Это лишний раз свидетельствует о неэффективной системе мотивации персонала. Из рис. 15 видно, что большая часть (88%) сотрудников ощущает недостаточность самостоятельности в работе, что не способствует развитию инициативности в принятии тех или иных решений. Таким образом, подводя итог всему вышесказанному в данном разделе, хотелось бы отметить, что действующая на предприятии система мотивации труда персонала, несмотря на присутствие в ней ряда правильных и результативных подходов, имеет существенное количество недостатков и упущений, не обеспечивающих должного воздействия на работников и стимулирования их труда. 8. Корпоративная культура.
Декларируемая корпоративная культура компании выглядит следующим образом: Мы ценим уникальный вклад каждого человека вносит в нашу фирму. Мы считаем, что самые лучшие, самые эффективные команды отражают разнообразные фоны, идеи и перспективы. Наши программы гарантировать, что каждый достигает своего потенциала. Наше сообщество: Мы работаем, отдавая нашихклиентам лучшее. Каждый год, почти половина наших сотрудников принимать участие в деятельности общественных работ. Мы стремимся к лучшему через сотрудника управляемой деятельности и бесплатных проектов. Моральный кодекс — ДЕЛАЙ КАК НАДО. Это так ясно — и это важно. Каждый день, каждый сотрудник компании PA EmotionPRoчлен ставит этику в первую очередь. Как институт и как личности, корпоративного управления и деловой этики определяют наш образ жизни. Много десятилетий назад, PA EmotionPRoбыла одной из первых организаций в России, которая ввела официальный кодекс деловой этики. Особые разделы развивались в течение многих лет, отражающие новые законы и правила, а также технологические разработки, однако наши основные ценности — основные заповеди, которые определяют PA EmotionPRoпереживают. PA EmotionPRoгордиться культурой, которая поощряет и вознаграждает многие аспекты лидерства инновационное мышление, активное сотрудничество и личные услуги. Компании с грамотно развитой корпоративной культурой пользуются большим авторитетом на рынке и привлекательны как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров. В компании в начале 2015 года проводилось анкетирование пот направлению исследования организационной культуры. В первой анкете оценивались шесть параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность, критерии успеха. В анкете параметр «А» соответствал клановой культуре, «В» — адхократической, «С» — рыночной, «D» — иерархической. В соответствии с полученными данными получились следующие два профиля организации — имеющаяся культура и желательная (рис.
17). Рис. 17. Профили корпоративной культуры (имеющаяся культура и желательная) Как видно из рисунка на данный момент доминирующей культурой организации является корпоративная культура рыночного типа. Но также мы можем заметить несоответствие типа культуры ее желательному характеру. Т. е. персонал компании готов изменить что-то или перейти на новый уровень корпоративной культуры, в данном случае, культуры с типом адхократия. Это желание может быть неосознанным решением персонала и его руководства или давно назревшим и связанным с изменениями в организации. К основным проблемам, вынуждающим современные компании менять корпоративную культуру, можно отнести следующие: усиление конкуренции, рост операций, расширение деятельности компании (появление новых подразделений), влияние внешних факторов на организацию. PA EmotionPRoпостоянно растет и расширяет свое производство, а значит наверняка появилась необходимость в переходе от одного типа корпоративной культуры к другой. Сотрудники PA EmotionPRoв обязательном порядке регулярно проходят обучение и повышение квалификации на семинарах, проводимых ведущими отечественными и зарубежными производителями офисной техники.
Эффективность основных составляющих корпоративной культуры: работы, коммуникаций, управления, мотивации и морали, определялись исходя из опроса сотрудников организации по опроснику экспресс-диагностики корпоративной культуры (рис. 18). Средние баллы по каждому из критериев попали в промежуток между 6−8 баллами, что является высокими показателями корпоративной культуры и говорит о ее высоком уровне. Анализируя факторы между собой можно заметить, что они все развиты одинаково хорошо и находятся примерно на одном уровне, что говорит об их эффективном взаимодействии и качественной реализации.Рис. 18. Эффективность основных составляющих корпоративной культуры.
Данное тестирование дает возможность оценить эти факторы в прямом виде, где общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности корпоративной культуры. Максимальное значение равно 290 баллам, по данным проведенного опроса этот показатель составил 234 балла, что говорит нам об общем высоком показателе корпоративной культуры (рис. 19).Рис. 9. Уровень корпоративной культуры «Арсенал-Сервис"Так, в целом, корпоративная культура компании функционирует эффективно.
