Профилактические мероприятия для предотвращения демотивации сотрудников

Процесс развития сценария демотивации может происходить как и в течении достаточно долгого времени, так и в один момент. Все зависит от значимости и важности негативных факторов для отдельного индивида и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация — это результат воздействия совокупности факторов Ведь каждый человек воспринимает угнетающее давление обстоятельств в соответствии со своими индивидуальными особенностями, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Например снижение уровня зарплаты для одного становится причиной принятия решения об увольнении, а для другого стимулом повышения собственной производительности труда.

Таким образом профилактические мероприятия для предотвращения демотивации играют немаловажную роль в жизни организации. Поэтому, в зависимости от возможностей компании и степени сложности возникающих факторов, можно выделить, как минимум три стратегии: формальные мероприятия, индивидуальный подход и многосторонняя комплексная диагностика.

Формальные мероприятия В контексте решения проблем демотивации персонала формальные решения выглядят в виде некой активности, предназначенной вовлечь сотрудников в деятельность компании, сохранить их интерес, разнообразить рабочие будни. К формальным мероприятиямможно отнести запланированный совместный отдых, необычные подарки, нестандартные или внеплановые корпоративные мероприятия.

Например руководство подразделения «Metso Automation» финской корпорации «Metso» каждые два года вместе с сотрудниками Центр ПетрГУ Метсо Систем Автоматизаций проводит совместные выезды на туристические базы с целью сплочения коллектива, обсуждения новых идей и мотивирования персонала на продуктивную деятельность. Также регулярно проводятся совместные мероприятия внутри отделов для повышения коллективного духа и установке дружелюбной рабочей атмосферы.

2. Индивидуальный подход Поэтому поиск глубинных причин поведения сотрудника является первостепенным шагом руководителя после того, как он заметил и распознал «симптомы» демотивации. Используемые методологии во многом зависит от степени негативизма и влияния причин на сотрудника. Из практического опыта отмечают, что на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «что именно не устраивает сотрудника в работе?» и «что конкретно компания может ему предложить?», то падение мотивации можно предотвратить. Например, финская корпорация «Metso» ежеквартально проводит личные разговоры с сотрудниками, с целью определения их настроения, планов, возможностей развития и профессионального роста. В случаях обнаружения возможных проблемных факторов или конфликтных ситуаций сотруднику предлагаются различные варианты решения, начиная от участия в реструктуризации и заканчивая сменой сферой деятельности.

Вообще для устранения или профилактики причин демотивации отдельного сотрудника следует определить глубинную иерархию мотивов, проанализировав, каким принципами руководствуется он в жизни, почему выбрал ту или иную профессию, менял места работы и т. д. Ведь за шаблонным «стремлением к профессиональному росту» может скрываться, например, желание человека работать в престижной компании. Учитывая этот стимул, руководитель имеет возможность грамотно мотивировать данного специалиста.

Согласно одной из классификации мотивов деятельности, работники делятся на две категории:

• · Получение прибыли, вознаграждения.
• · Привлекает процесс достижения цели, и важны перспективы, а не фиксированные достижения.

Эффективными будут сотрудники из обеих категорий, если при постановке задачи и оценке результата эти особенности будут учтены. Подобная диагностика, как правило, должна проводиться HR-менеджером и линейным руководителем при приходе сотрудника в компанию. В том случае, если недочеты в управлении замечены уже в ходе текущей работы, их коррекция становится компетенцией непосредственных руководителей.

3. Многосторонняя комплексная диагностика Более широким и эффективным методом является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень «разочарованности» конкретного сотрудника работой, но и оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом и ищет оптимальное решение. Композиция различных методов необходима в том случае, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Ведь, как показывает практика, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер, то, через несколько дней негативным настроениям может быть подвержен и весь коллектив. В таком случае рекомендуют проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Ведь результаты такого мониторинга очень четко показывают управленцу, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, коммуникационными процессами в коллективе, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, средствами ведения их деятельности т.д. Таким образом, можно точно определить те проблемные зоны организации, которые требуют модернизации и реструктуризации. Кроме того, результаты таких исследований помогают найти ключ к раскрытию истоков потери мотивации тех сотрудников, которые близки к «отчуждению» от компании и уже не идут на откровенный разговор. Такой метод также широко применяется в корпорации «Metso», когда сотрудникам каждое полугодие предлагается заполнить анкеты для оценки многих факторов рабочего процесса. На основе анализа собранных данных руководители пробуют и вводят инновационные методологии работы, обновляют техническую часть отдела, а иногда и микширование сотрудников отделов для оптимальной работы и повышения мотивации коллектива в целом.