Суть организационного регламентирования состоит в определении правил, неизбежных для выполнения и устанавливающих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т. д.).Распорядительные методы осуществятся в форме:
приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций. Так как участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их надлежащие методы управления значимы и тесно соединены с иными методами управления. Для примера использования социально-экономическиъ методов на анализируемой компании, выделим следюущие элементы кадровой политики: -выплачиваются пособия при рождении ребенка;
— создадутся и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта), профессиональные праздники (День торговли и т. д.);
— к юбилеям, проводам на пенсию образуются торжественные мероприятия с вручением ценных подарков;
— выдается материальная помощь, нужная для участия детей сотрудников во разнообразных соревнованиях, конкурсах, олимпиадах. Кроме методов управления особенное внимание при исследовании механизма управления компании.
ООО «Агес» нужно уделить работающим инструментам управления. К ним причисляют:
политика бюджетирования;
— политика маркетинговых усилий;
— создание единой информационной системы;
Такие инструменты управления компанией пока еще находятся на стадии внедрения и говорить об их результативности пока рано. Организация работ по внутрифирменному планированию на ООО «Агес» строится по методу «сверху вниз» — руководство органиазцииназначает цели и задачи, например, плановые показатели по прибыли. Далееданные показатели детализируются и включаются в планы подразделений. Более результативновводится единая информационная система, разрешающая упростить отчетность и увеличить оперативность поступления информации о текущей ситуации в компании руководству ООО «Агес». Глава3. Разработка мероприятия по повышению эффективности управления на предприятии ООО «Агес"3.
1. Внедрение отдела маркетинга на предприятие.
Целью разработки проекта в данной работе является совершенствование эффективности управления маркетинговой деятельности на предприятии ООО «Агес». В ходе проектирования предлагается создать службу маркетинга в составе одного человека. Новая система организации маркетинга позволит увеличить реализацию товаров, а также прибыль от реализации. Период реализации проекта один месяц, это время потребуется на организацию рабочего места и поиск сотрудника. Объектом разработки данной работы является служба маркетинга и концепция маркетинга. Целью объекта разработки является повышение сбыта продукции путем организации службы маркетинга, в ведении которой будет находиться разработка, внедрение и контроль стратегии маркетинга на ООО «Агес».Для достижения поставленной цели предлагаются следующие проектные решения:
Служба маркетинга — функциональное центральное звено в управлении ООО «Агес», которое вместе с финансовым, кадровым и прочими подразделениями формирует единый интегрированный процесс, который направлен на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли. Служба маркетинга создастся как отдельное подразделение. Службе маркетинга отводятся функции, связанные с планированием ассортимента и сбытом продукции, маркетинговые исследования, реклама. Служба маркетинга будет образована с целью:
наибольшей адаптации компании к требованиям рынка, увеличения эффективности функционирования организации;
— влияния на рынок и потребительский спрос с помощью всех доступных средств в целях основания его в необходимых для компании направлениях;
— развития и поощрения в организации творческого подхода к решению начавшихсяв следствии проведения маркетинговых исследований технических и хозяйственных проблем, и главным образом, по улучшению и повышению качества продукции и услуг. Установленные перед службой цели достигаются решением вытекающих задач:
комплексного изучения рынка;
— раскрытие потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей рынка;
— планирование товарного ассортимента и цен;
— разработки мер для более полного удовлетворения имеющегося спроса;
— разработки мер по улучшению управления и продаж. Предлагаемая организационная структура службы маркетинга ООО «Агес» будет включать одного сотрудника — маркетолога. Маркетологподчинен генеральному директору. Проектируемая организационная структура управления службы маркетинга будет действенной и мобильной, сориентированной на предпочтенную стратегию маркетинга ООО «Агес». Аргументированный диапазон управления и незначительное количество иерархических уровней разрешитрезультативно управлять работой структурных подразделений службы маркетинга и до минимума ограничить искажение информации и управленческих решений при их переходе от одного уровня к другому. Принципы, установленные при организации аппарата управления, позволят избежать смешивания функций линейного и функционального руководства, что в результате скажется на качестве и оперативности принятия, контроля и реализации управленческих решений. По плану на каждое рабочее место приходится по одному персональному компьютеру и ксерокс один на всю компанию.
