Анализ и оценка системы стратегического управления в ООО «Хоум Кредит»

1. Теоретические основы стратегического менеджмента

1.1 Эволюция развития стратегического менеджмента

1.2 Стратегический менеджмент как особая система управления

1.3 Комплекс моделей и методик стратегического планирования

2. Анализ и оценка системы стратегического управления в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

2.1 Описание объекта исследования

2.2 Анализ основных показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности банка

2.3 Анализ и оценка процесса стратегического управления

3. Разработка проекта стратегии развития

3.1 Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии

3.2 Анализ и оценка конкурентной позиции выбранной стратегии

3.3 Разработка механизмов реализации стратегии и оценка эффективности мероприятий по ее поддержанию

Заключение

Список использованной литературы

Стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое управление — это одна из важнейших функций менеджмента, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Процесс стратегического менеджмента обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое управление представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

Стратегическое управление — это управление, которое ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Цель работы: рассмотреть стратегическое планирование в банке на примере ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (ООО «ХКФ Банк»).

Задачи работы: — рассмотреть теоретические основы стратегического менеджмента;

— рассмотреть банк, его характеристику, анализ положения:

— сделать проект стратегии развития.

1. Теоретические основы стратегического менеджмента

1.1 Эволюция развития стратегического менеджмента

Понятие «менеджмент» широко известно не только специалистам в области управления. В самом общем смысле менеджмент означает профессионализм или даже искусство в деле эффективного управления организацией. При этом эффективное управление может обозначать разные понятия. Например, «неуклонное и последовательное продвижение в направлении установленных целей, или результаты, свидетельствующие о росте прибыли или снижении числа жалоб клиентов. Под этим могут подразумеваться успехи в повышении качества обслуживания, расширении сети филиалов или внедрении новых технологий производства. Ряд примеров подобного рода, показывающих широту понимания менеджмента, можно продолжить. Менеджмент — это эффективное управление, критерии оценки, качества которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других параметров. Таким образом, менеджмент — широкое понятие с неопределенными границами. Неопределенность возрастает, если сконцентрироваться на аспекте «искусства» управления. Искусство — это всегда присутствие чего-то субъективного, иррационального, интуитивного, выходящего за рамки рациональных схем и правил. Особенно значимо искусство управления в тех случаях, когда главные проблемы организации связаны с поведением и взаимоотношениями людей — самыми сложными проблемами организационной жизни.

Стратегический менеджмент как концепция управления возник в условиях:

* появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки, отличающихся большим числом переменных, сложным характером зависимостей, наличием случайных факторов и временных ограничений;

* быстрой сменяемости задач и необходимости ускорения реакции организации на изменения в окружающей среде;

* высокой цены ошибок от принятия неправильных решений

* отсутствия разработанных формализованных схем и процедур качественных неопределенных задач, характерных для менеджмента.

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Основная посылка бюджетирования и контроля — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы в будущем существенно не изменятся.

2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950;е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960;х — начала 1970;х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970;х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации.

1.2 Стратегический менеджмент как особая система управления

Стратегический менеджмент — это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей.

Роль стратегического менеджмента в управлении можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).

О роли стратегического менеджмента в управлении судят по степени, в которой оно обеспечивает равновесие организации с внешней средой, а также внутренние сбалансированность и устойчивость самой фирмы.

Одновременно это один из ключевых факторов конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также успешного выполнения им разнообразных требований, которые предъявляют к современной фирме ее многочисленные «соучастники"-потребители, инвесторы, менеджеры, исполнительный персонал, профсоюзы, хозяйственные контрагенты, государственные структуры, заинтересованные общественные движения и пр.

Определение стратегических решений в управлении как основополагающих означает, что существуют также и нестратегические решения — текущие или оперативные. Это деление является для курса фундаментальным. В то же время оно не может быть строгим и зависит скорее от контекста.

В качестве признаков стратегического менеджмента в управлении можно отметить следующие моменты:

1. Уникальны и выступают в форме предпринимательских инициатив.

2. Принимаются сравнительно редко и без выраженной периодичности.

3. Относительно долгосрочны.

4. Сконцентрированы в большей степени на проблемах взаимодействия фирмы с ее будущим окружением.

5. Многоаспектны.

6. Основываются на неполной, неточной и сильно обобщенной информации и, следовательно, сопряжены с высокими неопределенностью и незнанием, а также с существенными рисками.

Текущие решения противоположны по своим характеристикам: они более стандартны и повторяемы; принимаются достаточно регулярно; более краткосрочны; связаны преимущественно с поддержанием текущей конкурентоспособности; сориентированы скорее на внутренние процессы; основаны на более точной и детальной информации; менее рискованны и т. п.

Сами по себе стратегические решения и выбор определенной стратегии не являются чем-то принципиально новым: испокон века хороший руководитель должен был мыслить и действовать в соответствии с изменениями окружающих условий, как, бы предвосхищая грядущие опасности и возможности и своевременно проводя необходимые преобразования.