9. Система контроля.
В настоящее время в компании реализована традиционная для РК система контроля. Операционный аспект как объект контроля в «PA EmotionPRo» преобладает в зависимости от видов деятельности, так, в процессе контроля выполнения работ, можно достичь преимущества в затратах и качестве выполняемых работ. Основываясь на концепции — этапах процесса контроля — можно заключить, что в «PA EmotionPRo» эффективно выполняются первые три этапа контроля — предварительный, текущий и итоговый. Четвертый этап — корректирующие действия — осложнен и не всегда выполняется, а это влияет на эффективность управленческого контроля. Но эта система контроля формальна. В целях совершенствования системы контроля «PA EmotionPRo», как субъекта малого бизнеса, необходимо продолжить переход к постмодернистскому организационному контролю, развивать самоконтроль, корпоративную культуру. Предложения по совершенствованию подсистемы контроля в «PA EmotionPRo» заключаются в следующем. Предполагается поэтапное проведение комплексного управленческого контроля центров ответственности, по следующим этапам контроля:
1 — на стадии предварительного контроля проводится проверка деятельности, связанной с формированием затрат;
2 на стадии текущего контроля осуществляется устранение отклонений от планов;
3 — на стадии последующего контроля происходит оценка работы центров затрат по показателям использования ресурсов. Следует уделить внимание предварительному контролю, необходимому для предотвращения незаконных и экономически нецелесообразных операций, повысить вероятность получения необходимых количественных и качественных результатов. Обязанность проведения периодического выборочного предварительного контроля следует возложить на.
Главного бухгалтера и функциональные отделы в процессе наблюдения и проверок деятельности, связанной с формированием затрат. В ходе текущего контроля можно будет исключить отклонения от планов, норм, нормативов, оказывающих отрицательное влияние на промежуточные и конечные результаты, снизить их величину и ослабить действие этого фактора. Этот контроль затрат должен быть приближен к местам формирования затрат. Посредством последующего контроля можно проводить оценку работы центров затрат по показателям использования ресурсов. Последующий контроль будет способствовать:
устранению недостатков, обусловленных несвоевременным доведением до центров затрат плановых заданий;
необоснованной корректировкой планов;
формальной оценкой работы подразделений;
действием устаревших условий стимулирования работников и т. д. Осуществление последующего контроля будет возложено на бухгалтерию. С целью оценки деятельности центров ответственности следует выделить две группы показателей, позволяющие обеспечить руководителя отдела информацией об эффективности работы центра ответственности: группа финансовых показателей, характеризующих результаты деятельности центра ответственности (величины затрат по отдельным статьям);группа нефинансовых показателей, предназначенная для центров ответственности с целью проведения ими контроля работы подразделения (качество закупаемых материалов, уровень квалификации персонала и т. д.).
Заключение
.
Рекламной агентство «PA EmotionPRo» представлено на рынке уже более 12 лет. За время своего существования, агентство приобрело не малый опыт работы в рекламе. Изначально, работа велась по таким направлениям, как мерчендайзинг, BTL-кампании и дизайн. На сегодняшний день агентство расширило круг своей деятельности и теперь предлагает своим клиентам полный цикл услуг: маркетинговые исследования, медиапланирование, сувенирная и печатная реклама, дизайн, мерчендайзинг, BTL-кампании, изготовление радиои ТВ роликов. Структура ассортимента на протяжении двух лет практически не менялась. Наибольший удельный вес составляет организация и проведение BTL проектов для продвижения товаров и услуг — в 2013 г. 37,9%, в 2014 г. 37,3%, также уменьшилась доля по категории сбор информации, проведение маркетинговых исследований — на 0,7%, однако увеличилась доля Marketing на 0,2%, InternetMarketing — на 0,9% и разработки медиастратегий — на 0,2%. Наименьший удельный вес в структуре продаж имеет InternetMarketing — в конце2014 г. его доля составила.
14,7%.В 2013 г. на ООО «PA EmotionPRo» было обновлено 17,6% основных фондов, выбыло 1,2%. Прирост основных фондов составил 19,9%. В 2013 г. показатели движения основных фондов существенно ниже, чем в 2012 г. Так, было обновлено всего 3,7%, выбыло 2,4%, прирост составил 1,3% от общей стоимости основных фондов предприятия. В 2014 г. положение с техническим перевооружением предприятия значительно улучшилась.
