Грамотно выстроеннаякомплаенс-функция в рамках системы корпоративногоконтроля позволяет значительно сократить издержки компании, усилить защиту интересов ее собственников, оптимизировать процесс достижения стратегических целейи, таким образом, повысить качество корпоративного управления в целом. До сих порподавляющее большинство собственников крупных российских компаний считаюткомплаенс-контроль «лишней тратой времени и финансов» организации: им представляется, что гораздо выгоднее обойти закон, чем руководствоваться всемирно признанными стандартами. Однако владельцам отечественных компаний, планирующим в ближайшей перспективе выйти на международные рынки, провести IPO на иностранныхфондовых площадках или желающих привлечь иностранных инвесторов, неизбежнопридется переориентировать свой бизнес на соблюдение международных принциповкорпоративного управления, в которых комплаенсявляется базовым компонентом успешного функционирования и инвестиционной привлекательности компании. Собственники и топ-менеджеры российских компаний должны осознать, что эффективный комплаенс в корпорации будет способствовать успеху проведения сделокс зарубежными партнерами (особенно слиянию и поглощению) по достижению положительного результата процедуры «DueDiligence» и поможет увеличить стоимостьбизнеса. Более того, факт отсутствия правовой регламентации комплаенс-контроляв корпорации не должен останавливать собственников внедрять внутренние нормыи процедуры комплаенс-контроля, ориентировать свои бизнес-структуры на мировыетенденции в области корпоративного управления, поскольку именно собственникикомпании и, в первую очередь, совет директоров заинтересованы в повышении стоимости бизнеса и защите своих интересов от неосознанных нарушений. Факторы, которые препятствуют эффективному развитию данного направленияуправленческой деятельности, являются невыгодность и нежелание делать свою деятельность более прозрачной, а также сложившийся менталитет сотрудников российских компаний, характеризующийся убеждением, что уклонение от соблюдения норми правил может быть материально компенсировано. Сложность внедрения механизмовкомплаенс-контроля в России заключается также в том, что в настоящее время не существует единых международных стандартов по комплаенсу, и отечественнымкомплаенс-специалистам приходится выстраивать систему мониторинга самостоятельно, используя опыт и наработки зарубежных корпораций. Основные процедуры корпоративного управления в фармацевтических компанияхпредполагают соблюдение нормативных требований, прежде всего связанных с реализацией принципов комплаенс-контроля.
Определяющая роль этих принципов связанас тем, что фармацевтика относится к отраслям с достаточно высоким уровнем государственного регулирования. Многие ее направления финансируются в значительнойстепени за счет бюджетных средств. При этом, по данным аналитического фонда «Индем», в России при лоббировании интересов фармацевтических компаний нелегальным путем тратится от 200 до 300 млн дол. Данная проблема существует не тольков России. Всемирная организация здравоохранения опубликовала информацию о размерах злоупотреблений в области здравоохранения развитых стран: правительствамряда стран подобные случаи мошенничества обходятся в 12−23 миллиардов долларов в год, а 89,0%бюджетов здравоохранения и донорской помощи расходится на личные нужды. Характер и предмет взаимоотношений сотрудников фармацевтических компанийсо специалистами из сферы здравоохранения влекут за собой высокий риск распространения коррупции как в бизнес-среде, так и в структурах государственного управленияи регулирования, несоблюдение принципа прозрачности корпоративного управления. Это происходит в связи с тем, что жесткая конкурентная борьба фармацевтическихкомпаний за российский рынок вынуждает производителей (как отечественных, таки зарубежных) продвигать свои товары через специалистов сферы бюджетного здравоохранения. Самый простой способ такого незаконного продвижения подразумеваетактивную деятельность медицинских представителей компании, которые напрямуювыплачивают врачам определенные суммы за выписку рецептов на конкретные товары, причем таких медицинских представителей, по данным аналитической организации «СеgedimStrategicData», в фармацевтических компаниях около 60,0% общего числа сотрудников, и на их содержание уходит не менее 10,0% общего оборота общества. Несмотря на то, что эффективность прямых контактов медицинских представителей с СЗЗ в последнее время резко снижается, фармацевтические корпорации практикуют и более изощренный способ продвижения лекарственных препаратов и оборудования. Его смысл заключается в привлечении к этой деятельности уже известных, уважаемых ведущих специалистов из области медицины, так называемых «опинион лидеров», которые «добровольно» принимают обязанность рекомендовать определенные препараты и давать советы по использованию оборудования начинающим врачам и коллегам. В результате эти и многие другие некорректные лоббистские действия могут обернуться для корпорации крупными убытками в виде штрафов и юридических санкций, потерей репутации и утратой внимания со стороны заинтересованных лиц. Во избежание прецедентов, связанных с нарушениями при осуществлении так называемых платежей лечебным заведениям, а по сути пресловутых «откатов», предоставлении привилегий врачам и специалистам сферы здравоохранения со стороны компании, следует перестроить систему корпоративного управления, переориентировать ее на применение инструментов и методов комплаенс-контроля, который в настоящее время является неотъемлемой частью социально ориентированного бизнеса международных фармацевтических компаний. Кроме того, с выходом фармацевтических компаний на новые рынки их комплаенс-риски значительно увеличиваются, поскольку как на дочерние общества, так и на представительства накладываются дополнительные обязательства по соблюдению законодательных норм, действующих в конкретной стране. На примере деятельности российского подразделения американской компании «GE Healthcare» можно констатировать, что политика компании основывается на соблюдении принципов комплаенс-контроля. В системе корпоративного управления эта функция играет особую роль.
