Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, банка, менеджер заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам банка, то необходимо определить отношение к этому самого менеджера. Для этого с ним проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым банком, и к перемещениям по работе (ротации и продвижениям). Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики.
При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры, необходимо определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.
Участники составления плана карьеры менеджера среднего звена должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и менеджера. Им следует иметь в виду, что план карьеры менеджера должен являться основой для всех его перемещений, предъявления определенных требований к менеджеру (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим менеджером (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление — ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к менеджеру среднего звена.
Заключение
В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, теорию ожиданий Виктора Врума, теорию X и Y Дугласа Мак.
Грегора, теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию менеджмента среднего звена, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.
Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так.
Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. Здесь большую помощь может оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу.
Его пирамида потребностей дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что пирамида потребностей Маслоу представляет собой обобщённую модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас.
Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.
Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.
Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие «корпоративный дух» обычно рассматривается в других разделах теории управления. Тем не менее, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание «корпоративного духа» становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.
Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако, если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что безусловно снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации менеджеров среднего звена.
Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.
Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями корпоративного духа и корпоративной культуры. Для менеджера среднего звена очень важно «нарисовать» психологический портрет коллектива своих подчинённых. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:
организация питания внутри компании;
оплата транспортных расходов;
медицинское обслуживание;
помощь в получении дополнительного образования;
программы страхования;
организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;
проведение тренингов и физкультурно-оздоровительных мероприятий;
организация совместных поездок.
Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от организации в виде зарплаты. Оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы может позволить себе не каждая организация. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку.
Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.
Следует иметь в виду, что потребности сотрудников различны, поэтому эффективными формами стимулирования работников также являются индивидуальные. Важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации менеджеров среднего звена должна решаться на уровне каждого подразделения.
Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводиться лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Одним из наиболее важных в этом отношении является «фактор своего места». Искусство руководителя высшего звена состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором менеджеры среднего уровня максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для них очень сильным мотиватором.
Другими сильными стимулирующими факторами для работников среднего уровня управления могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы подчинённых подразделений, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.
Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:
заработная плата;
бонусы;
участие в прибылях;
планы дополнительных выплат;
Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования менеджмента среднего звена, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:
обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне;
выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.
Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет менеджера среднего звена так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства менеджеров среднего звена.
Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации менеджеров среднего звена в современной российской организации. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно: в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации менеджмента среднего звена, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно младшие руководители являются одним из главных ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.
Библиография.
Argyris С. Understanding Organizational Behaviour — Dorsey Press, Home-wood, 1960.
Drucker P. The Essential Drucker. — Harper Collins, New York, 2001.
Harvard Business Review. Управление персоналом. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
L awler Е. Е. III, P orter L.
W., T annenbaum A. M anagers' Attitudes Toward Interpersonal Episodes — Journal of Applied Psychology, vol. 52, 1968.
Lewin C., Lippett R., While R.K. Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates — Journal of Social Psychology, vol. 10, 1969.
Likert R. New Patterns of Management — New York: McGraw-Hill, 1961.
Likert R. The Human Organization — New York: McGraw-Hill, 1967.
Mayo A. The Human Value of the Enterprise: Valuing people as assets — monitoring, measuring, managing. — Nicholas Brealey, London, 2001.
McGregor D. The Human Side of Enterprise — New York: McGraw-Hill, 1960.
McNeil R. Staff research and Total Quality Management — looking in the mirror — ESOMAR, 1993.
Mintzberg H. The Nature of Managerial Work — New York Harper & Row, 1973.
Parsons T. Structure and Process in Modem Society — New York: The Free Press, 1960.
Stewart R. Managers and Their lobs — New York: Macmillan, 1961.
Stogdill R.M., Handbook of Leadership — New York: Free Press, 1974.
Алавердов А. Р. Управление персоналом в коммерческом банке. — М.: Соминтэк 1997.
Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. — Управление персоналом, № 1, 2003.
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, 1999.
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? — Управление персоналом, № 7, 2003.
Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Учебник. — М.: Финпресс, 2000.
В.А. Шахова, С. А. Шапиро. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Альфа-Пресс, 2006.
Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Проспект, 2004.
Вилюнас В. К, Психологические механизмы мотивации человека. — М.: МГУ, 1990;
http://www.scribd.com/doc/47 210 668/Вилюнас-В-К-Психологические-механизмы-мотивации-человека Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: МГУ, 1999.