Так, было обновлено 19,0% основных фондов, прирост составил 21,5%. Таким образом, наиболее интенсивно обновление состава основных фондов предприятия происходило в 2013 году. Проведя анализ годовой производительности труда и среднегодовой заработной платы, можно сказать, что годовая производительность труда на 1 работника увеличилась в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 375,3 тыс. руб. В свою очередь среднегодовая заработная плата увеличилась на 6,1 тыс. руб.
Темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы, соответственно, это является положительным фактором для предприятия. Предприятию за счет сокращения расходов и увеличения прочих доходов удалось увеличить получить прибыль за 2013 г., которая составила 2954,4 тыс. руб. Рентабельность услуг за 2014 г. составила 3,5%, что на 0,6% больше 2013 г. тоже произошло и с рентабельностью продаж. В третьей главе разработаны мероприятия для увеличения объема реализации услуг ООО «PA EmotionPRo»:
1. Разработана PR-кампания для продвижения услуг рекламно-производственного агентства которая должна базироваться на выявленных нами в ходе проведенного исследования психологических особенностях потребителей услуг. Главным фактором здесь по-прежнему должны остаться личные контакты с потенциальными клиентами — людьми, отвечающими за рекламное и PR-продвижение своих компаний.
2. Разработана рекламная кампания для нового клиента основной целью которой является увеличение объёма продаж на 10%.
3. Для производства неоновой рекламной продукции планируется приобрести новое оборудование. Неоновая вывеска — это один из самых востребованных носителей на рынке наружной рекламы в мире, представляет собой святящиеся стеклянные трубки различных форм, наполненные специальным газом (неоном).Таким образом, благодаря проекту предлагаемых мероприятий выручка ООО «PA EmotionPRo» выросла на 2,5%, себестоимость на 1,5%, прибыль на 49,5%, чистая прибыль на 46,4%. Среднесписочная численность и ФОТ не изменились, выработка одного рабочего выросла на 2,5%. Планируемый срок действия проекта — 5 лет.
Список литературы
Аванесова Г. А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учеб.
пособие для вузов. М., 2011.
Амблер Т. Маркетинг и финансовый результат: новые метрики богатства корпорации: пер. с англ. М. 2011.
Беквит Г. Продавая незримое: Руководство по современному маркетингу услуг: пер. с англ. 3-е изд. М., 2010.
Бквит Г. Четыре ключа к маркетингу услуг пер. с англ. 2-е изд. М., 2011.
Борисовский Ю. Г. Анализ BTL индустрии.//журнал «Индустрия рекламы» № 1. М.; Маркетинг, 2008, с.
30.Брохиш Л. И. Предприятие в сфере сервиса. Управление прогнозируемыми процессами (теория и практика): Учеб.
пособие. М., 2011.
Бруцкий, В. Е. Корнеева И.В. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка.
СПб.; Питер, 2008.
с.
24.Веллхофф А. Мерчандайзинг: Эффективные инструменты и управление товарными категориями: пер. с фр. Н. Д. Бирюковой. М. 2011.
Винокурцева Е. А. Станет ли BTL любимым приемом российской рекламы?// Альмонах лаборатория рекламы № 10. -М.; 2008, с.
28.Гермогенова Л. Ю Эффективная реклама в России. Практика и рекомендации / Л. Ю. Гермогенова. — М: Русс.
Партнер ЛТД, 2014. — 252 с. Гренроос К. Маркетинг и менеджмент услуг. М. 1990.
Гусев В. Д. Маркетинг и реклама. — М: Экономика, 2011, с.
34.Дойль П. Маркетинг — менеджмент и стратегии: пер. с англ. 3-е изд. / Иод ред. Ю Н. Каптуревского. СПб., 2011.
Домнин В. Н. Брендинг: новые технологии в России. 2-е изд. СПб. 2011.
Егоршин А. П. Управление персоналом.
Н. Новгород, 2010. — С. 74. Ерохина Е. В. Прогнозирование и планирование в сфере сервиса: Учеб.
пособие. М. 2011.
Ефимова О. В. Финансовый анализ — М.: Бухгалтерский учет, 2011. — 320 стр. Михайлова Е. Ключевые маркетинговые факторы успеха в сфере торговли // Маркетинг. 2012.