Вместе с тем появление систематического стратегического менеджмента в управлении считается продуктом развития западной (в первую очередь американской) практики и теории управления крупными корпорациями.

Основные черты стратегического менеджмента в управлении заключаются в том что, во-первых, современные условия исключают в большинстве случаев возможность затяжной адаптации к стратегически важным изменениям окружения, которая была типична для поведения фирм в первой половине столетия.

Во-вторых, новые условия формируют новый баланс между стратегической и оперативной работой фирмы (между стратегическими и текущими акциями).

Таким образом, стратегический менеджмент в управлении вполне «преемствен» в указанном отношении и сохранило основные достижения «предшественников».

1.3 Комплекс моделей и методик стратегического планирования

Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:

1. Анализ среды хозяйствования.

2. Формулировка целей бизнеса.

3. Стратегический анализ.

4. Процесс экономических расчетов.

5. Разработка программы действий и составление графика работ.

6. Формирование бюджета.

7. Мониторинг и корректировка плана.

Рассмотрим указанные этапы подробнее.

На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагностическим. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т. е. SWOT-анализом, методика которого в настоящее время является достаточно распространенной.

На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня — видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

На третьем этапе в ходе стратегического анализа фирма сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними. Таким образом цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования.

На четвертом этапе планирования проводятся экономические расчеты и обоснования стратегического плана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий: а) количественная оценка альтернатив; б) сравнение вариантов с позиции «выходной» доходности и требуемых ресурсов; в) выбор оптимального варианта.

На пятом этапе стратегического планирования разрабатывается программа действий и составляется график работ. Программа действий — это намечаемая и упорядоченная серия предстоящих действий, которые необходимы для достижения поставленных общих целей бизнеса. На этапе: во-первых, анализируются задачи для достижения целей; во-вторых, устанавливается очередность выполнения задач; в-третьих, определяется время для выполнения задач в графике очередности работ.

На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотя традиционно и недооценивается в российской экономической практике. Этап включает: 1) стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых.

На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, который не является стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки для создания новых планов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.

Таким образом, методологически различают жесткую и гибкую схему построения стратегического плана, причем вторая схема является предпочтительней, но она требует подготовленных специалистов.

2. Анализ и оценка системы стратегического управления в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

2.1 Описание объекта исследования

ООО «ХКФ Банк» (Генеральная лицензия Банка России № 316 от 13.10.2011 г) работает на российском рынке с 2002 года и является одним из лидеров банковской розницы в России. Банк зарекомендовал себя как надежный и стабильно развивающийся финансовый институт. Банк имеет рейтинги двух международных рейтинговых агентств: Moody’s — Ba3, прогноз «Стабильный», Fitch — ВВ-, прогноз «Стабильный».

ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (далее — ХКФБ, Банк) — банк со 100% иностранным капиталом, специализирующийся на предоставлении потребительского кредитования на территории Российской Федерации. Владельцем банка является крупнейшая частная финансовая группа Чехии, PPF Group. Банк начал работу на российском рынке потребительского кредитования в 2002 г., приобретя 98% долей ООО Инновационного Банка «Технополис», который работал на рынке с 1990 г. В 2003 г. Банк был переименован в Общество с Ограниченной Ответственностью «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (лицензия № 316 от 31 марта 2003 г.).

По состоянию на 31 января 2012 года уставный капитал ХКФБ составил 4 173 млн рублей.

По итогам 2011 года Банк занимает 32-ю позицию в рейтинге крупнейших российских банков по размеру активов и является 6-м крупнейшим в России банком на рынке кредитования, входит в топ-10 по региональному охвату банковской сети с более чем 1200 банковскими офисами в 7 федеральных округах: собственная банковская сеть Банка насчитывает свыше 1200 офисов различного формата, более 58 000 магазинов-партнеров, свыше 600 банкоматов. Партнерская сеть ХКФБ насчитывает свыше 20 000 юридических лиц, сотрудничающих с Банком в рамках кредитования, зарплатных проектов, вкладов, работы на финансовых рынках, среди которых государственные и коммерчески банки и компании, предприятия малого и среднего бизнеса по всей России.

Клиентская база Банка превысила 22 млн. человек.

В ноябре 2004 года государственная корпорация «АСВ» включило Банк в реестр банков-участников системы обязательного страхования вкладов (№ 170).

Организационная структура банка ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», представлена на рисунке 1 и выглядит следующем образом:

Рисунок 1 — Организационная структура ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

В соответствии со своей стратегией Банк активно реализует стратегию универсального розничного банка.

Приоритетными направлениями деятельности Банка является предоставление кредитов и полного спектра финансовых услуг физическим лицам на покупку потребительских товаров непосредственно в местах продаж, предоставление кредитов с использованием пластиковых карт и кредитов наличными через сеть собственных офисов, а также через партнерскую сеть. С октября 2008 года Банк активно реализует свою стратегию перехода в полноценный розничный банк путем предложения клиентам новой линейки депозитных продуктов (вклады, дебетовые карты, текущие счета, зарплатные проекты) через филиальную сеть.