В службе маркетинга для автоматизации работ персоналаесть локальная компьютерная сеть и применен программный продукт фирмы Microsoft и т. д., она будет расширена на присоединенные компьютеры. Из-за специфики работы службе маркетинга не нужно часто менять компьютерную технику и программный продукт, в связи с последними достижениями в компьютерной сфере, что при низких затратах на ее приобретение не потребует значительных капитальных вложений на ее обновление. В итоге, образованная система управления службы маркетинга будет снабжена средствами оргтехники, что увеличит мобильность и результативность ее работы. Большой образовательный ценз при приеме на работу позволит увеличить интеллектуальный и профессиональный потенциал сотрудников службы маркетинга. Нужное знание иностранного языка разрешит свободно и оперативно контактировать с клиентами из разных стран. Владение персональным компьютером даст потенциалперсоналубыстро получать, обрабатывать и передавать информацию, как по локальной сети службы маркетинга, так и через глобальную сеть INTERNET. Применение интеллектуальныхвозможностей творческих сотрудников, занимающихся интенсивным интеллектуальным трудом, с возрастом свыше 45 лет непродуктивно. К тому же, привлекая молодых, энергичных сотрудников, за место более зрелых позволит избежать консервативности и шаблонности в работе. Стаж работы на аналогичных должностях непременный для быстрого включения сотрудников в работу службы маркетинга, а также для уменьшения расходов по обучению и увеличения качества их работы. Комплектование службы маркетинга кадрами будет происходить на конкурсной основе, по требованиям указанным выше, кадровой службой предприятия. Отдел маркетинга будет взаимодействовать со всеми службами предприятия. Таким образом, проектируемая система управления службы маркетинга будет весьма эффективной, с наименьшими затратами на содержание и наибольшей отдачей. Все это позволит эффективно разрабатывать, внедрять, координировать и контролировать маркетинг на ООО «Агес», что отразится на улучшении его производственно-хозяйственной деятельности.
3.2 Экономический эффект от предложенного мероприятия.
Оценка эффективности совершенствования организации службы маркетинга сводится к оценке эффективности создания отдела маркетинга на предприятии. При расчете экономической эффективности создания отдела маркетинга учитывается в качестве результата возможное увеличение товарооборота. В состав затрат при расчете эффективности включаются только единовременные и текущие затраты предприятия без повторного счета. Единовременные затраты на создание маркетингового отдела рассчитываются по формуле:
Зе = Зе1+Зе2+Зе3+Зе4, (3.1) где: Зе — общие капитальные вложения, связанные с внедрением отдела маркетинга, руб.; Зе1 — затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, оргтехники, руб.; Зе2 — затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (принимаются равными 5% стоимости вычислительной техники, периферийных устройств, оргтехники), руб.; Зе3 — затраты на приобретение новых бланков и других средств документационного оформления, вспомогательных плат для ПК (принимаются равными 7% от стоимости вычислительной техники, периферийных устройств, оргтехники), руб.;Зе4 — затраты на приобретение прикладных программ для вычислительной техники, руб. Вследствие организации службы маркетинга основные функции менеджера по сбыту и специалиста по товарной политике остаются прежними, и для их дальнейшей деятельности не требуется дополнительных затрат. Для работы специалиста по рекламе и стимулированию сбыта, а также работы специалиста по маркетинговым исследованиям необходимо приобрести персональный компьютер и пакеты прикладных программ для каждого из них. Таким образом: Зе1 = 21 000 руб., компьютер Зе2 = 1050 руб., Зе3 = 1470 руб., Зе4 = 4000 +3600 = 7600 руб., программное обеспечение (MarketingExpert, Касатка) для маркетолога. Зе = 21 000 + 1050 + 1470 + 7600 = 31 120 руб. Таблица 3.1 — Единовременные затраты на внедрение новой должности, руб. Единовременные затраты на внедрение новой должности.
СуммаЗатраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, оргтехники21 000.
Затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления1050.
Затраты на приобретение новых бланков и других средств документационного оформления, вспомогательных плат для ПК1470.
Затраты на приобретение прикладных программ для ЭВМ7600.