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда — Банковские технологии, № 10, 2003.
Воробьев С. Где и почем брать головы. — Эксперт, № 13, 1996.
Галенко В.П., Рахманов А. И., Страхова О. А. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2003.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала — пер. с англ., Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2008.
Дафт Р. Л. Менеджмент. — СПб: Питер, 2002.
Денни Р. Мотивация для победы: как настроить себя и команду на успех. — М: Фаир, 2007.
Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала — Банковские технологии, № 3, 2003.
Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США — Проблемы теории и практики управления № 2, 2003.
Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2006.
Зайцева Т. В. Теория психологического тренинга. — М.:, 2002.
Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики. — Эксперт, № 10, 1997.
Каверин С.Б., Мотивация труда — М.: Ин-т психологии РАН, 1999.
Кнышова Е. Н. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2003.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. — Человек и труд, № 10, 1997.
Коротков Э. М. Концепция российского менеджмента. — М.: ДеКа, 2004.
Л.А. Бурганова. Теория управления. — М.: Инфра — М, 2008.
Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2004.
Мотивация персонала. — Вопросы экономики — № 2, 1996.
Н.В. Самоукина. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2006.
Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. — М.: Экономика, 1993.
Поршнева А.Г., Румянцева З. П., Саломатина Н. А. Управление организацией: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 1999.
Пугачев В. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие — М.: Гардарики, 2008.
Пугачев В. П. Руководство персоналом: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2006.
Пугачев В. П. Управление свободой. — М.: Ком.
Книга, 2005.
Радугин А. А. Основы менеджмента. М., 2003.
Розанова В. А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей. — Управление персоналом. — № 11, 2004.
Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.
Самоукина Н. В. Искусство управления персоналом банка. — М: Русская Деловая Литература, 1997.
Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях. — Вопросы теории и практики управления. — № 3, 2002.
Сергиенко С. К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. — М.: Книжный мир, 2004.
Скрипник К.Д., Кутасова Т. Л. Еще раз о качествах руководителя. — Управление персоналом. — № 8, 1997.
Туровец О. Г. Организация производства и управление предприятием. — М.: ИНФРА-М, 2002.
Управление — это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. — М.: Республика, 2002.
Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. — М.: ЭКСМО, 1999.
Шапиро С. А. Мотивация. — М.: Гросс.
Медиа, 2008.
Эффективный менеджер: мотивация вашего коллектива. — The Open University (уч. пособие), 1999.
И.Я. Лукасевич, А. Н. Израйлит. Финансовая система мотивации менеджеров, 2004.
http://www.cfin.ru/management/people/motivation/eva_salary.shtml.
Приложения Приложение 1.
Опросный лист для выявления уровня удовлетворённости существующей системой мотивации труда в ЦБ РФ.
Целью анкетирования является разработка эффективной мотивации труда менеджеров среднего звена. Результаты анкетирования являются конфиденциальной информацией и не подлежат разглашению.
1. Ваш возраст:
18−25 лет;
25−35 лет;
35−45 лет;
больше 45 лет.
2. Устраивает ли вас Ваша работа?
Да, вполне доволен (на);
Скорее доволен (на), чем недоволен (на);
Работа для меня безразлична;
Скорее недоволен (на);
Совершенно недоволен (на) работой;
Затрудняюсь сказать.
3. Причины побуждающие работать:
Занимаюсь любимым занятием;
Дорабатываю до пенсии;
На других предприятиях аналогичная ситуация;
Пользуюсь социальными льготами;
Работаю, но ищу лучший вариант;
Высокая оплата труда;
Возможность карьерного роста.
4. Образование:
высшее;
неполное высшее;
среднее профессиональное;
среднее.
5. Вы работаете в банке:
менее 1 года;
1−5 лет;
5−10 лет;
10−15 лет;
более 15 лет.
По материалам лекций Д. Ю. Каталевского.
См.: Cootner, P., ed. The Random Character of Stock Market prices. Cambridge: MIT Press, 1964b.
См.: Roberts, H.V. «Stock Market ‘Patterns' and Financial Analysis: Methodological Suggestions». In P. Cootner, ed., The Random Character of Stock Market Prices. Cambridge: MIT Press, 1964.
См.: Osborne, M.F.M. Brownian Motion in the Stock Market. In P. Cootner, ed., The Random Character of Stock Market Prices. Cambridge: MIT Press, 1964.