Подтверждением этого тезиса является тот факт, что с июня 2011 года в российском подразделении компании вступил в силу новый внутренний документ — «Кодекс поведения для GE Healthcare EMEA в процессе взаимодействия со специалистами в сфере здравоохранения», который стал методологической основой разработки организационно-управленческих инноваций — оригинальных методов контроля затрат, приемов и технологий контроля электронной почты сотрудников, специальных тренингов и многих других новых процедур. Принятие данного Кодекса демонстрирует приверженность компании провозглашаемым принципам цивилизованного и этически корректного взаимодействия с врачами и специалистами сферы здравоохранения. Данный опыт представляет интерес и для отечественного фармацевтического бизнеса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
С исторической точки зрения можно говорить о несколькихсложившихся, широко известных моделях корпоративногоуправления, которые присущи компаниям, ведущим своюдеятельность на территории разных стран, в зависимостиот особенностей национальной истории, идеологии, политической среды. Принципиальные различия междуэтими моделями кроются в разном уровне защитыправ инвесторов (акционеров, кредиторов) в стране, более высоком или низком уровне концентрациисобственности и разных системах контроля. Нижепредставлен краткий обзор влияния данных факторовна формирование структур КУ в компаниях.
1.Защита прав инвесторов
Законодательная защита прав инвесторов определяетклимат корпоративных отношений в стране: еслизащита прав слабая, то именно механизмы КУ -как внешние, так и внутренние — должны выступатьв роли компенсаторов. 2. Концентрация собственности и структураакционеров. Здесь принято говорить о двух базовых моделяхкорпорации: модель W (widelyheldcorporation) -компания с распыленной собственностью (англосаксонская модель) и модель B (blockholdermodel) — компания с концентрированнойсобственностью. Примеры стран, относящихсяк первой модели КУ, — США, Великобритания, Ирландия, ЮАР, Индия, ко второй — Германия и Япония.
3.Совет директоров и независимые директора в его составе. Проблеме независимости СД особое вниманиеуделяется в последнее десятилетие: рост интереса былспровоцирован корпоративными скандалами в СШАи позднее в Европе, в результате которых был признанкрах существующих систем КУ, его внутреннихи внешних механизмов в том виде, в котором онисуществовали на начало 2000;х гг. Особое вниманиебыло обращено на работу СД, который в светенесовершенных систем вознаграждения, фактическипривязывающих директоров формами и размерамикомпенсации к компании, не мог осуществлятьобъективный мониторинг ситуации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Беляев Ю. К., Парахина Е. А. Роль комплаенс-контроля в совершенствовании системы корпоративного управления фармацевтических корпораций // Актуальные вопросы современной науки: сб. науч. тр. Новосибирск: НГТУ, 2012.
2. Культура комплаенс: материалы круглого стола (6 октября 2011 г.). Режим доступа:
http://www.iblfrussia.org/files/PwC6.pdf.
3. Парахина Е. А., Беляев Ю. К. Комплаенс-контроль в системе корпоративного управления фармацевтическими компаниями. СПб.: Инфо-да, 2012.
4. Biegelman M. T., Biegelman D. R. Foreign Corrupt Practices Act Compliance Guidebook: Protecting Your Organization from Bribery and Corruption. N. Y.: John Wiley & Sons, 2010.
5. Cross-Industry Corporate Compliance Survey Results, Business Risk Services / Corporatecompliance. Ernst & Young LLP, 2006.
6. Hoffman S. Regulatory Compliance Costs: It Pays to Be Secure. URL:
http://www.crn.com/slide-shows/security/229 402 270/regulatory-compliance-costs-it-pays-to-be-secure.htm.
7. Гританс Я. М. Система внутреннего контроля: как эффективно бороться с корпоративным мошенничеством. М. :Инфотропик Медиа, 2011.
8. Комплаенс в России: эффективные решения и практика построения системы комплаенс-контроля: материалы Междунар. конф. комплаенс-специалистов ICA (Москва, 4 мая 2012 г.). М., 2012.
9. Михайлов Д. М. Эффективное корпоративное управление (на современном этапе развития экономики РФ): учеб.
практ. пособие. М. :Кно
Рус, 2010.
10. The Society of Corporate Compliance and Ethics. URL:
http://www.corporatecompliance.org.
11. Office of Inspector General’s of Department of Health & Human Services. URL: www. oig.hhs.gov.
12. Новиков А., Камышев Д. Схвати и сохрани // Коммерсантъ: приложение «Аудит и консалтинг». 2012. № 203/П (4988).
13. Novartis. URL: www.novartis.com.
14. Anticorruption activities. URL:
http://www.indem.ru/en/anticorruption.htm.
15. Лекарства: коррупция в фармацевтической отрасли: информ. бюллетень / ВОЗ. Режим доступа:
http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs335/ru.
16. Pharmacy Corporate Research. URL:
https://www.cegedimstrategicdata.com.
17. Дранишникова М. Дорогие представители // Ведомости. 2012. № 85 (3099).
18.Швырков О. Качество управления рисками и его влияние на рейтинг корпоративного управления. М. :Волтерс
Клувер, 200 819. Healthcare Corporate Compliance Portal. URL:
http://www.hcpro.com.
20. GE Healthcare. URL:
http://www.gehealthcare.com.
21. Healthcare Touches Everyone: Healthymagination 2010 Annual Report. URL:
http://www.healthymagination.com/wpcontent/themes/hm2011/PDF/GE_Healthymagination.pdf.
