Совершенствование методов оценки трудовой деятельности персонала компании

Методы борьбы с демотивацией включают в себя предоставление работнику ресторана «Большая кухня» максимально полной информации о предприятии при наеме на должность, доступ к реалистичным условиям; постановка целей, позволяющих использовать второстепенные навыки; управляющий должен слушать и слышать своих сотрудников; поощрение в материальной или словесной форме успехов и достижений в работе. 3]Для решения конфликтов в ресторанном бизнесе различают несколько методов. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурные методы решения конфликта в ресторане «Большая кухня»:

1. Разъяснение требований к работе (объяснение того, что ожидается и должно быть достигнуто);2. Координационные и интеграционные механизмы (цепь команд; Например, если у рабочих разногласия по определённому вопросу, конфликт можно избежать, обратившись к начальнику, чтобы он принял решение);3. Общеорганизационные комплексные цели (направление усилий персонала на достижение общей цели);4. Структура системы вознаграждений (оказание влияния на поведение людей вознаграждением).Рассмотрим межличностные методы решения конфликта в ресторане «Большая кухня». Самыми известными и приемлемыми являются: избегание конфликтов, компромисс и сглаживание.

1. Уклонение (человек старается уйти от конфликта);2. Сглаживание (сдерживание признаков конфликта и ожесточенности);3. Компромисс (принятие точки зрения другой стороны в некоторой степени). Таким образом, нами были представлены некоторые концепции в сфере менеджмента ресторана «Большая кухня». Работа с персоналом достаточно деликатный момент и требует полного внимания к сотрудникам.

2.3. Оценка трудовой деятельности персонала ресторана.

Информация о численности работников ресторана «Большая кухня» представлена в таблице 2.

7.Таблица 2.7Информация о численности работников ресторана «Большая кухня» за 2014;2015гг.Показатели2014г.Струк-тура, %2015г.Струк-тура,%Отклонение 2015 г. к 2014 г.Чел.Прирост,%Общая численность работников, в т. ч.:17 100 181 001 105,9- руководители211,76 211,110100,0- производственный персонал1058,821 055,560100,0- хозяйственный персонал529,41 633,331120,0 В общей структуре работников ресторана «Большая кухня» в 2014;2015г. руководители составляют 11−12%, производственный персоналв 2014 году 58,82%, в 2015 году — 55,56%, хозяйственный персонал в 2014 году — 29,41% и в 2015 году — 33,33%. Рис. 2.

10. Структура работников ресторана «Большая кухня» в 2014;2015гг.Общая численность работников ресторана «Большая кухня» за период увеличилась на 5 чел. или на 10,6%, значит, ресторан «Большая кухня» стремится к расширению своей деятельности.

Численность руководителей возросла на 12,5% или на 1 чел. Численность специалистов возросла на 10,3% или на 3 чел. Численность обслуживающего ерсонала возросла на 10% или на 1 чел. На рисунке 1 представлена диаграмма распределения рабочего времени работников ресторана.Рис. 1. Распределение времени работника ресторана. Согласно диаграммы, 70% рабочего времени связано с выполнением должностных обязанностей, 10% направлено на обучение, 15% - на индивидуальное развитие и 5% на работу в команде.

Большую часть рабочего времени сотрудник посвящает выполнению своих не-посредственных обязанностей. 30% времени- профессиональному и личностному развитию, работая в коллективе или самостоятельно. В данной диаграмме «работа в команде» подразумевает участие в ролевых играх, тренингах и групповых занятиях работников. Внедрение программы тайм-менеджмента должно сопровождаться созданиеминститута наставничества и изменением системы мотивации.

Каждый руководитель заведения должен подготовить программу повышения квалификации своих подчиненных. 1. Процесс обучения призван повысить качество кухни и обслуживанияданного заведения. Обучение осуществляется по специальным программам, которые разрабатывает рабочая группа.