По состоянию на конец 2011 года, доля кредитов наличными в общем портфеле Банка составила 46%, доля товарных кредитов — 37%, доля кредитных карт — 13%, остальные 4% приходятся на ипотечный портфель и автокредиты.

Банк предлагает своим клиентам с положительной кредитной историей доступ к новым продуктам и предложениям, используя прямую почтовую рассылку (direct mail), Интернет и телемаркетинговые кампании, что позволяет повысить эффективность взаимодействия с клиентами и увеличить прибыльность в среднесрочной и долгосрочной перспективах. В рамках этих мероприятий предлагаются такие продукты, как расчетная карта с лимитом овердрафта и кредиты наличными, которые стали предлагаться клиентам с 2006 года. В ноябре 2004 года Банк приступил к выпуску расчетных карт Maestro международной платежной системы MasterCard International. В ноябре 2008 Банк стал членом международной платежной системы VISA.

Одна из основных целей Банка — быть клиентоориентированным банком, который может предложить своим клиентам, как из числа существующих, так и из числа потенциальных потребителей, конкурентоспособные условия кредитования и вкладов, которые смогут удовлетворить потребительские запросы, а также полный спектр банковских и финансовых услуг для построения долгосрочных отношений с клиентом, таких как: вклады и текущие счета, дебетовые карты, интернет-банкинг, смс-оповещение и др.

Для продажи своих продуктов и услуг, а также с целью повышения качества обслуживания клиентов Банк использует хорошо развитую сеть собственных банковских офисов, общее количество которых составляет более 1200 офисов различного формата, и сеть банкоматов — свыше 600 на территории РФ. Клиенты Банка могут также использовать более чем 40 000 пунктов приема платежей для внесения платежей в счет погашения задолженности по кредиту благодаря сотрудничеству Банка с ФГУП «Почта России».

Миссия Банка: благодаря передовым технологиям Банк предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и стремится к взаимовыгодному сотрудничеству. Банк стремится быть банком № 1 для клиентов и партнеров на всех рынках, на которых представлен, как в отношении деловой практики, продаж, долгосрочной прибыльности, так и в отношении стабильного роста и корпоративной репутации. Цель работы и функции и обязанности сотрудников - создавать, поддерживать и продвигать высокие стандарты деловой практики в отношении клиентов, сотрудников, инвесторов и других заинтересованных лиц. Что означает ответственность, честность, следование нормам законодательного и регулятивного характера, высоким стандартам международной практики, а также уважение традиций и культур сообществ и территорий, где представлен Банк.

Схема управления Банком состоит из следующих элементов: общее собрание акционеров Банка, Совет директоров Банка, Ревизор, коллегиальный исполнительный орган — Правление Банка, единоличный исполнительный орган — Председатель Правления Банка, кредитный комитет, служба внутреннего контроля, структурные подразделения Банка.

Распределение полномочий между органами управления Банком осуществляется исходя из следующих принципов: важности принимаемых решений с точки зрения защиты прав и интересов акционеров, исходя из основных функций управления (планирование, организация, руководство и контроль), которыми наделены органы управления в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», сочетания самостоятельности и ответственности за конечные результаты работы Банка.

Высшим органом управления Банка является общее собрание акционеров Банка, принимающее важнейшие решения: утверждение Устава Банка, внесение в него изменений, выбор Совета директоров Банка и ревизора Банка, утверждение Положений об органах управления Банка, утверждение годовых бухгалтерских балансов и отчетов о прибылях и убытках, распределение прибыли Банка. Решает другие вопросы, отнесенные к его компетенции в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Банка.

Ревизор Банка осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Банка. Порядок деятельности и компетенция Ревизора Банка определены Уставом Банка и Положением о ревизоре.

Совет директоров Банка, состоящий из пяти человек, осуществляет общее руководство деятельностью Банка, в функции которого входит планирование, включающее выбор цели стратегии. Совет директоров Банка определяет приоритетные направления деятельности Банка, выбирает исполнительные органы Банка в целях стратегического планирования развития Банка, утверждает годовые планы доходов, расходов и прибыли Банка, рассматривает результаты деятельности Банка и принимает по ним соответствующие решения, утверждает внутренние документы Банка, определяющие политику Банка в сфере привлечения и размещения средств, управления за состоянием ликвидности Банка.

В целях защиты интересов инвесторов, Банка и его клиентов, обеспечения эффективности и результативности финансово-хозяйственной деятельности при совершении банковских операций и других сделок, эффективности управления активами и пассивами, банковскими рисками Совет директоров Банка создает систему внутреннего контроля Банка, утверждает Положение о службе внутреннего контроля и руководителя службы внутреннего контроля, утверждает планы службы внутреннего контроля, рассматривает отчеты о выполнении планов проверок, представленных службой внутреннего контроля. Решает другие вопросы, не отнесенные к компетенции общего собрания акционеров Банка в соответствии с Уставом Банка и Положением о Совете директоров Банка.