См.: Roberts, H.V. «Stock Market ‘Patterns' and Financial Analysis: Methodological Suggestions». In P. Cootner, ed., The Random Character of Stock Market Prices. Cambridge: MIT Press, 1964.
См.: Osborne, M.F.M. Brownian Motion in the Stock Market. In P. Cootner, ed., The Random Character of Stock Market Prices. Cambridge: MIT Press, 1964.
См.: Блауг М. Методология экономической науки, или Как экономисты объясняют. — М., 2004.
См.: Markowitz H. T he Utility of Wealth. T he Journal of Political Economy, Vol. 60, No.
2. (A pr., 1952), pp. 151−158.
Sharpe, William F. (1964). Capital asset prices: A theory of market equilibrium under conditions of risk, Journal of Finance, 19 (3), 425−442.
См.: Бригхэм Ю., Эрхардт М. Финансовый менеджмент. — Спб.: Питер, 2005.
См.: Black, Fischer; Scholes, Myron (1973). The Pricing of Options and Corporate Liabilities. Journal of Political Economy, 81 (3): 637−654.
См.: Мандельброт Б., Хадсон Р. (Не)послушные рынки: фрактальная революция в финансах. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.
См.: Kahnemann, D. Maps of bounded rationality: a perspective on intuitive judgment and choice. Prize Lecture, December 8, 2002.
См. www.nobelprize.org.
Kahnemann, D. and Mark W. Riepe.
1998. Aspects of investor psychology: beliefs, preferences and biases investment advisors should know about, Journal of Portfolio Management Summer, p. 52−65.
K ahneman D., Tversky A. P rospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. E conometrica, Vol. 47, No. 2.
(M ar., 1979), pp. 263−292.
K ahneman D., Tversky A. J udgment under Uncertainty: Heuristics and Biases.
S cience, New Series, Vol. 185, No. 4157.
(S ep. 27, 1974), pp. 1124−1131.
См.: Kahnemann, D. Maps of bounded rationality: a perspective on intuitive judgment and choice. Prize Lecture, December 8, 2002.
См. www.nobelprize.org.
Петерс Э. Хаос и порядок на рынках капитала. Новый аналитический взгляд на циклы, цены и изменчивость рынка.- М.: Мир, 2000. С.
59.
Правда, с каким успехом — трудно сказать. По этому поводу вспоминается замечание Норберта Винера, который, говоря об уменьшении вселенской энтропии человеком, замечал, что это, однако, в силу ограниченности возможностей человека принесет пользу сродни той, которую приносит катарсис греческой трагедии.
См.: Саймон Герберт А. Науки об искусственном. — М.: Едиториал УРСС, 2004.
Саймон Герберт А. Рациональность как процесс и продукт мышления. // Тhesis, 1993, том 1, вып. 3. С. 16−37.
См.: Декарт Р. Сочинения в 2 т.: Пер. с лат. и франц. Т. I/ Сост., ред., вступ. ст.
В. В. Соколова. — М.: Мысль, 1989. — 654, [2] с, 1 л.
портр. — (Филос. наследие; Т. 106).
Самоукина Н. В. Искусство управления персоналом банка. — М: Русская Деловая Литература, 2007, С. 17.
Алавердов А. Р. Управление персоналом в коммерческом банке. — М.: Соминтэк 1997, С. 44−59.
Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала — Банковские технологии, № 3, 2003, С. 28.
Самоукина Н. В. Искусство управления персоналом банка. — М: Русская Деловая Литература, 2004, С. 129−133.
И.Я. Лукасевич, А. Н. Израйлит. Финансовая система мотивации менеджеров, 2004.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. — Человек и труд, № 10, 1997, С. 42−44.
Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001, С. 218.
Шапиро С. А. Мотивация. — М.: Гросс.
Медиа, 2008, С. 141.
Каверин С.Б., Мотивация труда — М.: Ин-т психологии РАН, 1999, С. 190−196.
Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях. — Вопросы теории и практики управления. — № 3, 2002, С. 134−136.
Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях. — Вопросы теории и практики управления. — № 3, 2002, С. 140.
Скрипник К. Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. — Управление персоналом. — № 8, 1997, С. 88.
Рисунок 10.
Источник: Kahneman D., Tversky A. P rospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. E conometrica, Vol. 47, No. 2.
(M ar., 1979), p. 270.
