Функции менеджмента. 
Предмет менеджмента организации

Процесс управления деятельностью организации находит свое выражение в реализации определенных функций управления — направлениях управленческой деятельности, позволяющих в совокупности осуществлять управляющее воздействие и создавать необходимые условия для решения задач организации. Выполняемые в определенной последовательности, они образуют управленческий цикл, состоящий из нескольких этапов.

В менеджменте организации выделяют следующие основные функции управления и, соответственно, основные этапы управленческого цикла: анализ и оценка обстановки; выработка и принятие управленческих решений; планирование; организация исполнения планов и принятых решений; контроль; оценка деятельности.

Выделение этих этапов и указанная их последовательность в значительной мере условны, однако исходным пунктом, начальным этапом управленческого цикла в управлении деятельностью организации является оценка деловой обстановки.

Деловая обстановка (политическая, экономическая или иная) в управлении организацией рассматривается как совокупность условий, складывающихся на конкретном участке или направлении деятельности организации и факторов, оказывающих существенное влияние на выработку и исполнение управленческих решений.

Оценка деловой обстановки как функция менеджмента организации представляет собой процесс познания по избранным критериям состояния и динамики развития обстановки в целом или ее отдельных элементов. Вместе с тем это и результат указанного процесса, отражающий отношение субъекта управления к складывающейся обстановке и ее элементам, к их значению для решения задач организации.

Оценка обстановки позволяет решать следующие основные задачи:

• Ш выявление и осознание характера возникающих в ходе развития обстановки проблем и определение возможностей их разрешения;
• Ш определение степени реальной и потенциальной опасности источников внешних и внутренних угроз организации для выявления возможностей, путей и средств устранения или локализации этой опасности;
• Ш выявление факторов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на организацию деятельности и требующих принятия адекватных управленческих решений;
• Ш постановка значимых целей и определение вытекающих из них конкретных задач и направлений деятельности, требующих концентрации имеющихся сил и средств;
• Ш определение готовности сил и средств к действиям в условиях изменения обстановки;
• Ш создание информационных баз данных для выработки и принятия решений, планирования деятельности организации и реализации других управленческих функций.

Центральное место в деятельности субъекта управления занимает выработка и принятие управленческих решений. От их качества зависит эффективность деятельности организации. В теории и практике управления термин «решение» употребляется в двух значениях. Во-первых, как действие, практическое разрешение какого-либо вопроса, той или иной проблемы (решить, т. е. сделать). Во-вторых, как результат, продукт сложного многоаспектного мыслительного процесса, который заканчивается определенным выводом (суждением). Решение содержит не всякий вывод, а только вывод о будущих действиях. Этот вывод выступает идеальной моделью предстоящих практических действий и отвечает на вопрос «что делать?». Он содержит в себе цель и предмет предстоящей работы. При этом действие может осуществляться не только в активной форме (действия), но и в пассивной (бездействия).

Управленческое решение — это зафиксированный устно, письменно или каким-либо иным способом волевой акт, вывод субъекта управления о необходимости или желательности конкретного действия или бездействия объекта управления, предусматривающий программу действий для достижения поставленной цели, обеспечения эффективного функционирования данной организации. Основное содержание принятия решения — целеполагание, т. е. формирование и выдвижение цели предстоящей деятельности, а также определение возможных и выбор оптимальных способов ее достижения.

Выработка и принятие управленческих решений имеет наиболее ярко выраженный творческий и, как правило, сугубо индивидуальный характер, а потому и реализация этой функции управления значительно труднее других функций поддается структурированию и регламентированию. В зависимости от содержания и назначения в управлении деятельностью организации различают структурные и функциональные управленческие решения.

Структурные решения указывают на необходимое или желательное состояние организационной структуры данной системы управления (например, распределение функциональных обязанностей, расстановка имеющихся сил и средств и т. п.). Функциональные решения указывают на необходимые действия по реализации тех или иных функций управления (по оценке и прогнозированию деловой обстановки, осуществлению контроля и т. д.). Основное место в управлении организацией, особенно на среднем и низовом уровнях, занимают функциональные управленческие решения.

По субъектно-объектному признаку в управлении организацией различают распорядительные и исполнительные решения. Распорядительные решения принимаются преимущественно субъектом управления, исполнительные — объектом управления. Распорядительное решение должно содержать не только цель предстоящих действий, но и конкретные указания: что, кому, каким образом, когда, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку надо сделать.

По своему характеру управленческие решения могут быть разрешающими (подтверждающими) или запрещающими (отказывающими). Их соотношение определяется содержанием ситуации, требующей разрешения, конкретными условиями деятельности, деловыми качествами субъекта управления. По времени действия управленческие решения могут быть длительного действия, среднесрочные, а также краткосрочные и разовые. Различают также стандартные, типовые, единоличные, групповые и коллегиальные решения. Одно и то же решение может относиться сразу к нескольким видам (так, распорядительное решение может быть одновременно индивидуальным, разовым, инициативным и т. д.).