2. Подготовка заведения к приему гостей осуществляется в виде тренинга, проводимого старшим официантом или метрдотелем (гостевым менеджером или менеджером зала). 3. Группа персонала получает сменное задание, представленное сеткой рабочего дня. Пример сменного задания для контактного персонала представлен в таблице 1. Таблица 1 Пример сменного задания официантов.

По факту при работе на предприятии время сотрудников распределяется следующим образом: — каждый сотрудник предоставлен сам себе во время отсутствия гостей/ заказовна кухне, — внерабочее общение на рабочем месте сплачивает коллектив вокруг непрофессиональных интересов, стимулирует протестные настроения, — персонал не идентифицирует себя с профессией официанта, повара, бармена, — в заведении отсутствуют прописанные и формализованные правила работы, трудового распорядка, поведения, — у сотрудников отсутствует видение своего профессионального и карьерногороста, — эффективность использования человеческого ресурса составляет50 — 60%. Сотрудники не выполняют более50% функций, из тех, что должны выполнять. Работники ресторана «Большая кухня"делают все, чтобы гости не были разочарованы и чтобы у них появилосьжелание снова и снова посетить ресторан «Большая кухня».Во время проведения опроса гостей, также были поставлены задачи выявления недостатков технологии обслуживания гостей ресторана «Большая кухня». Для этого в опросный лист был добавлен вопрос относительно пожеланий гостей в совершенствовании технологии обслуживания в ресторане «Большая кухня». Результаты опроса представлены на рисунке 2.

11.Рис.

2.11. Основные пожелания гостей ресторана «Большая кухня"относительно совершенствования технологии обслуживания.

По данным рисунка 2.11, видно, что в ресторане «Большая кухня» относительно пожеланий гостей ресторана, автором данной работы были сформулированы основные недостатки в технологии обслуживания ресторана «Большая кухня»:1) Качество обслуживания гостей официантамиресторана «Большая кухня»: — официант не всегда быстро и четко может охарактеризовать блюдо, — официанты достаточно хорошо обучаются и стажируются, но впоследствии не всегда используют полученные знания на практике,-нехватка дисциплины персонала, — официанту не хватает выдержки, 2) Интерьер ресторана «Большая кухня»: — в залах давно не проводился ремонт.

3) Доставка заказа на дом4) Видеонаблюдение в зале и на стоянке автомобилей гостейв последнее время участились случаи конфликтов между гостями, которые приводят впоследствии к дракам;

— были случаи хищения личных вещей гостей ресторана «Большая кухня»;

— гости ресторана «Большая кухня"чувствуют тревогу за сохранность своего авто в вечернее и ночное время. Динамика по количеству конфликных ситуаций и хищений в торговом зале ресторана «Большая кухня» представлена на рисунке 2.

12.Рис. 2.

12. Динамика по количеству конфликных ситуаций и хищений в торговом зале ресторана «Большая кухня» за 2014 — 2015 гг. По данным рисунка 9 наблюдается динамика роста как конфликтных ситуаций, так и хищений. Этот факт негативно влияет на репутацию ресторана «Большая кухня"и, соответственно, снижает число гостей, что влечет за собой снижение выручки ресторана «Большая кухня».Выявленные автором в процессе опроса гостей недостатки в технологии обслуживания отрицательно влияют на результаты экономической деятельности ресторана «Большая кухня», ухудшают имидж и уменьшают конкурентноспособность предприятия.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА РЕСТОРАНА «БОЛЬШАЯ КУХНЯ"В целях совершенствования оценки трудовой деятельности сотрудников ресторана внедрение профстандартов необходимопроводить по следующей методике: 1. Формирование рабочей группы, состав которой утверждаетсяприказом руководителя ресторана.

2. Разработка плана-графика внедрения профстандартов, которыйутверждается руководителем ресторана и содержит информацию опромежуточных задачах по внедрению и сроках выполнения, а также переченьответственных лиц по каждому пункту. 3. Сопоставление принятых профстандартов определенным видам деятельности в ресторане. В профессиональных стандартах есть определениеосновной цели описываемого вида деятельности.

