Питер Дракер о задачах информатизации менеджмента в ХХI веке

В какой форме? И в какое время?2) Какая информация нужна лично мне? От кого? В какой форме? И в какое время? Все эти вопросыочень сильно взаимосвязаны, а с другой стороны достаточно различны.

Не случайно вопрос «Что я должен?» стоит первым по списку, потому что именно он формирует парадигму информационного обмена. Невозможно установить обратный поток информации от работников к руководителюбез сформированной парадигмы. Направленность информационного обмена на общие задания и общую работу определяет вопрос: «Кому из сотрудников я должен предоставить информацию, чтобы он мог выполнять свою работу?». Это позволит сделать обмен более эффективным. Как и в любом случае, когда есть желание сделать взаимоотношения эффективными, нельзя начинать с вопроса: «Что мне нужно и чего я хочу?» Поэтому первые вопросы должны быть сформулированы как: «Что я должен сделать для других?» и «Кто эти другие?» После того как ответы на эти вопросы получены, можно задавать следующие: «Какая информация нужна мне? От кого? В какой форме? В какое время?» Отвечая на эти вопросы, руководитель может понять, что его информационная система предоставляет не очень много полезной информации.

В большинстве случаев для возможности использования руководителем сведений, поступающих, например, из бухгалтерии, они должны быть переосмыслены, представлены в другой форме и выражены в других показателях. Как уже было сказано, больше всего информации, необходимой для работы менеджмента, поступает, из внешней среды. Эта информация должна организовыватьсяи поставляться отдельно от внутренней информационной системы. Если руководитель хочет иметь информацию, действительно необходимую для реального выполнения стоящих перед ним задач, онпрежде всего должен обратиться к сотрудникам, с которыми он работает, от кого зависит и вообще ко всем, кому по роду деятельности необходимо иметь самую полную информацию. Потому что на вопрос: «Какую информацию я должен предоставить? Кому? В какой форме?» — может дать ответ только тот, кто будет получать эту информацию. Необходимо подготовиться к вопросам противоположной стороны.

Т.к. тот, к кому руководитель обращается со своими вопросами, может и должен спросить: «А какая информация нужна от меня вам?» Следовательно, руководитель должен сначала продумать ответы на оба вопроса, а потом уже обращаться к сотрудникам с вопросом: «Какую информацию я должен вам предоставить?» Кажущаяся простота вопросов: «Что я должен?» и «Что мне нужно?» -очень обманчива. Всякий, кто задавал их себе, знает, что ответ потребует тщательныхразмышлений, экспериментов и напряженной умственной работы. Ответы при этом могут часто меняться, поэтому задавать себе эти вопросы необходимо регулярно, с периодичностьюпримерно раз в полтора года. Дополнительно, их нужно задавать при существенных изменениях, происходящих как во внутренней, так и во внешней среде. Примером может быть изменение теории бизнеса компании, характера работы спрашивающего или статуса его должности, а также в случае изменения работы или должностей тех, кому адресован вопрос. Руководитель должен серьезно задуматься над этими вопросамии определить какую информацию он должен предоставлять и какая информация ему нужна. Только после этого он сможет приступить к организации и обоих видов информации. Несистематизированная информация — это просто сведения, они приобретают смысл только при их организации определенным образом. При этомодна и та же информация может иметь разный смысл в зависимости от формы своей организации. Способы организации информации для разных работников и для разных целей могут отличаться.

Информация должна быть систематизирована так, как это удобно для работы данного конкретного руководителя. Несмотря на индивидуальность подбора показателей, существует ряд основополагающих методик систематизации информации. Одна из них заключается в выделении ключевого события и определяется вопросом: «Какие события больше всего повлияли на общий результат моей работы?» Ключевое событие может быть связано с технологией или с людьми и их профессиональным ростом; с предложением целевым потребителям нового товара или услуги; с привлечением новых потребителей. Определение ключевого события обычно производится лично руководителем организации, но предварительно он должен обсудить этот вопрос с сотрудниками, от которых зависит его работа. Возможно, это самый важный принцип, который обязательно должен быть доведен до сведения всех сотрудников и менеджмента. Вторая методика базируется на основе современной теории вероятности; также как всеобщее управление качеством.

