На сегодня это отсутствует.
3. Бухгалтерский учет — после согласований специалистами все первичные документы передаются в учетно-контрольную группу.
4. Финансирование — оплата услуг подрядчику. Оценка указанных этапов позволяет выделить основные проблемы действующей системы управления затратами:
1. Автономность процессов. Каждый из 4-х этапов функционирует индивидуально. Например, этап планирования и этап оперативного учета и контроля связаны между собой только бумажным документом-справкой по кодам затрат, в котором указывается лишь планируемые затраты, при этом важный показатель «прогноз на текущий месяц», учитывающий реалии производственной программы, отсутствует.
2. Отсутствие оперативного источника получения информации по исполнению бюджета ЦФО.Т.е. каждый владелец ЦФО получает общую картину исполнения бюджета лишь после закрытия данных бухгалтерского учета и формирования отделом бюджетирования и финансовой отчетности план-фактного анализа исполнения бюджета в программе Microsoft Excel. Сравнение фактических затрат происходит лишь с плановыми показателями, сравнение с прогнозными данными на текущий месяц не происходит.
3. Трудоемкость внесения фактических данных. Внесение фактических данных требует больших затрат времени и труда на каждой стадии процесса управления затратами, особенно при бухгалтерском учете. К примеру, сначала владелец ЦФО вносит информацию по коду ЦФО, коду статьи затрат и др. на бумажный документ — справку по кодам затрат, а затем бухгалтер вносит ту же самую информацию в программу 1С: Предприятие, тем самым дублируя действия.
4. Бумажный документооборот. Бумажный документооборот требует больших затрат по времени. Например, требуется дополнительное время на прохождение владельцем ЦФО по кабинетам специалистов (экономисты, бухгалтера) на подписание и сдачу в бухгалтерию справок по кодам затрат.
5. Поздние сроки получения оперативной управленческой отчетности (28 число месяца, следующего за отчетным) и как следствие потеря времени на принятие управленческих решений. Причиной этому служат поздние сроки закрытия бухгалтерского учета, а одной из причин в свою очередь происходит за счет позднего предоставления от ЦФО документов в бухгалтерию. Позднее предоставление документов в бухгалтерию происходит за счет отсутствия системы контроля всех предоставленных документов по оказанным услугам, а также отсутствия системы просмотра, на какой стадии согласования находятся документы (в т.ч. и в ЦАУП).6 Одна из наиважнейших для компании — отсутствие системы (в т.ч. и автоматизированной системы) формирования и контроля исполнения оперативного прогноза на текущий месяц. Задача которой — установить возможность оперативного реагирования на изменение производственной программы выполнения работ. В связи с этим, основными целями являются:
полная автоматизация системы управления затратами, особенно на этапе оперативного прогнозирования затрат на текущий месяц;
— интеграция процесса управления затратами на единой платформе 1С.
Заключение
.
Контроллинг можно рассматривать с разных точек зрения: как функциональную систему, организационную систему и как научную дисциплину. Как функциональная система, контроллинг мобилизирует и анализирует поступающую информацию, создает инструментальную и методическую поддержку руководства. Как организационная система, контроллинг предусматривает на предприятии создание ряда служб, которые занимаются планированием ресурсов, несут ответственность за оценку качества выполняемых работ, выполняют функцию контроля. На малых предприятиях функции контроллинга выполняет сам руководитель. В качестве научной дисциплины контроллинг еще находиться на начальной стадии, но уже имеются труды известных ученых в этой области. Контроллинг понимается как наука об эффективном измерении и использовании ограниченных ресурсов. В работе были рассмотрены вопросы бюджетирования как вида контроллинга в добывающей деятельности ПАО «Газпром».В процессе анализа системы бюджетирования были выявлены основные проблемы, действующей системы управления затратами:
1. Автономность процессов.
2. Отсутствие оперативного источника получения информации по исполнению бюджета ЦФО.
3. Трудоемкость внесения фактических данных.
4. Бумажный документооборот.
5. Поздние сроки получения оперативной управленческой отчетности (28 число месяца, следующего за отчетным) и как следствие потеря времени на принятие управленческих решений. 6 Отсутствие системы (в т.ч. и автоматизированной системы) формирования и контроля исполнения оперативного прогноза на текущий месяц. Список источников.
Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. — М.: Олимп-бизнес, 2015 — 416 с. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е., Бюджетирование: шаг за шагом — Спб.: Питер, 2013. — 480 с. Контроллинг: учебник / А. М. Карминский, С. Г. Фалько, А. А. Жевага, Н. Ю. Иванова; под ред.
А.М. Карминского, С. Г. Фалько. — 2-е изд., дораб. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 336 с.: ил. Мицкевич А. А. Основы управленческого учета.
М.: ВШФМ АНХ при Правительстве РФ, 2015. — 286 с. Тахаутдинов Ш. Ф. Организация управления нефтегазовым комплексом. — М.: ОАО «ВИИОЭНГ», 2013. — 220 с. Яковлева А. А. Контроллинг в системе управления предприятием // Гуманитарные и социальные науки. -.
2011. — № 2. — С. 51−56.
