Опыт реструктуризации кадрового потенциала ОАО «Центр Телеком»

КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Теоретические основы реструктуризации» .

Опыт реструктуризации кадрового потенциала ОАО «Центр Телеком» .

Брянск 2009 г.

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
• 1.1 Кадровый потенциал, понятие, сущность и основные характеристики
• 1.2 Анализ и оценка кадрового потенциала предприятия
• 1.3 Цели и основные направления реструктуризации кадрового потенциала
• 2. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОАО «ЦЕНТР ТЕЛЕКОМ»
• 2.1 Анализ развития отрасли электросвязи в России
• 2.2 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Центр Телеком»
• 2.3 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Центр Телеком»
• 2.4 Анализ финансового состояния ОАО «ЦентрТелеком»
• 2.5 Анализ и оценка кадрового потенциала ОАО «ЦентрТелеком»
• 2.6 Оценка стоимости Общества в 2006 г
• Вывод по аналитической главе
• 3. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА КАК МЕТОД СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 3.1 Мероприятия по реструктуризации кадрового потенциала ОАО «ЦентрТелеком» .
• 3.2 Анализ результатов реструктуризации
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
• ПРИЛОЖЕНИЯ

Реструктуризация российских предприятий связана с решением ряда сложнейших проблем как теоретического, так и организационного характера. Прежде всего, это внедрение теории и практики менеджмента, маркетинга и правовой базы, которые обеспечат построение новой концепции социально-экономического развития нашего общества.

В условиях финансового кризиса, который сложился в настоящее время, когда около половины предприятий убыточны или балансируют на грани безубыточности, стоит проблема улучшения финансово-экономического состояния предприятий и регионов при остром дефиците финансов.

Ключевым фактором совершенствования деятельности предприятия является развитие его кадрового потенциала, что предполагает оптимизацию численности персонала и организационной структуры, развитие мотивирующей системы, привлечение высококвалифицированных специалистов, привлечение молодых специалистов, а также организацию подготовки и переподготовки кадров.

Основными целями реструктуризации кадрового потенциала предприятия являются:

повышение способности к адаптации предприятия в новых условиях хозяйствования;

снижение издержек — как условие повышения конкурентоспособности предприятия;

поиск дополнительной загрузки основных фондов и людей;

повышение инициативы и личной заинтересованности в росте эффективности производства.

Эти проблемы и стали предметом исследования данной курсовой работы. Объектом исследования является открытое акционерное общество «Центральная телекоммуникационная компания» — крупнейший оператор стационарной связи Российской Федерации, оказывающий широкий спектр услуг связи и обеспечивающий доступ к мировым информационным ресурсам частным клиентам, бизнес — структурам и государственным органам в пределах Центрального Федерального округа.

Целью данной курсовой работы является исследование финансового состояния ОАО «Центр Телеком», анализ проведённых мероприятий по реструктуризации кадрового потенциала и их последствий.

Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1). проведён анализ производственно-экономических показателей ОАО «Центр Телеком» ;

2). проанализирована внешняя и внутренняя среда исследуемого предприятия;

3). произведена оценка кадрового потенциала до мероприятий по реструктуризации;

4). осуществлена оценка стоимости предприятия перед проведением реструктуризации;

5). предложены возможные направления совершенствования кадрового потенциала;

6). проанализированы проведённые на предприятии мероприятия по реструктуризации кадрового потенциала;

7). обоснована эффективность проведения вышеизложенных мероприятий.

Первая глава курсовой работы посвящена исследованию и анализу проблем реструктуризации кадрового потенциала предприятий Российской Федерации.

Во второй главе анализируется отрасль информационно-коммуникационных технологий, к которой относится оцениваемое предприятие. Анализ включает основные тенденции развития отрасли. Далее во второй главе даётся развёрнутая характеристика исследуемого предприятия: полное название, организационно-правовая форма, вид деятельности, структура выпускаемой продукции, основные конкуренты и потребители, а также динамика основных показателей деятельности ОАО «Центр Телеком» за период с 2005 г. по 2007 г. В этой же главе произведён анализ финансового состояния деятельности предприятия, оценка его кадрового потенциала и оценка стоимости бизнеса до проведения мероприятий по реструктуризации кадрового потенциала.

В третьей главе представлен комплекс мероприятий по реструктуризации кадрового потенциала ОАО «Центр Телеком», обоснована экономическая эффективность рассмотренных процедур.

В заключении содержатся выводы и основные результаты исследований.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА.