Служба внутреннего контроля является самостоятельным структурным подразделением Банка и действует на основании Устава Банка и Положения о службе внутреннего контроля, утверждаемого Советом директоров Банка.

Служба внутреннего контроля создается для осуществления внутреннего контроля и содействия органам управления Банка в обеспечении эффективного функционирования банка.

Служба внутреннего контроля осуществляет контроль за соблюдением сотрудниками Банка законодательства, нормативных актов и стандартов профессиональной деятельности, урегулирование конфликтов интересов, обеспечением надлежащего уровня надежности, соответствующего характеру и масштабам проводимых Банком операций и минимизацию рисков банковской деятельности.

Руководитель службы внутреннего контроля назначается и освобождается от должности Правлением Банка по согласованию с Советом директоров Банка.

Руководитель службы внутреннего контроля в своей деятельности подотчетен Совету директоров Банка.

Руководителю службы внутреннего контроля не подчинены иные подразделения Банка.

Правление Банка состоит из трех человек: Председателя Правления Банка, заместителя Председателя Правления Банка, главного бухгалтера.

Правление Банка и Председатель Правления Банка осуществляют руководство текущей деятельностью Банка и действуют на основании Устава Банка и Положения о Правлении Банка. К компетенции исполнительного органа относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров Банка и Совета директоров Банка.

Правление Банка осуществляет исполнительно-распорядительные функции, координирует и контролирует работу служб и подразделений аппарата Банка, вырабатывает кредитную и процентную политику Банка, определяет порядок и условия привлечения и размещения денежных средств, устанавливает размеры комиссионного вознаграждения за оказываемые услуги, разрабатывает и представ-ляет Совету директоров Банка годовые планы работы Банка, организует внутренний контроль, осуществляет анализ работы служб и подразделений Банка и организует их взаимодействие.

Председатель Правления Банка решает все вопросы текущей деятельности Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров Банка, Совета директоров Банка и Правления Банка.

Председатель Правления Банка без доверенности действует от имени Банка, представляет его интересы, совершает сделки от имени Банка, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Банка, в соответствии с решениями Правления Банка.

Исполнительный орган Банка организует выполнение решений общего собрания акционеров Банка и Совета директоров Банка.

Кредитный комитет является коллегиальным органом, подотчетен Правлению Банка. Кредитный комитет Банка является основным органом, обеспечивающим реализацию политики Банка по предоставлению кредитов, и действует на основании Положения о Кредитном комитете Банка.

Руководство экономической деятельностью Банка осуществляет заместитель Председателя Правления Банка, который контролирует работу Банка по вопросам управления и контроля за рисками, финансового мониторинга, организации наличного денежного обращения в Банке, выполнения пруденциальных норм деятельности Банка и обязательных резервных требований, установленных Банком России.

Планово-экономический отдел осуществляет планирование показателей финансовой деятельности Банка, организацию налично-денежного обращения в Банке и контроль за соблюдением клиентами Банка Порядка работы с денежной наличностью, обеспечивает выполнение пруденциальных норм деятельности Банка и резервных требований, установленных Банком России. Планово-экономический отдел возглавляет начальник, который осуществляет руководство деятельностью отдела, осуществляет предварительный контроль за соблюдением обязательных экономических нормативов и состоянием ликвидности банка при выдаче кредитов.

Валютный отдел осуществляет проведение расчетов, связанных с экспортно-импортными операциями клиентов, осуществляет валютный контроль за законностью экспортно-импортных операций, проводимых клиентами Банка, проводит операции по купле и продаже иностранных валют за рубли у юридических лиц, осуществляет учет средств в иностранной валюте для обязательной продажи на валютном рынке. Валютный отдел возглавляет начальник валютного отдела, который осуществляет руководство деятельностью отдела.

Главный бухгалтер осуществляет руководство учетно-операционным отделом и отделом внутрибанковских операций и налогового учета. Главный бухгалтер отвечает за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное и достоверное представление бухгалтерской отчетности, сохранность бухгалтерских и первичных документов, осуществляет контроль за имуществом Банка, организует внутрибанковский контроль.

Отдел по управлению рисками является ответственным за координацию управления, своевременное выявление и оценку рисков, возникающих в банковской деятельности, оптимальное распределения ресурсов между всеми видами активных операций Банка и эффективное их использование.

Отдел по ценным бумагам и депозитам является ответственным за проведение операций с ценными бумагами, депозитами и векселями, а также осуществляет деятельность по ведению реестра акционеров, организации подготовки общих собраний акционеров банка.

Учетно-операционный отдел функционирует как подразделение, обеспечивающее расчетное обслуживание клиентов.

Отдел внутрибанковских операций и налогового учета ведет учет по внутрибанковским счетам, производит расчет заработной платы работников Банка, обеспечивает своевременное представление бухгалтерской, статистической и иной отчетности в установленных объемах.