Решения могут быть стандартными, типовыми или творческими. Стандартные решения соответствуют устойчивому, оправдавшему себя на практике стереотипу (клише) действий субъекта управления в той или иной привычной (штатной) ситуации. Такого рода решения принимаются нередко автоматически во исполнение разного рода инструкций, указаний, предписаний, которые обязательны для исполнения. Иногда такого рода решения принимаются в ситуациях, которые вынуждают менеджера действовать строго определенным образом и никак иначе.

Типовые решения соответствуют повторяющимся, относительно несложным ситуациям. Способы их разрешения, как правило, хорошо известны и апробированы на практике. Подобные решения принимаются по аналогии на основе опыта прошлого или существующей практики принятия решения в подобных случаях с учетом особенностей данной конкретной ситуации. Такой способ выработки решений широко используется, но требует предварительного глубокого критического анализа, сопоставления причин и условий возникновения аналогичных ситуаций в прошлом, а также возможностей применения полученного опыта их разрешения в настоящем.

Для выработки, нахождения творческих (неординарных, нестандартных) решений необходимы генерация новых идей, использование методов индукции, дедукции, сравнения, моделирования и др. Такие решения наиболее характерны для проблемных ситуаций, для которых отсутствует практический опыт разрешения, недостаточно разработаны соответствующие теоретические подходы. На практике бывает, что имеющийся опыт и теоретические подходы неизвестны субъекту управления, принимающего решение, или их использование для него по тем или иным причинам затруднено либо недоступно.

Планирование — это процесс подготовки и принятия взаимосвязанных управленческих решений по достижению цели (целей) предстоящей деятельности, результатом которого является план. Важно, чтобы в результате планирования было обеспечено соответствие планируемых мероприятий текущей и прогнозируемой обстановке, приоритетным целям и задачам, которые предстоит решать организации либо отдельному работнику на протяжении определенного периода. Только тогда с помощью планирования достигается объединение в единый комплекс целей, задач и мероприятий предстоящей деятельности организации.

Содержащиеся в плане цели, задачи и мероприятия должны быть взаимообусловлены и взаимосвязаны. Конкретные цели деятельности организации в планируемый период базируются на выводах, сделанных субъектом управления по результатам оценки деловой обстановки. Движение к достижению каждой цели осуществляется посредством решения обусловленных ею соответствующих задач. Каждой включенной в план задаче предстоящей деятельности должны соответствовать конкретные мероприятия. Их выполнение предполагает необходимость определения требуемых сил и средств, тактики и порядка их использования, исполнителей, сроков исполнения и ответственных за исполнение. Следует иметь в виду, что мероприятия плана, если они не увязаны с текущей и прогнозируемой обстановкой, с целями и задачами предстоящей деятельности, а также не обеспечены реальными возможностями, превращаются в набор разрозненных и бессмысленных действий.

Перспективные планы представляют собой комплексные программные решения по достижению целей преимущественно долгосрочного характера, вытекающих из прогнозов или желательных сценариев развития организации, из требований законодательных и подзаконных актов или предстоящих кардинальных изменений деловой обстановки. В зависимости от продолжительности сроков действия такие планы подразделяются на долгосрочные (пять и более лет), среднесрочные (три — четыре года) и краткосрочные (полтора — два года).

Перспективные планы разрабатываются, в основном, на верхнем уровне менеджмента организации. Процесс подготовки перспективных планов требует специального информационного и аналитического обеспечения и базируется на долгосрочном прогнозе развития деловой обстановки.

Наиболее распространены текущие планы, которые играют роль связующего звена между перспективными, а также ситуационными и некоторыми другими планами, позиции которых при необходимости уточняются и реализуются в текущих планах посредством включения в них соответствующих мероприятий. Текущие планы разрабатываются на всех уровнях управления и охватывают основные стороны деятельности организации, ее структурных подразделений и отдельных работников.

Планирование деятельности организации строится на основе определенных принципов планирования, подлежащих неукоснительному соблюдению субъектами управления этой деятельностью всех уровней, в их числе принципы законности (соответствия содержания планов, их целей, задач и мероприятий требованиям законодательных и подзаконных нормативных правовых актов), правомочности (соответствие содержания плана компетенции субъекта управления), системности (каждый план взаимоувязан с другими планами), преемственности (учет оценок, выводов и результатов выполнения предшествующих планов), конкретности (однозначное формулирование содержания мероприятий, указание сроков их реализации, исполнителей и ответственности), реальности (соответствие возможностям исполнителей), гибкости (наличие ресурсов, обеспечивающих возможность своевременного реагирования на существенно меняющиеся условия).