N 5. Михайлова Е. Обслуживание покупателей в бизнесе // Маркетинг. 2011. N 6. Моисеева И.K. Рюмин М. Ю. Слушаенко М.П. Будник А. В. Брендинг в управлении маркетинговой активностью / Под ред.
HJC. Моисеевой. М.
Нагиев Г. А., Тарасевич В. М., Анн X. Маркетинг: Учебник. СПб. 2012.
Новаторов Э. В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа •важность-исполнение // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. .V&# 187; I. С. 82 —88.Перция В. Мамлеева Л.
Анатомия бренда / В. Перция, Л. Мамлеева.— М: Вершина, 2012. — С. 288. Резник С. Д. Как повысить свою работоспособность и творческую отдачу. —.
Пенза, 2010. — С. 79. Рысев Н. Ю. Как завоевать клиента.
М.: Альпина, 2011.
Саливан М., Эдкок Д. Маркетинг в розничной торговле. СПб.: «Нева», 2011.
Сенина Н. Повышение качества обслуживания покупателей — важнейшее направление деятельности персонала // Управление персоналом", 2011, N 8. Яковлев И. П. Стратегические коммуникации: Учеб.
пособие/ И. П. Яковлев — СПб.: Спб.
ГЭУ, 2011. I84 с. Приложение 1Анкета.
Насколько для Вас важна оплата труда? Совсем не важна.
Не важна.
В средней степени важна.
Очень важна.
Устраивает ли Вас размер заработка, который Вы получаете? Очень плохо.
ПлохоВ средней степени хорошо.
ХорошоНасколько зависит заработная плата от результатов Вашего труда? Очень плохо.
ПлохоВ средней степени хорошо.
ХорошоЗнаете ли Вы, за что получаете премию? Очень плохо.
ПлохоВ средней степени хорошо.
ХорошоНасколько для Вас важны условия труда? Совсем не важны.
Не важны.
В средней степени важны.
Очень важны.
Как Вы оцениваете условия труда? Очень плохо.
ПлохоВ средней степени хорошо.
ХорошоКак часто Вы испытываете стресс на работе? Не испытываю.
Редко испытываю.
Испытываю часто.
Постоянно испытываю.
Насколько для важны хорошие отношения на работе? Совсем не важны.
Не важны.
В средней степени важны.
Очень важны.
Как Вы оцениваете психологический климат в Вашем коллективе? Очень плохо.
ПлохоВ средней степени хорошо.
ХорошоНасколько важна для Вас самореализация на работе? Совсем не важна.
Не важна.
В средней степени важна.
Очень важна.
Соответствует ли выполняемая Вами работа Вашей квалификации? Очень плохо.
ПлохоВ средней степени хорошо.
ХорошоВ какой степени Вы реализуете свои знания и навыки в работе? Очень плохо.
ПлохоВ средней степени хорошо.
ХорошоНасколько важен для Вас карьерный рост? Совсем не важен.
Не важен.
В средней степени важен.
Очень важен.
Как Вы оцениваете возможности карьерного роста? Очень плохо.
ПлохоВ средней степени хорошо.
ХорошоКак важно для Вас участвовать в принятии решений? Совсем не важно.
Не важно.
В средней степени важно.
Очень важно.
Как Вы оцениваете возможность принимать участие в принятии решений? Очень плохо.
ПлохоВ средней степени хорошо.
ХорошоКак важно для вас моральное стимулирование? Совсем не важно.
Не важно.
В средней степени важно.
Очень важно.
Насколько Вы удовлетворены системой морального стимулирования? Очень плохо.
ПлохоВ средней степени хорошо.
ХорошоВы — Руководитель.
СпециалистСлужащий.
Приложение 2Рисунок2. Классификация респондентов по образованности.
Рисунок3. Классификация респондентов по полу.
Рисунок2. Классификация респондентов по возрасту.
Рисунок5. Классификация респондентов по стажу работы.
Рисунок6. Удовлетворенность оплатой труда.
Рисунок7. Мнение респондентов о влиянии затрачиваемыхусилий на уровень оплаты труда.
Рисунок8. Эмоциональная и физическая нагрузка.
Рисунок9. Оценка возможности карьерного роста.
Рисунок10. Удовлетворенность рабочим местом.
Рисунок11. Уверенность в занятости в будущем.
Рисунок12. Оценка своей значимости для Общества.
Рисунок13. Оценка признания руководством.
Рисунок15. Возможность реализовать себя.
Рисунок16. Степень доверия руководства.