Отдел кассовых операций обеспечивает кассовое обслуживание клиентов и осуществляет прием наличных денежных средств от юридических и физических лиц в операционное и послеоперационное время (вечерняя касса), своевременное и полное обеспечение наличными денежными средствами дополнительных офисов Банка, исходя из потребностей клиентов.

Отдел кассовых операций возглавляется начальником отдела кассовых операций, который несет ответственность за сохранность денежных средств и ценностей в хранилище вместе с должностным лицом, назначенным в соответствии с распорядительным документом Банка.

Начальник отдела кассовых операций обеспечивает сохранность денежных средств и ценностей в хранилище, организацию кассового обслуживания клиентов, контроль за оприходованием наличных денег, поступивших в кассы Банка.

Отдел автоматизации обеспечивает поддержку программных средств, используемых в Банке, разработку нового и совершенствование используемого программного обеспечения, оказание методической помощи подразделениям Банка по вопросам использования установленных программных средств. Отдел автоматизации возглавляет начальник отдела автоматизации, подчиняется Председателю Правления Банка.

Юридический отдел осуществляет правовое обеспечение работы Банка и защиту его интересов. В его функции входит: методическое руководство правовой работой Банка, правовая помощь отделам и специалистам, проверка документов, представ-ленных клиентами для открытия счетов, заключение договоров банковского счета. Юрисконсульт и юрист юридического отдела представляют Банк по доверенности в судебных органах, оформляют и ведут исковые производства, дела о банкротстве клиентов, претензионно-договорную работу и подчиняются Заместителю Председателя Правления Банка.

Секретарь-инспектор по кадрам — осуществляет информационное, документационное и организационно-техническое обслуживание деятельности Банка, ведет кадровую работу. Подчиняется непосредственно заместителю Председателя Правления Банка.

Ответственный сотрудник по противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма (ответственный сотрудник) осуществляет разработку и реализацию правил внутреннего контроля в целях противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма, программ его осуществления и иных внутренних организационных мер в указанных целях, а также организует представление в уполномоченный орган по противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма, сведений в соответствии с Федеральным законом «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма» и нормативными актами Банка России.

Ответственный сотрудник действует на основании «Правил внутреннего контроля в целях противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, а также предотвращения финансирования террористической деятельности» и должностной инструкции.

Ответственный сотрудник назначается Председателем Правления Банка, подотчетен ему и независим в своей деятельности от других структурных подразделений банка.

Служба безопасности — обеспечивает: экономическую безопасность Банка, защиту информационных технологий, охрану Банка с использованием сил физической охраны и технических средств, режим и внутрибанковскую безопасность, поддерживает и развивает взаимодействие с правоохранительными органами, органами государственной власти и управления, службами безопасности банков, предприятий, организаций и ведомств. Службу безопасности возглавляет начальник, который осуществляет руководство деятельностью службы.

Кредитное управление — проводит единую кредитную политику; формирует качественный и высокодоходный кредитный портфель; разрабатывает рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики Банка в области размещения кредитных ресурсов, внесению изменений и дополнений в нормативные документы Банка; организует кредитование Банком в рублях и иностранной валютах юридических и физических лиц. Кредитное управление возглавляет начальник отдела, который подчиняется Председателю Правления Банка.

Отдел розничного кредитования — организует кредитование физических лиц в соответствии с требованиями Положения о потребительском кредитовании физических лиц; разрабатывает и внедряет новые кредитные продукты; проводит единую кредитную политику; формирует качественный и высокодоходный кредитный портфель; разрабатывает рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики Банка в области размещения кредитных ресурсов. Руководит Отделом розничного кредитования начальник, который подчиняется начальнику Кредитного управления.

Отдел коммерческого кредитования — проводит единую кредитную политику; организует кредитование корпоративных клиентов; организует и осуществляет кредитование Банком в рублях и иностранных валютах юридических лиц, индивидуальных предпринимателей, кредитных организаций и небанковских учреждений; разрабатывает и совершенствует методологию кредитования клиентов Банка. Руководит Отделом коммерческого кредитования начальник, который подчиняется начальнику Кредитного управления.

Управление корпоративного бизнеса и ритейла — обеспечивает выполнение Банком плановых финансовых показателей; руководит всеми структурными подразделениями Банка в части организации обслуживания клиентов; организует маркетинговую деятельность в Банке; осуществляет организацию и контроль работы дополнительных офисов Банка. Управление корпоративного бизнеса и ритейла возглавляет начальник, который подчиняется непосредственно Председателю Правления Банка.

Дополнительные офисы Банка — являются внутренними структурными подразделениями Банка. В своей деятельности руководствуются «Положением о дополнительном офисе».

Отдел розничного бизнеса — осуществляет планирование деятельности дополнительных офисов Банка; разрабатывает и внедряет единые стандарты при обслуживании клиентов, контролирует их соблюдение; организует и проводит рекламные мероприятия по продвижению услуг Банка; проводит регулярный мониторинг качества продаваемых в отделениях банковских услуг. Отдел розничного бизнеса возглавляет начальник, который подчиняется непосредственно Председателю Правления Банка.