1.1 Кадровый потенциал, понятие, сущность и основные характеристики.

Термин «потенциал» в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области» [2].

Понятия «потенциал» и «ресурсы» не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой «обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени». 3].

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала — численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как «носителя» общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

В многочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовым потенциалом, хотя, на мой взгляд, эти понятия отличаются друг от друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо. Понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал — это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами. [4].

1.2 Анализ и оценка кадрового потенциала предприятия.

В конечном итоге успех деятельности предприятия зависит в первую очередь от личностных и профессиональных качеств его работников, их способности работать эффективно и взаимосвязанно. Анализ кадрового потенциала ориентирован на выявление резервов коллектива, структуры индивидуально-психологических и социальных качеств персонала, управленческих факторов.

Перед непосредственным проведением реструктуризации анализируются основные показатели, характеризующие кадровый потенциал. На данной стадии реструктуризации основными задачами являются:

ь анализ численности персонала;

ь анализ производительности труда;

ь определение эффективности использования трудовых ресурсов;

ь анализ профессионально-квалификационного состава и структуры персонала;

ь анализ влияния численности персонала на себестоимость продукции.

Основные цели анализа кадрового потенциала (оценки персонала): административная; информационная; мотивационная.

Оценка, которая проводится в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод) в ходе реструктуризации предприятия.

Оценка, проводимая в информационных целях, необходима для того, чтобы сотрудники знали о качестве собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны. [5].

Мотивационные цели оценки персонала — правильно определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников.

Основными критериями оценки персонала являются:

ь уровень образования и профессиональной подготовки;

ь производственный опыт и практические знания;

ь организационные качества;

ь обязательность, честность, уверенность в себе;

ь целеустремленность (стремление к продвижению по службе, энергичность, инициативность, стремление получать ь новые знания и навыки, усердие;

ь интеллектуальные способности (общая эрудиция, способность к абстрактному мышлению, внимательность, уровень суждений, умение вести переговоры);

ь стиль ведения разговора (четкое и ясное изложение мысли, многословность, находчивость);

ь состояние здоровья, возраст.

Данные критерии оценки носят общий характер. Реализация в практической деятельности предполагает их конкретизацию применительно к должности и выбор методов оценки, которые позволяли бы быстро и эффективно проводить эту работу в соответствии с характером проблем, стоящих перед компанией при проведении реструктуризации.

Таблица 1 Показатели и цели оценки кадров Показатели.

Цели.

В табл.1 приведены основные показатели и цели оценки персонала реструктуризируемого предприятия.

Анализ кадрового потенциала позволяет эффективно подготовиться к реструктуризации, поскольку именно коллектив принимает в ней непосредственное участие и способствует успешному проведению реструктуризации. [3].

1.3 Цели и основные направления реструктуризации кадрового потенциала.

Целью реструктуризации кадрового потенциала является улучшение производственно-экономических показателей деятельности организации. В то же время реструктуризация кадрового потенциала является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий.

Важно заметить, что необходимость реформирования возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии (спад производства и оборота, приближение к состоянию банкротства и др.). Как ни парадоксально, наибольший интерес к реструктуризации проявляют руководители процветающих предприятий и компаний.

Основными направлениями реструктуризации кадрового потенциала являются следующие:

1. Оптимизация численности персонала, в том числе административно-управленческого;

2. Подготовка и переподготовка кадров;

3. Привлечение молодых специалистов;

4. Мотивация сотрудников.

Рассмотрим каждое из этих направлений в отдельности.

Оптимизация численности персонала Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса. Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:

ь расходы на социальный пакет и льготы для работников;

ь расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

ь расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

ь расходы на обеспечение техники безопасности;

ь стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т. д.;

ь прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, сокращаются не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

1. должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;

2. затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Серьезный фактор увеличенной численности персонала — это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.

Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше — если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений. [4].

Оптимизация численности персонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращение значительного числа работников организации.

Подготовка и переподготовка кадров Важнейшую роль при разработке и реализации программы реструктуризации предприятия играет подготовка и переподготовка руководителей и специалистов компании. Ее проведение может осуществляться двумя путями:

1. Повышением общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров — через 5—10 лет, в высокотехнологичных областях — через 3 года). Поэтому необходимость создания в каждой компании, особенно в крупной, системы повышения квалификации очевидна.

