошлом изменения в их компании, не были очень успешными. Главными преградами для инноваций внутри компании были недостаточный уровень корпоративной культуры и несоответствующий корпоративный климат. Внешними факторами считаются правительственные и другие правовые ограничения. Источниками инновационных идей являются сотрудники компании — 41%, бизнес-партнеры — 38%, клиенты — 36%. Из ресурсов, выделяемых на внедрение инноваций, треть направляется на преобразование модели ведения бизнеса (инновации в структуре и финансовой модели). При этом компании, внедряющие инновации в модель ведения бизнеса, добиваются значительного роста операционной прибыли, а компании, внедряющие инновации в продукцию, сервисы, рынки, получают стабильную (неменяющуюся) прибыль.