Инспектор по кадрам — оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами Председателя Правления Банка; ведет установленную документацию по кадрам; принимает, заполняет, хранит и выдает трудовые книжки; ведет табельный учет рабочего времени. Инспектор по кадрам подчиняется непосредственно Заместителю Председателя Правления Банка.

Старший инспектор по кадрам — оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами Председателя Правления Банка; ведет установленную документацию по кадрам; принимает, заполняет, хранит и выдает трудовые книжки; ведет табельный учет рабочего времени; осуществляет контроль за своевременным предоставлением очередных отпусков; ведет учет работников Банка, в установленном порядке оформляет и хранит их личные дела. Старший инспектор по кадрам подчиняется непосредственно Заместителю Председателя Правления Банка.

Административно-хозяйственный отдел — обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений Банка, в которых расположены подразделения Банка; организует проведение ремонтных работ помещений Банка, осуществляет контроль за качеством выполнения ремонтных работ; несет ответственность за технику безопасности. Административно-хозяйственный отдел возглавляет начальник, который осуществляет руководство деятельностью отдела.

Транспортный отдел — обеспечивает перевозку работников Банка, осуществляет курьерские функции, производит текущий ремонт и техническое обслуживание автотранспортных средств.

Каждое структурное подразделение Банка осуществляет свою деятельность на основании соответствующих внутрибанковских Положений, содержащих основные функции, стоящие перед отделами, службами и внутренними подразделениями Банка, которые утверждаются Правлением Банка и Советом директоров Банка (Положение о СВК). Сотрудники Банка осуществляют свою деятельность в соответствии с должностной инструкцией.

Для обеспечения эффективной деятельности на рынке Банк регулярно проводит маркетинговые исследования, направленные на изучение макроэкономических показателей рынка, исследования конкурентов, а также исследования целевой аудитории. Исследования проводятся как с использованием внутренних ресурсов Банка, так и с привлечением аутсорсинговых агентств, специализирующихся на маркетинговых исследованиях.

Проведение исследований и анализ результатов исследований являются одним из наиболее важных процессов в развитии кредитной организации. Они позволяют эффективно планировать маркетинговую и корпоративную стратегию Банка на российском рынке потребительского кредитования и банковских услуг, способствуют расширению спектра кредитных продуктов и создают дополнительные перспективы для увеличения объемов бизнеса и удержания лидирующих позиций в сегменте потребительского кредитования.

Банк постоянно стремиться повысить свою узнаваемость, знание рекламы, пользование продуктами и услугами по сравнению с конкурентами.

Последние результаты глобальных исследований: По результатам исследований ГфК Русь «FMDS — Рынок розничных банковских услуг в России. 4-й квартал 2011 г.» Банк Хоум Кредит: находится на 5 месте среди банков по спонтанному знанию и знанию с подсказкой; входит в ТОП-10 банков по знанию рекламы (спонтанному и с подсказкой); входит в ТОП-10 банков по охвату рекламой территории России среди розничных банков; занимает 4 место среди банков по уровню пользования услугами банков (пользование когда-либо); занимает 3 место среди банков по коэффициенту конверсии (Conversion Rate — показывает, насколько осведомленность о Банке конвертируется в опыт пользования его услугами); занимает 1 место среди банков по такому параметру имиджа, как «дает доступные кредиты».

Согласно последним результатам исследований, проведенных Банком на основе информации о деятельности банков-конкурентов, основными конкурентами Банка в сегменте кредитов и кредитных карт для населения являются: Сбербанк, ВТБ24, Русский стандарт, Альфа-Банк, Райффайзенбанк, ОТП-Банк, ТКС, Банк ТРАСТ, Росбанк, МДМ-Банк. На рынке срочных вкладов — Сбербанк, ВТБ24, Банк Москвы, Росбанк, МДМ-Банк, Промсвязьбанк, Уралсиб, Райффайзенбанк, Альфа-Банк, Россельхозбанк, Газпромбанк, ТРАСТ.

Преимущества Банка и предоставляемых им продуктов и услуг:

— успешный опыт и глубокие знания рынка потребительского кредитования; - конкурентоспособные продукты и услуги; - клиентская база с информацией о более 20 миллионов клиентов; - большое количество магазинов-партнеров, сотрудничающих с Банком по программе потребительского кредитования; - современные технологии, знание рынка и клиента; - широкая дистрибьюторская сеть; - возможность быстрой адаптации к рыночным условиям; - высокая узнаваемость бренда; - широкое географическое покрытие — присутствие во всех территориальных округах России; - высокий уровень достаточности капитала.