Вместе с тем необходимо заметить, что общеобразовательная подготовка нужна, однако она дает весьма абстрактные знания, которые могут оказаться полезными только в сочетании с их применением в конкретных проектах реструктуризации.

2. Обеспечением активности, заинтересованности и профессионализма персонала в проведении реструктуризации компании. В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь, управленческого:

— умение определить свои место и роль в процессе реформирований, понимание целей и стратегии предприятия в целом и функций своего подразделения;

— умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться персонально им и его подразделением;

— получение знаний по современным подходам и методам решения этих задач;

— приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;

— освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;

— освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.

Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам программы реформирования предприятия или компании. Основной критерий оценки такой программы конечный результат реформирования предприятия (компании): улучшение финансово-экономического состояния, повышение конкурентоспособности и т. д.). Достичь этого результата можно с помощью привлечения консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм. Структура такой программы может быть следующей:

— ознакомление с типовой программой реформирования предприятий;

— получение общеобразовательных знаний в необходимом объеме;

— изучение отечественного и зарубежного опыта по реструктуризации предприятий;

— приобретение практических навыков по методам решения конкретных проблем и задач, возникающих на рабочих местах в процессе реформирования.

Создание принципиально новой системы обучения кадров, построенной с учетом мировой практики и имеющей целью непосредственное вовлечение работников в процесс реструктуризации, требует поддержки, как на государственном уровне, так и региональном.

Привлечение молодых специалистов На сегодняшний день рынок труда молодых специалистов развивается очень интенсивно: всё больше компаний — работодателей вступают в борьбу за таланты, меняются ценности молодых специалистов, разрабатываются специальные программы по привлечению молодых специалистов в компанию. В условиях жёсткой конкуренции за молодые кадры компании необходимо выбирать те механизмы привлечения молодёжи, которые позволят сформировать информационное поле среди целевой аудитории в течение последующих 2−3 лет со старта проекта. Это позволит работодателю в условиях «демографической ямы», которая выпадет на 2009 — 2012 гг., иметь постоянно обновляющийся кадровый резерв.

Так появилось новое для российского кадрового рынка направление — Graduate Recruitment Program (Программа набора молодых специалистов), главной задачей которой становится привлечение в компанию перспективных выпускников, обладающих широким кругом знаний, а также лидерскими и деловыми качествами.

К участию в конкурсе приглашаются студенты последнего курса вуза, или недавние выпускники (2−3 года после защиты диплома). Обычно полученная специальность, место проживания и опыт работы не имеют значения.

В среднем программа продолжается от 1 до 3 лет. За это время молодые специалисты получают необходимые навыки во время реализации различных проектов и знакомятся с корпоративной культурой компании.

Как правило, в компаниях существуют специально разработанные системы повышения квалификации сотрудников, включающие образовательные семинары, тренинги, стажировки в региональных и зарубежных отделениях фирмы.

По результатам программы кандидаты остаются работать в наиболее подходящем для них отделе. Если же сотрудник, прошедший подобную программу, решит строить карьеру вне структуры компании — то у него появляются большие возможности на рынке труда, по сравнению с выпускниками, и такой кандидат может претендовать на устройство в компанию путем прямого поиска.

Отличается ли чем-то технология поиска молодых кандидатов от подбора специалистов со стажем? Растить сотрудников в собственной компании оказывается эффективнее, ведь руководителей компании сначала ищут из числа своих работников.

Молодые специалисты — студенты и выпускники вузов являются достаточно недорогим ресурсом — они объективно стоят гораздо дешевле, чем специалисты-профессионалы. Вместе с этим, во многом, они выигрывают у более старшего поколения за счет таких личностных качеств, как динамичность мышления, гибкость во взаимодействии, креативности и стремление к новому.

Есть три основных варианта набора студентов и выпускников:

1. Прямой подбор на начальные позиции (direct recruiting). Соискатель отсылает резюме в отдел по работе с персоналом, где его просматривают и помещают в базу данных. Затем HR-менеджер, если его заинтересует резюме, звонит кандидату. Для выпускников это не самый результативный путь попасть в «компанию-брэнд». Выпускнику с минимальным опытом работы довольно сложно конкурировать с опытным специалистом.

2. Подбор на позицию стажера (trainee). Стажировка — хороший способ познакомиться поближе с будущим работодателем — и опыта набраться, и друг к другу приглядеться. Срок стажировки обычно варьируется от нескольких месяцев до года. Работает стажер чаще всего под присмотром опытного специалиста (internship). Кроме того, работа в компании может стать преддипломной или производственной практикой. Крупные и средние компании широко используют летние программы стажировок для пополнения своих кадров.