В пределах обычного распределения вероятностей существует различие между нормальным отклонением и исключительными событиями. Пока отклонения не выходят за рамки обычного распределения вероятностей для данного типа события, никаких действий предпринимать не нужно. Данные о таких отклонениях относятся к категории сведений, а не информации. Но исключения, которые не укладываются в рамки распределения вероятностей, уже представляют собой информацию и требуют немедленных действий. Третий способ систематизации тех же самых данных состоял в том, чтобы сосредоточить внимание на эффективности инновационной деятельности компании. Наконец, те же самые данные можно организовать по другой схеме — для нужд руководства подразделениями и повышения профессионального уровня сотрудников. Еще одна методика организации информации основывается на теории порогового феномена (эффекта) — теории, которая лежит в основе философии восприятия. Немецкий физик Густав Фехнер (1801−1887) первым понял, что мы начинаем чувствовать, например укол булавкой, только после того, как ощущение достигает определенной интенсивности, другими словами, когда оно проходит некий порог восприятия.

Очень многие явления подпадают под действие этого закона — в нашей ситуации мы говорим не о явлениях, а о данных, объем которых для преодоления порогового эффекта должен достичь определенной величины. Эта теория позволяет организовать и преобразовать сведения в информацию. Когда мы говорим о спаде в экономике, речь идет о пороговом эффекте: снижение объема продаж и уровня прибыли переходит в категорию спада, в частности, когда продолжается дольше определенного периода времени. Все это относится и к результативности инновационной деятельности компании, с единственной разницей: здесь мы говорим о пороге, ниже которого падение результативности инновационной деятельности становится опасным и требует принятия срочных мер. Концепция порогового эффекта очень полезна также для определения момента, после которого последовательность событий обращается в тенденцию, начинает требовать усиленного внимания и, возможно, принятия каких-то мер; или, наоборот, для определения ситуации, при которой события, даже выглядящие на первый взгляд довольно тревожно, не влекут за собой серьезных последствий. Наконец, многие руководители на практике установили, что очень эффективен способ организации информации, при котором собираются сведения обо всем необычном. Завершая свой обзор работы Питера Дракера, нам остается только согласиться с его утверждением, что ни одна из систем, созданных работниками интеллектуального труда, и в особенности руководителями, для обеспечения необходимой им информации, не может быть совершенной. Эти системы будут постоянно улучшаться. Показателем качества информационной системы является отсутствие сюрпризов и неожиданностей в работе компании.

Руководство должно успевать узнать о грядущих событиях, проанализировать их, понять и принять соответствующие меры еще до того, как эти события произойдут или приобретут масштабный характер. Важным моментом работы был вывод, что слишком часто за информацию принимается просто большой объем данных. Менеджмент обязан усвоить два урока: во-первых, необходимо устранять данные, которые не имеют отношения к нужной теме; во-вторых, данные надо организовать, проанализировать, интерпретировать и только потом использовать для принятия решения о действиях. Сбор информации осуществляется не для накопления знаний, а для принятия правильных решений и последующих действия. Маркетинговые исследования рынков, интервью целевых фокус-групп и другие виды традиционных исследований очень важны и имеют право на существование. Но все они сосредоточены только на товаре компаниии, к сожалению, не ставят своей целью определить другие потребности покупателяв товарах других групп. Получить информацию об истинном положении вещейво внешней среде можно только превратившись в продавца, потребителя, пациента и т. д. Но и эта информация будет в большой мере ограничена собственным опытом существующих и потенциальных потребителей какой-то одной конкретной компании. Обобщая, можно сказать, что информация о внешней среде и есть та самая важная информация, необходимаядля работы менеджмента организации. В то же время это информация, нуждающаяся в постоянной систематизации.

Эта информация являетсяосновой для принятия правильных решений, а также для решения двух задач, которым посвящены следующие две главы книги Питера Дракера «Задачи менеджмента в XXI веке»: повышение производительности работника умственного труда и менеджмент собственной карьеры. Решение и той и другой задач под силу только специалистам, которые точно представляют, какая информация нужна им в работе и какую информацию они должны предоставить другим. Именно такие специалисты постоянно совершенствуют методы, обращающие хаос беспорядочных сведений о мире в организованную, необходимую в работе информацию. Список использованной литературы.

Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXIвеке.: Пер. с англ.: — М.: Издательскийдом «Вильямс», 2004. — 272 с.