Итог31 120.
Годовые текущие затраты, связанные с внедрением дополнительного менеджера на предприятии определяются по формуле:
Зтек = Зо + Зотч +Зк +Зканц + Зпт +Зпр, (3.2) где Зтек — годовые текущие затраты, руб.;Зо — основная и дополнительная заработная плата маркетолога;
Зотч — отчисления от зарплаты;
Зк- командировочные расходы;
Зканц — канцелярские и типографские расходы;
Зпт — почтово-телеграфные расходы;
Зпр — прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов. Определяется годовая заработная плата маркетолога. Зо = 20 000*12= 240 000 (руб.) Основная и дополнительная заработная плата маркетолога составляют 240 000 руб. Страховые взносы рассчитываются как проценты от основной и дополнительной зарплаты, на 01.2013 В сумме они составляют 30%.Зотч = 0,30*240 000= 72 000 (руб.)Коммерческие расходы рассчитываются как 30% от основной и дополнительной зарплаты и составляют 72 000 руб. Зк = 0,3*240 000= 72 000 (руб.)Канцелярские и типографские расходы составляют 2% от основной и дополнительной зарплаты и составляют 5760 руб. Зканц = 0,02*24 000= 5760 (руб.)Почтово-телеграфные расходы составляют 10% от основной и дополнительной зарплаты. Зпт = 0,1*240 000= 24 000 (руб.)Прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов берутся как 20% от основной и дополнительной зарплаты и составляют 48 000 руб. Зпр = 0,2*240 000= 48 000 (руб.)Зтек = 240 000+72000+72 000+5760+24 000+48000= 461 760 (руб.)Текущие затраты менеджера представлены в таблице 3.2Таблица 3.2 — Текущие затраты на маркетолога, руб. Вид затрат.
Сумма по проекту Заработная плата240 000.
Страховые взносы72 000.
Командировочные расходы72 000.
Канцелярские и типографские расходы5760.
Почтово-телеграфные расходы24 000.
Прочие управленческие расходы48 000.
Итого461 760.
Годовые текущие затраты, связанные с внедрением менеджера составят 461 760 руб. Единовременные затраты на внедрение менеджера составили 31 120 рублей, а текущие годовые затраты равны 461 760 рублей. Общие затраты на реорганизацию отдела маркетинга на предприятии ООО «Агес» составят:
Зобщ = Зе + Зтек (3.3)Зобщ = 31 120 + 461 760 = 492 880 руб. Увеличение постоянных затрат (управленческих расходов) может быть оправдано перспективой увеличения объема продаж в результате ведения активной маркетинговой деятельности на предприятии. Реально оценить эффективность предлагаемых мероприятий довольно сложно, хотя, учитывая мировой опыт, эффективность работы может повыситься до 40%. Сюда входит как увеличение объема продаж, так и повышение эффективности работы специалистов и улучшение психологического климата в коллективе. В нашем случае, ожидаемый эффект от увеличения маркетинговых затрат состоит в увеличении товарооборота на 40% по отношению к прошлому году (то есть на ΔВыр = 63 165 тыс.
руб.), тогда выручка составит 221 077 тыс.
руб. Если в результате деятельности отдела маркетинга будет достигнута запланированная выручка от реализации, то экономический эффект (Ээфф) организации отдела маркетинга можно определить:
Ээфф = ΔВыр / Зобщ (3.4)Таким образом: Ээфф = 63 165 000 / 492 880 = 128,15 руб. Расчет экономической эффективности создания отдела маркетинга на предприятии ООО «Агес» сведен в таблицу 3.
3.Таблица 3.3 — Показатели экономической эффективности организации отдела маркетинга на предприятии ООО «Агес"Показатели.
Единицы измерения.
Значение показателя.
Затраты на организацию отдела маркетингаруб.
492 880 В том числе: - единовременныеруб.
31 120 - годовые текущиеруб.
Планируемое увеличение выручки от реализации тыс. руб.
Планируемый годовой объем выручки от реализации продукции тыс. руб.
Экономический эффект на 1 руб. затрат на реорганизацию отделаруб.