3. Программы набора молодых специалистов (Graduate Recruitment Program). Это самый передовой метод привлечения молодых специалистов. Нацелен на отбор лучших из лучших. Коэффициент отбора может достигать нескольких десятков человек на одно место. Выдержать такой конкурс сложнее, чем поступить в самый престижный столичный вуз. Однако и награда достойная. Победителю будет предложен индивидуальный план развития с перспективой занять позицию менеджера высшего звена управления компанией. 8].

Мотивация сотрудников Создание мотивирующей системы, ориентированной на повышение ответственности работников за результаты их деятельности, реализуется через упорядочение оплаты труда реструктурируемого предприятия Основными принципами новой системы оплаты труда должны стать:

— зарплата должна компенсировать усилия работника, которые ему необходимо прилагать для выполнения задач на данной должности;

— ее уровень должен учитывать личный вклад работника;

— размер оплаты труда должен быть конкурентоспособным по отношению к аналогичной должности на других предприятиях региона;

— зарплата не может быть уменьшена в случае уменьшения объема работ по причинам, не зависящим от работника;

— размер зарплаты и темпы ее роста должны соответствовать темпам роста стоимости жизни.

Постоянная (базовая) заработная плата устанавливается за то, что делает работник в соответствии с должностными обязанностями; переменная часть, основанная на оценке личного вклада, — за то, как он это делает. Это способствует усилению мотивирующей роли заработной платы, обеспечению ее большей зависимости от результатов деятельности работника.

Механизм организации базовой заработной платы включает в себя решение нескольких проблем:

— формирования классификационной сетки базовых зарплат работников предприятия,.

— установления «вилок» базовых зарплат и обоснования их размеров,.

— оценки должностей руководителей, специалистов и служащих и обоснования размеров зарплаты для каждой конкретной должности.

Классификационная схема базовых зарплат сформирована в лестницы со «ступенями». Каждая ступень лестницы означает, что на ней размещаются должности, которые по сложности, объему выполняемых работ, ответственности и необходимой для этого квалификации равнозначны и имеют одинаковую базовую зарплату.

Каждая вышестоящая ступень отличается от нижестоящей тем, что на ней размещаются должности с более высокой сложностью работы, уровнем ответственности и требуемой для этого квалификацией, и поэтому имеющие более высокий уровень базовой зарплаты. Интервал между двумя соседними ступенями устанавливается достаточным, чтобы мотивировать работников на продвижение на более высокую ступень этой лестницы.

Формирование «лестницы» базовых зарплат, определение количества ее ступеней на предприятии осуществляется с учетом следующих правил:

— определение и обоснование ключевой должностной позиции на предприятии в качестве точки отсчета;

— установление интервала между соседними ступенями лестницы не ниже порога чувствительности;

— установление предельного соотношения в размере базовой заработной платы между ключевой позицией и высшей должностью на предприятии.

Такой подход позволяет осуществить относительно грубое ранжирование всех видов труда на предприятии в зависимости от объема, сложности выполняемой работы и необходимой для этого квалификации.

С целью более точной дифференциации заработной платы в зависимости от характера выполняемой работы на каждой ступени лестницы устанавливаются «вилки» по оплате труда. В пределах «вилок» определяется конкретный размер заработной платы для каждой должности на основании результатов ее оценки.

Оценка должностей явилась одной из наиболее сложных проблем при формировании новой системы оплаты труда на предприятии. Оценка должностей руководителей осуществляется по следующим критериям:

— образование;

— стаж работы;

— ответственность за руководство;

— сфера деятельности, в рамках которой должностное лицо принимает решения;

— интенсивность взаимодействия с внутренними подразделениями предприятия, внешними организациями.

Выбор перечисленных критериев позволяет установить размер базовой зарплаты для каждого руководителя с учетом уровня ответственности за руководство, сферы его компетенции и принимаемых в ее рамках решений, необходимости установления эффективных взаимоотношений со структурными подразделениями и организациями как внутри, так и за пределами предприятия, и требуемой для этого квалификации и оплаты труда. При этом должны быть разработаны такие требования к критериям, которые мотивируют повышение квалификации руководителей, овладение ими современными методами работы на базе персональных компьютеров, приобретение опыта управленческой деятельности, создание условий для повышения квалификации подчиненных, принятие нетрадиционных решений, повышение заинтересованности руководителей в развитии интенсивных контактов с необходимыми подразделениями как внутри, так и вне подразделения, и т. д.