Высокий потенциал Банка:

1. Большой потенциал для развития банковских услуг в России в целом (по сравнению со странами Центральной и Восточной Европы), российский рынок еще недостаточно хорошо развит (в отношении % потребительских кредитов к ВВП страны). 2. Выход в новые сегменты потребительского кредитования, которые Банк считает пока недостаточно развитыми — мебель, строительные материалы, одежда, медицина, туризм. 3. Расширение региональной дистрибьюторской сети, в том числе за счет развития альтернативных каналов — через агентскую сеть, что не требует существенных затрат и предлагает большие возможности для будущего роста, а также через сеть низкозатратных офисов. 4. Повышение лояльности клиентов за счет предложения конкурентоспособных простых и понятных продуктов и услуг, новых более развитых сервисов, таких как Интерент-банкинг, СМС-оповещение, Мобильный Банк. 5. Потенциал развития депозитной базы и зарплатных проектов за счет накопленной информации по клиентской базе — предложения интересных продуктов, комплексных продуктов, которые будут удовлетворять потребностям клиентов, как физических, так и юридических лиц. 6. Высокий потенциал роста сегмента корпоративных клиентов за счет большого количества партнеров предприятий малого и среднего бизнеса.

Банк постоянно совершенствует не только свою продуктовую линейку, но и уровень сервиса и качество дополнительных услуг.

Анализируя рынок банковских услуг и в первую очередь кредитования физических лиц, можно сделать вывод, что спрос на банковские услуги населения отражает уровень экономического развития регионов России, среди которых наиболее развитыми в отношении объемов кредитов, выданных физическим лицам, являются Центральный, Приволжский и Сибирский федеральные округа России. В тоже время менее развитыми округами России являются Южный, Дальневосточный и Северо-Кавказский округа.

При анализе бизнеса Банк в первую очередь опирается на свои региональные подразделения, открытые в различных регионах России. Существующая сеть филиалов, представительств и внутренних структурных подразделений позволяет Банку активно действовать практически на всей территории Российской Федерации. В 2011 году Банк открыл новый филиал в Дальневосточном федеральном округе и по состоянию на сегодняшний день представлен в 7 федеральных округах, что существенно расширяет возможности Банка в рамках его основной деятельности на территории Российской Федерации.

Проведем анализ ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» с помощью матрицы БКГ.

Таблица 1 — Матрица БКГ для ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Розничное направление является приоритетом в работе ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», что означает оказание всего спектра банковских услуг. В настоящее время ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» остается одним из лидеров рынка банковский услуг и продолжает расширять их ассортимент, предлагая новые услуги и выгодные условия, а так же квалифицированный сервис.

После появление различных конкурентов доля рынка ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»" значительно уменьшилась, но это в меньшей степени повлияло на изменение объемов выдаваемых кредитов.

ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк"на сегодняшний день является «Дойной коровой».

Наилучшей стратегией будет являться рост и увеличение доли рынка.

Для того, чтобы обеспечить благополучное положение компании на рынке, необходимо следовать следующим стратегиям развития бизнеса:

Необходимо осуществить внедрение технологии CRM, оборудование Call-центра.

Внедрение системы стимулирования предприятий.

Анализ рынка, а так же внедрение новых продуктов.

Учитывая, что основную долю в пассивах Банка занимают депозиты физических лиц, существует риск массового оттока вкладов, связанного с возможностью применения в отношении Банка «черного PR», от которого не застрахован ни один банк. Принимая во внимание острую конкуренцию среди кредитных организаций, существует риск ухода с обслуживания крупных предприятий и организаций. В связи с этим Банк постоянно совершенствует качество обслуживания клиентов, предлагает им новые услуги, внедряет новые технологии обслуживания.

Угрозы внешней среды для ООО «ХКФ Банк» также связаны с проведением политических и социальных реформ в Российской Федерации. Данные риски являются факторами финансовых потерь для большинства инвесторов, вкладывающих денежные средства в ценные бумаги, в том числе и в Облигации Банка.

Правовой риск, связан с законодательными изменениями, в первую очередь с изменением существующих и появлением новых законодательных норм, которые могут привести к потерям инвесторов (снижением стоимости Облигаций, ухудшением ликвидности рынка). Среди возможных негативных последствий законодательных изменений следует отметить: изменение прав инвесторов, дополнительные затраты и потери для банка и инвесторов.

Экономические риски связаны как с текущим состоянием мировой экономики, так и со слабостью российской экономики. Слабость российской экономики заключается в ее зависимости от конъюнктуры мировых сырьевых рынков и дефиците инвестиционных ресурсов, направляемых в реальный сектор экономики для поддержания воспроизводства на существенном уровне и его расширения. Инфляционный риск как составляющая экономического риска актуален, поскольку сами Облигации и выплаты по ним номинированы в рублях Российской Федерации. Инфляция может снизить реальный размер будущих выплат по ним.

Риск наступления форс-мажорных событий (землетрясений, наводнений и т. п.). В случае введения чрезвычайного положения и забастовок в стране и регионе, в которых Эмитент зарегистрирован в качестве налогоплательщика и/или осуществляет основную деятельность, Банк исполняет обязательства в соответствии с действующим законодательством и правилами чрезвычайного положения.

Кредитный риск связан с невозвратом или несвоевременным возвратом заемщиками кредитов, полученных от Банка. Рост просроченной задолженность по выданным кредитам приводит к снижению уровня ликвидности и доходности Банка.