128,15Таким образом можно сделать вывод, что на каждый рубль дополнительных затрат, связанных с организацией отдела маркетинга на предприятии ООО «Агес», будет приходиться 128,15 рубля товарооборота. Полученный показатель достаточно высок, что говорит об эффективности внедрения данного мероприятия. Социальный эффект от предложено мероприятия представлен в приложении 12.
Заключение
.
Таким образом, проанализировав управление на малом предприятии ООО «Агес», мы можем сделать следующие выводы: Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента в компании являются: 1. штатное расписание, 2. должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ООО «Агес» не имеется. Это не дает возможности построить результативную систему контроля заработой аппарата управления в компании и образовываетзначительные трудности при выявлении недостатков организационной структуры управления. ООО «Агес» является целостным объектом управления. Направления работы анализируемой компании не только не являются взаимоисключающими, а являются надлежащими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений компании, оттого связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации. Работа по построению дерева целей с адекватной системой показателей в ООО «Агес» не ведется. Установлена только основная цель компании как системы. Поэтому работа структурных подразделений компании недостаточно действенно скоординирована. Имеющая организационная структура ООО «Агес» включает более актуальные направления главнойработы, номало отвечает тенденциям развития отрасли из-за низкой ее гибкости.
В связи со слабостью горизонтальных связей анализируемая структура не может быстро реагировать на структурные изменения спроса, содействовать разработке новых видов продукции или услуг, раскрытию новых сегментов рынка, введению новейших технологий в отрасли. Ее механизм управления недостаточно действенно регламентирует взаимодействие структурных подразделений организации и их целенаправленное развитие, не обеспечивает осуществлениеотдельных целевых установок, а также имеет безосновательнобольшие затраты на достижение стратегических целей компании. Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями ООО «Агес» обнаружил: 1. несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; 2. присутствие нереализуемых функций; 3. повтор функций двумя службами; 4. принятие решений на неосновательно высоком уровне, что уменьшает их оперативность и абстрагирует руководство от стратегических задач. Организационная структура ООО «Агес» является высоко централизованной, обладающей слабыми горизонтальнымисвязими. Работоспособность организационной структуры управления являетсяочевидно недостаточной в нынешних условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды. Эффективность управления в ООО «Агес"уменьшилась. Об этом удостоверяетуменьшение прибыльности персонала управленческой деятельности, повышение затрат на содержание одного сотрудника аппарата управления, а также повышение себестоимости и коммерческих расходов в работы компании. Дляповышения объема реализации товаров, расширения рынков сбыта товаров и дальнейшего развития компании в данной курсовой работе был предложен и разработан проект по организации службы маркетинга в ООО «Агес».Организация службы маркетинга не повлечет за собой значительных расходов, но предоставитвероятность эффективно реализовывать маркетинговую деятельность и позитивноотразится на результативностиработы компании ООО «Агес».Неизбежными задачами службы маркетинга являются:
сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на товары компании;
подготовка данных, необходимых для принятия решений по проведению рекламных кампаний, по стратегии товародвижения и ценообразования, управления финансами предприятия и т. д.- активное формирование спроса и стимулирование сбыта. В соответствии с расчетом экономического эффекта, каждый рубль дополнительных затрат, связанных с формированием отдела маркетинга в ООО «Агес», будет приходиться 120,15 рубля товарооборота. Таким образом, внедрение мероприятия на ООО «Агес» позволит повысить спрос на товары, позволит расширить рынки сбыта, распространить информацию о рынке, позволит наладить более тесные отношения с покупателями и поставщиками, что, несомненно положительно скажется на результатах работы всей компании.
Список использованных источников
.
Нормативные правовые акты.
Федеральный закон от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» / Принят Государственной Думой 6 июля 2007 года// Система ГАРАНТ:
http://base.garant.ruФедеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ «Об акционерных обществах», с изменениями и дополнениями от: 29 июня 2015 г.// Система ГАРАНТ:
http://base.garant.ruМонографическая литература.
Бобылева А. З. Финансовый менеджмент: проблемы и решения: учебник //под ред. А. З. Бобылевой — Москва: Юрайт, 2011. — 901Брагина В. Д. Перспективы прогрессивного развития малого бизнеса // Экономика и менеджмент инновационных технологий.