В связи с быстро изменяющейся экономической ситуацией требуется регулярная переоценка должностей на предприятии с одновременным пересмотром должностных обязанностей. Достоинством предлагаемой системы организации базовой заработной платы является ее мотивирующий характер, поскольку зарплата:

— дифференцирована и зависит от характера выполняемой работы;

— устанавливается на основании формализованной оценки деятельности;

— система ее повышения увязана с повышением квалификации выполнением более сложной и ответственной работы, с продвижений должности.

В результате применения предлагаемой системы возрастает число желающих повысить свою квалификацию и тем самым поднять уровень заработной платы, а также повышение ответственности к выполняемым функция, стимулирование инициативности. [2].

2. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОАО «ЦЕНТР ТЕЛЕКОМ» .

2.1 Анализ развития отрасли электросвязи в России.

Электросвязь обеспечивает передачу и прием знаков, сигналов, письменного текста, изображений, звуков по проводной, радио-, оптической и другим электромагнитным системам и соответственно включает в себя телефонную, документальную, радиосвязь, радиовещание и телевидении, а также доступ в Интернет. Развитие отрасли электросвязи является приоритетным фактором роста национальной экономики.

По итогам 2007 года темпы роста сектора инфокоммуникационных технологий в России составили 25,8% против 20% в 2006 г. Динамика развития отрасли электросвязи в России представлена на рис. 1.

Рис. 1 Динамика развития инфокоммуникационных технологий в России Как видно из рис. 1, отрасль электросвязи с каждым годом развивается и становится всё более перспективной для вложения финансовых средств.

Традиционная фиксированная (местная) связь в последние годы демонстрирует невысокую динамику (например, чуть более 10% за 2007 г.) Телефонная плотность 32 телефонных аппарата на 10 жителей за позапрошлый год увеличилась на 0,8 пункта (против 102 пунктов в 2006 году).

При этом очередь на установку домашних телефонов сократилась в целом в стране на 500 тыс. заявок — до 1 млн.

По данным Мининформсвязи России в течение 2007 года в Российской Федерации было установлено более 73 тысяч универсальных таксофонов. Основную работу по внедрению механизма универсального обслуживания с использованием таксофонов ведут межрегиональные компании связи, входящие в холдинг «Связьинвест». После 2008 года понятие «универсальная услуга» дополнено широкополосным доступом в Интернет со скоростью 256 кбит/с, Интернетом для домохозяйств и оплатой доступа в Интернет в школах, библиотеках и больницах. При этом сохраняется выраженный дисбаланс в развитии местной связи на различных территориях России: в сельской местности проникновение проводной связи составляет всего 13%.

Широкополосный доступ в Интернет (ШПД) в 2007 году стал одним из основных драйверов телекоммуникационного рынка с 50%-ным годовым ростом и 5 млн. подключенных домохозяйств, сменив два года назад мобильную связь. По оценкам экспертов в течение 2008 года количество подключенных пользователей в России увеличилось в 2 раза.

При этом вновь подключаемые абоненты отдают предпочтение высокоскоростному доступу, а в результате конкуренции начинают преобладать безлимитные тарифные планы. Однако, по мнению аналитиков рынка, несмотря на существующий сегодня в России спрос на качественные услуги доступа во Всемирную сеть, их стоимость далеко не везде адекватна заработным платам пользователей. Так средняя по стране цена подключения составляет почти.

1 460 рублей.

Доля пользователей коммутируемого доступа сегодня по-прежнему велика, но по прогнозам при современных темах сокращения к концу 2011 года не будет превышать 5−7%. В крупных городах dial-up уже стал нишевой технологией, но в регионах процесс его ухода затянется. Все аналитики прогнозируют падение цен на доступ к Интернет в России. Развитию ситуации в этом направлении будет способствовать и подключение к Интернету почти 53 тысяч российских школ в рамках приоритетного национального проекта «Образование», из которых 7 425 находятся в труднодоступных районах страны.

Основные технологии доступа в России — dial-up, xDSL, Ethernet по оптическим и медным кабелям, спутниковые (VSAT) и беспроводные технологии. WiMAX (беспроводной фиксированный и мобильный доступ) многими компаниями, в том числе и операторами фиксированной и мобильной связи, рассматривается как перспективная конкурентоспособная технология, и первые WiMAX-проекты уже появились в России.