4. Переименование при необходимости некоторых названий должностей. 5. Проверка соответствия сотрудников требованиям, закрепленным впрофстандартах. Способы и процедура подбора кандидатов на замещение вакантной должности будут различаться в зависимости от стадии жизненного цикла ресторана, фактических показателей текучести, общего уровня подготовки персонала на рынке труда региона, финансовых возможностей и стратегических целей руководства. Классическими считаются следующие четыре способа подбора персонала:

1. Рекрутинг — проводится среди кандидатов, находящихся в свободном поиске места работы, с целью соискания специалиста среднего и низшего звена. В ресторанном бизнесе в эту категорию сотрудников принято включать менеджера зала, старших смены и официантов. Следует учесть, что именно по этим позициям отмечаются наиболее высокие показатели текучести, а роль такого персонала сложно переоценить.

2) Exclusive search — прямой поиск и подбор персонала управленческого звена и редких специалистов. К категории редких специалистов относятся сомелье, фумилье, бариста и, безусловно, шеф-повар. Профессионализм и специализация последнего часто ложатся в основу концепции ресторана.

3) Head hunting — разновидность прямого подбора, целью которого является «переманивание» конкретного специалиста на руководящую должность. Реализация данного способа сопряжена с ощутимыми финансовыми затратами, так как для указанной категории сотрудников зарплата является подтверждением профессионализма и престижа. Несмотря на затратность, к такому способу прибегают в период кризиса, так как талантливый менеджер достаточно быстро окупается. 4) Preliminaring — привлечение к работе посредством проведения производственных практик и стажировок для студентов вузов. Это наиболее перспективный и вместе с тем трудоемкий способ, так как компания получает не готового опытного сотрудника, а новичка, которого необходимо обучать [4]. Независимо от выбранного способа сложности при подборе и управлении персоналом неизбежны: специалисты приходят с разнымуровнем подготовки, навыков, психологической устойчивости. Причин несоответствия вновь принятых сотрудников изначально заявленным требованиям несколько:

1. Дефицит претендентов на определенные должности если не лишает руководство ресторана выбора, то по меньшей мере существенно его сокращает. В результате к соискателям предъявляются завышенные или заниженные требования, что одинаково пагубно сказывается на работе ресторана. Решить подобную проблему возможно путем разработки набора компетенций для каждой должности.

2. Неграмотное проведение собеседования, в процессе которого соискатель не раскрывает всех личностных качеств. Примером может быть сотрудник, не рассматривающий свою должность как настоящую профессию. Как правило, такие сотрудники считают, что могут не соблюдать определенные требования и уволиться в любой момент.

3. Подбор «под руководителя». В этом случае учитываются только личные «симпатии» руководителя, профессиональные компетенции кандидата игнорируются.

4. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Эта ошибка может выражаться в том, что кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители.

5. Отсутствие информации для кандидата или его дезинформация. При собеседовании кандидат должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации [2]. В настоящее время приобретает популярность способ привлеченияперсонала в организацию с помощью специализированных интернет-сайтов. Существует три основных группы сайтов, предлагающих услуги по размещению вакансий и резюме. В категориях персонала ресторана «Большая кухня» существуют свои проблемы, в обобщённом варианте их можно представить так: — отсутствие профессионального образования. Бывает, что на должности работает персонал, не имеющий образования в сфере сервиса и гостеприимства;- ориентация на временную занятость в данной сфере; - малое количество выпускников, работающих по специальности;- низкий уровень подготовки специалистов в соответствующих учебных заведениях; - отсутствие перспектив карьерного рост на региональных рынках;- «текучка кадров».В итоге все вышеперечисленные проблемы формируют главную проблему -дефицит кадров («кадровый голод»). Профессионалы ресторанного рынка предлагают несколько способов решения проблемы. Первый способ — привлечение персонала из-за рубежа.