Организация исполнения планов и принятых решений — функция менеджмента организации, суть которой составляет формирование взаимных отношений между подразделениями и отдельными работниками, а также обеспечение иных условий, необходимых для успешной реализации принятого решения (плана). Организация процесса реализации принятого решения включает в себя:

• Ш уяснение (уточнение) цели решения, декомпозицию цели, оценку условий реализации решения, а также доведение до сведения исполнителей принятого решения и условий его реализации;
• Ш создание организационных предпосылок для реализации принятого решения;
• Ш расстановку имеющихся сил и средств, необходимых для решения задачи;
• Ш координацию и взаимодействие в процессе реализации решения;
• Ш обеспечение исполнения принятого решения.

Менеджером определяется: состав факторов, способствующих или препятствующих достижению поставленной цели; примерный объем работ по каждой задаче (подцели); время, необходимое для выполнения этого объема работ с учетом обстановки; способы действий и их последовательность применительно к каждой задаче; состав исполнителей для реализации принятого решения; рациональное распределение исполнителей по задачам; распределение между исполнителями обязанностей, прав и ответственности, а также материальных, финансовых и иных ресурсов; порядок обмена информацией. Необходимо также определить свое место в организации и осуществлении исполнения принятого решения.

Создание организационных предпосылок для реализации плана, принятого решения может предполагать:

• Ш укрепление в качественном и количественном отношении подразделений, в функции которых в силу существующего их распределения входит реализация принятого решения. Укрепление подразделения в качественном отношении предполагает сосредоточение в нем опытных и наиболее квалифицированных работников (возможно, специализирующихся на решении соответствующих задач). Усиление подразделения в количественном отношении означает введение в него дополнительно новых, в частности, молодых работников;
• Ш изменение существующего распределения функций между подразделениями организации и отдельными работниками, либо порядка их взаимодействия;
• Ш создание временной рабочей (функциональной) группы из наиболее квалифицированных представителей различных подразделений организации, предназначенной для реализации принятого решения;
• Ш организационное оформление новых самостоятельных функциональных участков (подразделений организации), которые специализируются на выполнении функций, предусмотренных принятым решением;
• Ш изменение уровня подчиненности отдельных подразделений и работников, осуществляемое в следующих основных формах: выведение их из-под подчинения непосредственного руководителя, переподчинение другому руководителю, введение двойной — административной и функциональной подчиненности, подчинение непосредственно первому руководителю организации и др.;
• Ш организацию контроля процесса исполнения решения (введение особого порядка контроля, доклада об изменении деловой обстановки, о ходе работ и результатах проводимых мероприятий — ежедневно, по каждому вновь возникающему обстоятельству, непосредственно первому руководителю и т. д.);
• Ш временное изменение состава и направленности информационных потоков в организации в интересах повышения эффективности информационно-аналитического обеспечения исполнения решения;
• Ш приоритетное материально-техническое обеспечение отдельных линий и направлений работы; специальный отбор работников, отвечающих повышенным требованиям, вытекающим из характера работы и результатов, предусмотренных принятым решением, и т. д.

Особое значение имеет организация регулирования процесса реализации решения, которое заключается в осуществлении управляющего воздействия в целях компенсации возможных отклонений от заданного хода исполнения решения. В ходе регулирования процесса исполнения решения могут осуществляться управляющие воздействия, предполагающие: маневрирование имеющимися силами и средствами; использование резервов сил и средств, дополнительных видов ресурсного обеспечения; активизацию деятельности, связанной с реализацией решения; изменение темпа работ по исполнению решения (его ускорение или замедление); изменение организации исполнения решения; внесение корректив в содержание самого исполняемого решения (плана), либо полный отказ от его реализации.

Достижение цели принятого решения предполагает необходимость совместных согласованных действий участников его реализации. Добиться этого только за счет субординации практически невозможно, особенно если решаемые при этом задачи требуют согласованных действий нескольких работников, а также разных подразделений организации, филиалов, представительств, дочерних фирм, либо независимых организаций. В таком случае обеспечение единства и согласованности в процессе реализации принятых решений достигается использованием таких важных инструментов управления как координация и взаимодействие.

Координация — это упорядочение субъектом управления деятельности различных организаций, их подразделений между собой в целях реализации принятого управленческого решения при выполнении каждым из своих специфичных задач. Основными формами координации являются: разграничение функций, сфер и регионов деятельности в достижении общей цели; согласование задач различных участников этой деятельности; согласование их планов и конкретных мероприятий.

Под взаимодействием понимается объединение действий работников, подразделений, филиалов организации, нескольких организаций, направленных на решение общей (единой для всех) задачи.