Стабильность развития сектора ИКТ приводит к тому, что, во-первых, ему отводится все большая роль в национальной экономике, во-вторых, меняется точка отсчета в оценке его работы. ИКТ измеряет свое развитие уже не по внутренним, а по международным меркам — прежде всего, посредством мировых рейтингов. Участники телекоммуникационного рынка единодушны в своем стремлении в полном объеме обеспечить растущие потребности российской экономики в современных услугах связи. А их целенаправленная работа позволит России в течение ближайших лет подняться до 20 места в мировых рейтингах развития информационного общества и до 10-го — рейтингах доступности телекоммуникационной инфраструктуры. [7].

2.2 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Центр Телеком» .

Открытое акционерное общество «Центральная телекоммуникационная компания» — крупнейший оператор стационарной связи Российской Федерации, оказывающий широкий спектр услуг связи и обеспечивающий доступ к мировым информационным ресурсам частным клиентам, бизнес — структурам и государственным органам в пределах Центрального Федерального округа.

Свою историю компания ведет с 1890 г. Сегодня ОАО «ЦентрТелеком» имеет 15 филиалов, образованных в ходе реорганизации компании, результатом которой стало объединение 17 ведущих региональных операторов связи на базе оператора связи Московской области. Крупнейший акционер компании — холдинг «Связьинвест». ОАО «Центр-Телеком» успешно работает во всех сегментах телекоммуникационного рынка, предоставляя услуги местной и внутризоновой телефонной связи, передачи данных, интеллектуальные услуги, ISDN, доступ в Интернет по коммутируемым и выделенным каналам, а также обеспечивает кабельное телевидение, проводное и эфирное вещание, предоставляет в аренду каналы связи.

Стратегическими направлениями развития ОАО «Центр-Телеком» являются совершенствование и продвижение услуг на базе мультисервисных сетей связи, формирование пакетов услуг и тарифов, дифференцированных для различных категорий пользователей, развитие межрегиональных и транспортных сетей связи.

Придавая большое значение доверию к Обществу со стороны инвесторов и партнеров, менеджмент ОАО «Центр-Телеком» постоянно совершенствует корпоративные стандарты раскрытия информации и проводит работу по повышению транспарентности бизнеса.

В настоящее время финансовая отчетность Общества ведется в соответствии с российской системой бухгалтерского учета и международными стандартами финансовой отчетности (аудитор в 2007 году — ООО «Эрнст энд Янг»).

Сегодня в объединенной межрегиональной компании «ЦентрТелеком» работает более 46 тысяч человек. Кадровая политика Общества ориентирована на создание высокопрофессиональной команды специалистов, повышение профессионального уровня, гармоничное развитие потенциала сотрудников и совершенствование системы мотивации труда.

Единая корпоративная политика, внедрение передовых технологий и современные формы ведения бизнеса позволяют компании прочно удерживать лидирующие позиции на российском телекоммуникационном рынке.

Миссия и стратегия предприятия.

ОАО «ЦентрТелеком», являясь крупнейшим оператором связи Центрального Федерального округа (ЦФО) Российской Федерации, видит свою миссию в предоставлении современных высококачественных телекоммуникационных решений и сервиса мирового уровня на территории регионов Центра России.

Основными стратегическими направлениями развития ОАО «ЦентрТелеком» признает:

ь сохранение лидерства и максимизация доходов в сегменте традиционной телефонии на рынке связи ЦФО;

ь опережающее развитие услуг широкополосного доступа в Интернет;

ь расширение продуктовой линейки;

ь техническая модернизация сети;

ь повышение эффективности инвестиционной деятельности;

ь сокращение долговой нагрузки.

Положение компании на рынке услуг связи ЦФО России.

На сегодняшний день Общество удерживает лидирующее положение на телекоммуникационном рынке ЦФО. В 2007 году доля Общества на рынке связи составила 72% (без учета доходов сотовых операторов и г. Москвы). В разрезе отдельных видов услуг связи, предоставляемых Обществом, положение ОАО «ЦентрТелеком» в 2007 году следующее:

› 88% - местная связь;

› 90% - внутризоновая связь;

› 37% - Интернет, передача данных, ИСС;

› 49% - присоединение и пропуск трафика.

Основными конкурентами ОАО «ЦентрТелеком» являются ведущие национальные операторы («Голден Телеком», в т. ч. «Корбина Телеком»), на рынке Московской области — ОАО «Центральный телеграф», ОАО «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы»).