2015. — № 9Бром А. Е. Современные методы управления предприятием // Микроэкономика. — 2014. — №.
2. — С. 66−70.Васильева Н. А., Матеуш Т. А., Миронов М. Г. Экономика предприятия: Конспект лекций. — М.: Юрайт, 2011.
— 192 с. Васюхин О. В., Варзунов А. В. Информационный менеджмент: краткий курс.
Учебное пособие. — СПб.: СПбГУ ИТМО, 2013. — с. 65Вешняков Д. М. Стратегические позиции в процессе управления предприятием // Справочник экономиста. — 2013. — №.
3.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник: / О. С.
Виханский, А. И. Наумов — Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2013. — 573Грузинов В., Грибов В. Предпринимательство: формы и методы организации предпринимательской деятельности — М., 2013.
Дуденков Б. Малые предприятия — шаг к рынку / Б. Дуденков. -.
М.: Знание, 2013. — 275с. Егоров Е. Г., Егорова И. Е. Система сбалансированных показателей как элемент стратегического планирования и управленческого учета // Региональная экономика: теория и практика. -.
2013. — 332. Егорова Н., Майном Е. Модели и методы выбора схемы налогообложения малого бизнеса /Н. Егорова, Е. Майном. — М.:Знание, 2014.
— 332с. Ииашмжа Н. И. Управление маркетингом: учебное пособие / Н. И.
Ивашкова. — М.: ФОРУМ. ИД «Инфра-М», 2013. — 176 с. Каменева, М.
В. Система антикризисного финансового менеджмента неплатежеспособных коммерческих организаций / М. В. Каменева // Российское предпринимательство. — 2013.
— № 9, вып. 1 (166). — С. 46−51.Коротков Э.
М. Антикризисное управление: учебник для вузов по экон. спец. / под ред. Э. М. Короткова; Гос. ун-т управления — М.
: Инфра-М, 2010. — 619 сКоуэн М. 7 принципов управления процессом // Деловое совершенство.
— 2012. — № 5. — C. 46−49.Краснобаева А., Матинян С.
Современный менеджмент в структурах малого бизнеса // Актуальные вопросы инновационной экономики. — 2014. — № 7Краснов И. Роль малых и средних предприятий в мировой экономике// Проблемы теории и практики управления. -.
2013. — № 1. — С. 38−46Лыгина Н.И., Гончаров А. А. Роль конкурентной стратегии предприятия в реализации конкурентных преимуществ// Региональная экономика: теория и практика. — 2013.
— № 11(146).Мельник М. В., Егорова С. Е. Маркетинговыйанализ: учебник. — М.: Рид Групп, 2014.
Мишин А.К. Социально-трудовые отношения в сфере малого и среднего предпринимательства / А. К. Мишин. — М.: Омега-Л; Высш. шк., 2014.
— 128с. Овсянников, С. В. Антикризисная планомерность как основа использования механизма предупреждения банкротства промышленных предприятий / С.
В. Овсянников // Российское предпринимательство. — 2012. — № 09 (207). -.
С. 48−53.Пастухова А. И. Проблемы малого бизнеса в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. — № 3Смагина И. А. Малый бизнес: большой справочник/ Смагина И. А., Сергеева Т. Ю. — М.: Юркнига, 2014.
Семенов А.К., Набоков В. И. Теория менеджмента: учеб. — М.:Издательскоторговая корпорация «Дашков и К°», 2012. — 489с. Суетина Т. А., Рахимова Г. С. Проектный менеджмент в малом бизнесе: проблемы и перспективы // Региональная экономика: теория и практика.
— 2014. — № 31. — С.
40−46. Чепуренко А. Ю. Теория предпринимательства: важность контекста / А. Ю. Чепуренко, А.
А. Яковлев // Российский журнал менеджмента. 2013. — Т.
11, — № 2. С. 51−60.Штейнбек С. П. Анализ теоретических аспектов трактования понятия «малый бизнес» // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015.
— № 6Щеглов, А. Г. Стратегия финансового оздоровления предприятия / А. Г.
Щеглов // Российское предпринимательство. — 2012. — № 23 (221). -.
С. 38−45. ПРИЛОЖЕНИЯ.