Следующая функция управления, контроль — представляет собой систему управленческих мер по наблюдению за ходом и проверке результатов деятельности организации, осуществляемую уполномоченными на то субъектами управления с целью выявления и устранения отклонений в этой деятельности от установленных требований или заданных параметров, контроль которой позволяет решать следующие основные задачи:

• Ш определение фактического состояния и соответствия деятельности организации (подразделения, филиала, работника) требованиям соответствующих законов, подзаконных актов РФ, ведомственных нормативно-правовых актов, нормативно-правовых документов организации, основополагающим принципам ее деятельности;
• Ш предупреждение, своевременное выявление и исправление ошибок, устранение недостатков, в работе по реализации действующих программ, планов работы, принятых решений;
• Ш оказание объектам контроля помощи в решении стоящих перед ними задач и совершенствовании управления их деятельностью;
• Ш повышение в контролируемых объектах исполнительской дисциплины и ответственности, изучение и оценка деятельности конкретных должностных лиц для улучшения расстановки и более эффективного использования кадров;
• Ш выявление, обобщение, распространение и внедрение положительного опыта в целях совершенствования деятельности организации.

В зависимости от места в управленческом цикле различают следующие виды контроля: предварительный (или опережающий, предупредительный, превентивный), текущий (оперативный), заключительный (итоговый, проверка исполнения).

В зависимости от того, входят ли субъекты контроля в состав контролируемой системы или нет, различают, соответственно, внутренний (внутриведомственный) контроль и внешний (вневедомственный) контроль.

Оценка деятельности организации и работников — это процесс познания свойств их деятельности и его результат, выражающий отношение субъекта управления к полезности деятельности организации, подразделения, работника с позиций достижения поставленных целей и выполнения миссии организации.

Эффективность работы организации зависит, главным образом, от следующих факторов:

• Ш качества целеполагания (степени соответствия целей организации состоянию внешней среды, собственным возможностям и интересам работников);
• Ш уровня мотивации, побуждающей участников организации к деятельности во имя достижения целей организации;
• Ш объема и качества используемых организацией ресурсов;
• Ш качества тактического и стратегического управления организацией.

Существуют различные аспекты эффективности менеджмента организации, в их числе:

• Ш внутренняя эффективность, которая оценивается с точки зрения использования собственных возможностей организации, управления внутренними ресурсами;
• Ш внешняя эффективность, оценивается с позиций степени использования внешних возможностей организации;
• Ш общая эффективность, учитывает составляющие внутренней и внешней эффективности;
• Ш целевая (функциональная, стратегическая) эффективность отражает степень достижения целей организаций, качество выполнения ее функций;
• Ш затратная (экономическая или тактическая) эффективность фиксирует уровень экономичности преобразования ресурсов в ходе деятельности организации;
• Ш рыночная эффективность охватывает оценки степени удовлетворения запросов потребителей в сравнении с конкурентами.

Оценка деятельности организации, подразделения, отдельного работника является важным фактором воспитания кадров, способствующим развитию их инициативы, творческого, ответственного подхода к делу, формирования высокого уровня корпоративной культуры.

Существуют и иные подходы к выделению функций менеджмента организации. Так, в качестве самостоятельных функций иногда выделяют целеполагание, прогнозирование, планирование, мотивацию, организацию, координацию, принятие решений, контроль и учет и иные. Все функции менеджмента взаимно дополняют друг друга, раскрывая его сущность.

Миссия организации — это ее общая (генеральная) цель, смысл существования и предназначение, в ней фиксируются причины ее возникновения, общественные потребности, которые она призвана удовлетворить, важнейшие принципы деятельности. В миссии отражены интересы собственников организации, потребителей ее продукции, персонала, местного сообщества, партнеров, государственных органов, а также общества в целом.

Цель управления деятельностью организации имеет два аспекта:

• Ш поддержание системы управления организацией в устойчивом равновесии в случае ее соответствия целям и задачам деятельности и складывающейся деловой обстановке, осуществление развития системы управления и перевод ее в новое состояние в направлении приспособления к новым целям и задачам и изменившейся обстановке;
• Ш изыскание и осуществление таких путей и форм достижения целей и решения задач организации, которые обеспечивают наибольшую полноту и эффективность их реализации.

Менеджеру необходимо учитывать действие факторов управления организацией: общих и частных; внешних и внутренних; объективных и субъективных.

Важнейшими методами менеджмента являются административные, экономические, информационные, психологические, социологические. Принципиально различаются методы убеждения и принуждения.

Управленческий цикл включает в себя следующие основные этапы (функции менеджмента организации): анализ и оценка деловой обстановки; выработка и принятие управленческих решений; планирование; организация исполнения планов и принятых решений; контроль; оценка деятельности. Ключевую роль играет функция выработки и принятия решений.

Управленческий инструментарий в отсутствие нравственных качеств, без этической подготовки менеджера опасен как для самого менеджера, так и для возглавляемой им организации, поскольку создает искушение воспользоваться им формально, осуществляя тем самым профанацию управления.