На рынке передачи данных существенна доля ведомственных операторов (ОАО «Транстелеком»). Что касается компаний, предоставляющих услуги сотовой связи, то они активно развиваются на рынке услуг доступа в Интернет, внутризоновой и местной телефонной связи.

Крупные региональные операторы также зачастую составляют конкуренцию региональным филиалам ОАО «ЦентрТелеком» на стратегически важных рынках, при этом они являются перспективными партнёрами для национальных и ведомственных операторов. Доля компании на рынке услуг доступа в Интернет и на рынке услуг местной связи представлена на рис. 2.

Рис. 2 Доля компании ОАО «Центр Телеком» на рынках иформационно-коммуникационных услуг в 2007 г.

Динамика основных показателей деятельности Общества в 2005 — 2007 гг.

В апреле 2008 года ОАО «ЦентрТелеком» подвело аудированные итоги финансово-экономической деятельности в 2007 году в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета. Результатами активной работы компании по увеличению абонентской базы услуги широкополосного доступа в Интернет, сокращению численности персонала, оптимизации системы управения и усилению контроля над расходами стали:

ь доходы ОАО «ЦентрТелеком» по обычным видам деятельности увеличились на 17,45% и достигли 32 409 млн. рублей против 27 594 млн. рублей в 2005 году;

ь расходы по обычным видам деятельности увеличились на 10,65% до 23 969 млн. рублей;

ь прибыль от продаж в 2007 году по сравнению с 2005 увеличилась на 42,3%, что составляет 2509 млн руб., в денежном выражении;

ь чистая прибыль увеличиласьв 5,5 раз, впервые в истории компании достигнув уровня 3 635 млн. рублей (2 048 в 2006 году и 655 в 2005);

ь рентабельность по прибыли от продаж увеличилась на 21,12% по сравнению с 2005 г. и составила 26,04%;

ь рентабельность по общей прибыли увеличилась более чем в 4 раза и составила 11,22% в 2007 году.

Основные показатели деятельности Общества представлены в табл. 2.

Таблица 2 Основные экономические показатели Общества.

Доходы по обычным видам деятельности Рост выручки ОАО «ЦентрТелеком» по итогам 2007 года на 17,45%, до 32 409 млн. рублей обусловлен ростом доходов от услуг традиционной телефонной связи, услуг по передаче данных и предоставлению доступа к Интернет, а также получением доходов от услуг внутризоновой связи. Увеличение доходов от услуг традиционной телефонной связи на 9,90%, с 14 444 млн. рублей в 2006 году до 15 874 млн. рублей в 2007 году связано с ростом абонентской базы ОАО «ЦентрТелеком» .

Благодаря активной маркетинговой политике и реализации в течение 2007 года проекта продвижения услуг широкополосного доступа во всемирную информационную сеть по технологии ADSL 2+ с использованием торговой марки DOMOLINK, результатом чего стало увеличение числа абонентов услуги ADSL-доступа к Интернет на 160% до более чем 304 000 пользователей, доходы от услуг передачи данных и доступа к Интернет достигли по итогам 2007 года 3 082 млн. рублей, что превышает аналогичный показатель 2006 года на 59,77%. При этом доля доходов от услуг доступа в Интернет в структуре доходов ОАО «Центр-Телеком» увеличилась до 7,68% (5,47% в 2006 году).

С 1 июля 2006 года в соответствии с «Правилами оказания услуг местной, внутризоновой, междугородной и международной телефонной связи», утвержденными Постановлением Правительства РФ № 310 18 мая 2005 года, в Российской Федерации вступил в силу принцип «платит звонящий» (СРР). Действие принципа СРР привело к увеличению доходов от услуг внутризоновой связи ОАО «ЦентрТелеком» на 52,18% до 5 912 млн. рублей в 2007 году по сравнению с 3 885 млн. рублей по итогам 2006 года. Структура доходов ОАО «Центр Телеком» представлена на рис. 3.

Рис. 3 Структура доходов компании в 2006;2007 гг Расходы по обычным видам деятельности Рост расходов ОАО «ЦентрТелеком» на 13,01% по итогам 2007 года до 23 969 млн. рублей по сравнению с 21 209 млн. рублей в 2006 году связано в основном с увеличением расходов по расчетам с операторами связи на 105,97% в результате действия новой схемы взаиморасчетов.