Процентный риск связан с неблагоприятным изменением процентных ставок, которое может повлечь за собой сокращение чистых процентных доходов Банка. Вследствие этого может уменьшиться прибыль и капитал кредитной организации. С целью предупреждения процентного риска Банк проводит мониторинг изменения ставок на финансовых рынках и осуществляет контроль за структурой активов и пассивов Банка и анализ ее эффективности.

Валютный риск, связан с неблагоприятным изменением курсов иностранных валют и наличием открытой позиции Банка в иностранных валютах. Контроль за данным видом риска в Банке осуществляется путем контроля за соблюдением лимитов валютной позиции, устанавливаемой Банком России, и установлением сублимитов на открытую валютную позицию филиалов Банка. Банк строго придерживается установленных лимитов, не допуская их нарушения. В случае роста нестабильности на валютном рынке Банк стремится поддерживать открытые валютные позиции в соответствующих валютах близкими к нулю.

Риск ликвидности, связан с возможностью несовпадения сроков востребования активов и обязательств Банка. Ликвидность Банка является существенным фактором его надежности и отражает способность Банка своевременно и в полном объеме исполнять свои обязательства. Банк выполняет нормативы ликвидности, установленные Банком России. Для предупреждения потери ликвидности Банк осуществляет контроль за соответствием сроков размещения активов и привлечения финансовых ресурсов.

Операционный риск, связан с наличием ошибок, происходящих, как правило, по техническим причинам, а так же в результате операционных сбоев, приводящих к финансовым потерям. Данный риск не влечет за собой неисполнение Банком своих обязательств, а только задержку в сроках их исполнения.

В деятельности Банка нет существенных правовых рисков, в том числе рисков, связанных с изменением валютного регулирования, налогового законодательства. Банком соблюдаются все действующие нормативно-правовые акты, регулирующие его деятельность.

Взаимодействие банка с внешней средой можно представить отношениями банка с поставщиками, Поставщики. Ими являются все физические и (или) юридические лица, обеспечивающие любой банк необходимыми трудовыми, материальными средствами, основными фондами и финансовыми ресурсами.

В условиях рыночной экономики они действуют исключительно на договорной основе. Основными целями взаимоотношений банков и банковских учреждений с поставщиками являются:

· стремление снизить издержки на всех видах ресурсов, но ни в коем случае не в ущерб качеству банковских услуг или срокам их предоставления. Для каждого банка это означает эффективное использование производственных площадей, что приводит к абсолютному и относительному снижению величины арендной платы и сроков оборачиваемости финансовых ресурсов; # налаживание и поддержка долгосрочных отношений с несколькими поставщиками, которые постепенно превращаются в своего рода продолжение производственных и организационных подразделений банка;

· создание для них как бы гарантированного рынка. Но в то же время каждый банк требует гарантированную доставку конкретного ресурса в необходимом количестве и требуемом качестве непосредственно на рабочее место, точно в срок, минуя складские помещения, технический контроль и прочие дополнительные звенья.

Для осуществления этих целей необходимы такие условия, как наличие конкуренции между поставщиками, подрядчиками, субподрядчиками; полная сбалансированность между отдельными этапами процесса предоставления банковских услуг; осуществление взаимных консультаций и других видов прямого сотрудничества между банками и их поставщиками.

Основными формами взаимоотношений банков с разными клиентами в рыночной экономике являются:

а) собственная электронная сеть, которая оптимальнее всего может быть использована банками, придерживающимися продуктовой и торговой концепции маркетинга;

б) независимые поставщики — юридические и (или) физические лица, использование которых целесообразно при вхождении банка в новый рынок (рыночный сегмент, «нишу», «окно»); их высокий авторитет; наличие достаточно сильной конкуренции. Часто банку приходится вытеснять конкурентов, которые пользуются услугами тех же поставщиков, но на менее выгодных условиях. Кроме того, независимые поставщики обеспечивают более полное удовлетворение спроса своих клиентов-банков, обеспечивая последних сопутствующими товарами (услугами). На практике чаще всего услугами независимых поставщиков пользуются банки, которые осуществляют свою маркетинговую деятельность при помощи производственной, торговой и социальной концепций;

в) зависимые поставщики, чья деятельность ориентирована главным образом на удовлетворение интересов потребителей-банков в соответствии с осуществляемой маркетинговой стратегией. С их помощью можно осуществлять качественную рекламную деятельность, регулярно пополнять систему маркетинговой информации о состоянии денежных рынков и рынков ценных бумаг, деятельности конкурентов, обеспечивать контроль за количеством предоставленных услуг и поддерживать личностные отношения с важнейшими клиентами. Использование зависимых поставщиков нецелесообразно при небольшом количестве предоставленных услуг на конкретном рыночном сегменте и отдельным, или случайным, клиентам.

Посредники. Посредники — это юридические и (или) физические лица, которые являются связующим звеном рынка между банками и банковскими учреждениями и клиентами.