Второй способ — увеличение заработной платы. Возможно, это приведёт к тому, что интерес к данным профессиям будет выше [2]. Третьим способом является подготовка и повышение квалификации уже работающих специалистов на предприятии благодаря созданию внутренних систем обучения [5]. Вресторане «Большая кухня» напротяжениипоследнихдвухлетнаблюдается низкийкорпоративныйдух, отсутствие сплоченности коллектива и сезонный характер работы. Безусловно, наиболееважныммотиваторомявляютсяматериальные поощрения, такиекакпремии, повышениезаработнойплаты. Такжестимуломявляетсямотивациячерездисциплинарныеииныемерывоздействиязаразличныенедоработки:-заневыполнениепоказателей, установленныхдействующейсистемойконтроля;-задопущенныйпросчетвработе;-захищениесобственностипредприятия;-занарушениетребованийохраны трудаипожарнойбезопасности. Заэтинарушенияприменяютсяследующиемерывоздействия:-лишениепремийполностью иличастично;-лишениеранее примененных видовморальной и социальной мотивации. Стоитотметить, чтоданноенаправлениеоптимизаторовиспользуетсявработеперсоналаресторана «Большая кухня» гораздочаще. Поэтомувцеляхсовершенствованияметодовуправления персоналом в ресторане"Большая кухня" предлагаемледующий комплексмероприятий. Для совершенствованиякадровойполитикинаресторана «Большая кухня» необходимо:-улучшатьморальнуюиматериальнуюмотивациюперсонала ресторана «Большая кухня»;-повышатьзаинтересованностьработниковв результатедеятельностипредприятия. При этом внедрения подразделяются на требующие инвестиций и нетребующиедополнительныхзатрат. Рассмотримподробностимулы, нетребующиеинвестицийсостороныресторана «Большая кухня»:-Поздравлениясднемрожденья (списокименинниковнаинформационномстенде,"теплые"слова, поздравления).-«Витринауспехов"или"доскапочета».Можнотакжевывешиватьвырезкиизгазет, гдеположительноотмечаетсяработасотрудниковресторана.-"Листокпозора"сименамитех, ктодопустил сбоивработе, грубоилизлостнонарушалстандарты, принятыевкомпании.-Вымпелыикубкилучшемуофицианту, бармену, поваруит.

д.-«Легендыесторана"-сотрудники, давноработающиевресторанеивнесшиезначительныйвкладвеестановлениеиразвитиеилиявляющиеся"лицом"ресторана «Большая кухня».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка персонала — это система целенаправленных действий по диагностике сотрудников и выявлении степени соответствия их профессиональных и личностных характеристик и возможностей требованиям организации, подразделения и рабочего места. В современных условиях характер оценки персонала зависит от многих факторов: размера организации, сферы ее деятельности, организационной структуры и корпоративной культуры, размерам и характеру деятельности службы управления персоналом и др. Применение ассессментцентра для оценки функциональных компетенций зачастую ограничено многими факторами: стоимостью, степенью прогностичности результатов, сложностью разработки. Подход, описанный в данной статье, может служить неким ориентиром в отношении использования функциональных компетенций в качестве критериев в центре оценки. Система мини индикаторов:

1) позволяет снизить субъективность при формулировании результатов центра оценки, 2) служит надежным ориентиром для экспертовнаблюдателей в дифференциации отдельных поведенческих проявлений, 3) дает возможность использовать результаты центра оценки для получения важной дополнительной информации, которую можно использовать для оптимизации процессов обучения и развития в организации. В ресторанном бизнесе работодатели должны уделять внимание управлению персоналом. Управление основопологается на двух тезисах: разделение труда и адекватное измерение работы. В работе ресторана «Большая кухня» участвует весь персонал организации. Но все же, есть главенствующие должности, имеющие возможность в значительной степени влиять на работу всех сотрудников, создавать комфортную рабочую атмосферу, формировать взаимодействующую команду. Это управляющий и шеф-повар ресторана «Большая кухня». С их помощью происходит введение соответствующей рабочей обстановки во все структуры ресторана «Большая кухня».К традиционным методам подбора персонала ресторана «Большая кухня» относят:

1. Резюме (сжатая информация о профессиональном опыте работника. 2. Собеседование (происходит в виде беседы, где претенденту задают ряд личных и профессиональных вопросов.);3. Анкетирование (получение личных данных о работнике в документальной форме: имени, фамилии, отчества, адреса, сведений об образовании, профессиональных навыках и другое.);4. Центры оценки (имитация реальной рабочей обстановки);5. Тестирование (тест выявление умения кандидата в данной области; тесты на определение уровня интеллекта; тесты — опросники определение склонности человека к различным видам деятельности; проективный тест — исследование человеческого подсознания). В процессе работы персонала важно, чтобы он был заинтересован в деятельности ресторана «Большая кухня». На помощь управляющему приходит такое понятие как мотивация. Также продуктивная работа персонала ресторана «Большая кухня» зависит от такого понятия как демотивация — это утрата персоналом осознания мотивации. Существуют три этапа демотивации:

1. Легкая растерянность сотрудника и его попытки понять причины дискомфорта;

2. Появление раздражения;

3. Полное нежелание работника участвовать в деятельности предприятия в целом. Методы борьбы с демотивацией включают в себя предоставление работнику ресторана «Большая кухня» максимально полной информации о предприятии при наеме на должность, доступ к реалистичным условиям; постановка целей, позволяющих использовать второстепенные навыки; управляющий должен слушать и слышать своих сотрудников; поощрение в материальной или словесной форме успехов и достижений в работе. 3]Для совершенствования кадровой политики на ресторана «Большая кухня» необходимо: — улучшать моральную и материальную мотивацию персонала ресторана «Большая кухня»;- повышать заинтересованность работников в результате деятельности предприятия. При этом внедрения подразделяются на требующие инвестиций и не требующие дополнительных затрат. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫТрудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой Федерального Собрания РФ 21 декабря 2001 года. № 197-ФЗ (В редакции от 05.

10.2015 № 285-ФЗ). — М.: Эксмо, 2015.

Виниченко М. В. Кадровый резерв руководства. Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. 2014. № 5. С.16−30.Виниченко М. В. Развитие персонала организации: проблемы и пути решения. // Материалы Афанасьевских чтений. 2012.

Т.1 № 10. С.103−107. Виниченко М. В. Современные технологии обеспечения нестандартной занятости персонала в России. //.

Материалы Ивановских чтений. 2013 — № 3. — С.32−37.Вудраф Ч. Центры развития и оценки / Чарльз Вудраф. Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2015.

— 384сГлущенко И.И., Каурова О. В. Задача оптимизации расходов на персонал организации как часть экономики труда. // Социальная политика и социология, том 14, № 5 (112), 2015. — С. 26−38Крюкова Е. М. Домашний персонал: достоинства и преимущества // Оздоровительный комплекс. 2013.

№ 2(4). С. 56−57. Купер Доминик Т. Робертсон И.

Тинлайн Г. Отбор и найм персонала. — М.: Вершина. 2005.

Макушкин С.А., Быстрова И. А. Некоторые особенности формирования кадрового резерва в Арабских Эмиратах. // Новое поколение. 2013. № 6. С. 48−54.Малолетко А. Н., Прохорова Л. В., Каурова О. В., Починок Н. Б. Проблемы формирования механизма защиты трудовых прав работников в случае неплатежеспособности их работодателей: Монография. -.

М.: Русайнс, 2015. — 120 с. Чуланова О. Л. Консалтинг персонала. — М.: ИНФРА-М, 2016.

(Режим доступа:

http://znanium.com)Шалашникова В. Ю. Совершенствование конкурсного отбора профессионального управляющего местной администрации современной российской практики муниципального управления. Материалы Ивановских чтений. 2015. № 4. С.

277−282. Шлендер П. Э. Управление персоналом организации: Учеб. пособие / Под ред.

П.Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. ;

398 с. (Режим доступа:

http://znanium.com)Хозяюшкин И.Г., Коровкин С. С. В кафе как дома // Огни столицы. — 2013. — № 11. — С.41−43.http: //4waiters.ru.