Рост затрат на оплату труда сотрудников, включая выплаты в соответствии с коллективным договором, на 6,75%, с 7 824 млн. рублей в 2006 году до 8 352 млн. рублей по итогам 2007 года и связанное с ним увеличение размера отчислений на социальное страхование на 3,61%, до 1 895 млн. рублей в 2007 году обусловлены сокращением численности персонала ОАО «ЦентрТелеком» более чем на 14% и осуществлением компенсационных выплат, а также дифференцированным повышением заработной платы сотрудников компании в зависимости от личного вклада работника в производственный процесс.

Увеличение затрат на амортизацию основных фондов на 1,78%, с 3 767 млн. рублей в 2006 году до 3 834 млн. рублей в 2007 году, связано с реализацией ОАО «Центр-Телеком» инвестиционной политики, направленной на совершенствование инфраструктуры связи Центрального Федерального округа.

Структура расходов ОАО «Центр Телеком» представлена на рис. 4.

Рис. 4 Структура расходов компании в 2006;2007 гг Прибыль В 2007 году прибыль от продаж выросла более чем на 42,39% (в сравнении с 2005 годом), достигнув 8 440 млн. рублей. Чистая прибыль по итогам 2007 года составила 3 635 млн. рублей по сравнению с 655 млн. рублей в 2006 году.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Центр Телеком» .

Анализ внешней среды.

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию — об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т. д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Понятие внешней среды складывается из двух составляющих: факторов макросреды и факторов непосредственного окружения фирмы.

Анализ факторов внешней среды организации.

К факторам макросреды обычно относят экономическое состояние страны (Е — факторы); политико-правовой аспект (Р — факторы); социальное и культурное окружение (S — факторы); научно-техничедкое и технологическое развитие общества (Т — факторы).

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законытемпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для ООО «Центр Телеком» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины на необходимое оборудование, приобретаемое за рубежом; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы. Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в ЦФО, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для получения консультаций и обучения на предприятиях поставщиков. Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т. п. Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом. На деятельность ОАО «Центр Телеком» огромное влияние оказывает развитие научно-технического прогресса в области информационно-коммуникационных технологий.

Анализ воздействия политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды на ОАО «Центр Телеком» приведен в табл. 3.

Таблица 3.

Анализ факторов среды непосредственного окружения.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

— конкурентная борьба ;

— угроза появления товаров и услуг-субститутов;

— способность поставщиков диктовать свои условия;

— угроза появления новых конкурентов;

— способность покупателей диктовать свои условия.

На сегодняшний день Общество удерживает лидирующее положение на телекоммуникационном рынке ЦФО. Основными конкурентами ОАО «ЦентрТелеком» являются ведущие национальные операторы («Голден Телеком», в т. ч. «Корбина Телеком»), на рынке Московской области — ОАО «Центральный телеграф», ОАО «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы»).

На рынке передачи данных существенна доля ведомственных операторов (ОАО «Транстелеком»). Что касается компаний, предоставляющих услуги сотовой связи, то они активно развиваются на рынке услуг доступа в Интернет, внутризоновой и местной телефонной связи.

Крупные региональные операторы также зачастую составляют конкуренцию региональным филиалам ОАО «ЦентрТелеком» на стратегически важных рынках.

Структуру потребительского рынка окон в России составляют семьи, использующие услуги связи, учебные заведения, частные предприятия.

В целом, индустрия информационно-коммуникационнных технологий развивается очень быстро, инвестиционная привлекательность данной отрасли с каждым годом увеличивается. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы постепенно снижают уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качествоуслуг, дополнительные услуги и т. п. В отрасли информационно-коммуникационнных технологий конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Способность покупателей диктовать свои условия в ООО «Центр Телеком» выражается как:

— осуществление внутренней связи в конфигурации соответствующей пожеланию заказчика;

— предоставление услуг по подключению к сети Интернет.

Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции ООО «Центр Телеком» фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей офиса оказания услуг, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы. Влияние поставщиков обусловлено изменениями в правилах ввоза продукции, а также возможностью диктовать свои условия.

Анализ факторов среды непосредственного окружения приведен в табл. 4.

Таблица 4 Анализ факторов среды непосредственного окружения.

ВЫВОД: Согласно проведённому анализу внешней среды наибольшую угрозу для организации представляют конкурентные и политические факторы. В тоже время большие возможности дают предприятию технологические и социальные факторы внешней среды.

Анализ внутренней среды.

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т. д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т. е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.