Место, роль мотивационного аудита. 
Цели и задачи мотивационного аудита

При разработке новой системы мотивации организации ключевым вопросом является сбор информации о существующей в данный момент в организации системе. Для облегчения диагностики работающей системы мотивации персонала была разработана специальная технология мотивационного аудита[7]. мотивационный аудит персонал диагностика Аудит распадается на два больших класса: финансовый и управленческий. Исторически первичным, а потому и более распространённым является финансовый аудит. В законе РФ «Об аудиторской деятельности» дано следующее определение аудита: «Аудит представляет собой предпринимательскую деятельность аудиторов (аудиторских фирм) по осуществлению независимых вневедомственных проверок бухгалтерской (финансовой) отчётности, платёжнорасчётной документации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов, а также оказанию иных аудиторских услуг"[43].

Это определение сфокусировано в первую очередь на финансовом аудите и практически не затрагивает кадровый аудит, хотя и включает упоминание об «иных аудиторских услугах». Более универсальное определение даёт Комитет Американской бухгалтерской ассоциации событиях, по основным концепциям учёта: «Аудит — это системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия определённому критерию представляющий результаты заинтересованным пользователям"[23].

В этом определении подчёркиваются основные отличия аудита от любых других форм оценки, такие как: использование объективных данных и определение соответствия по критериям, хотя эти признаки относятся к экономическим действиям и событиям.

Позднее выделился в самостоятельный вид аудита управленческий аудит. Управленческий аудит — это изучение деловых операций с целью выработки рекомендаций по экономическому и эффективному использованию ресурсов, достижению конечного результата и выработке политики компании. В этом определении ключевыми признаками являются: изучение деловых операций и выработка рекомендаций по использованию ресурсов.

Управленческий аудит распадается на несколько подвидов:

• 1. аудит процессов управления;
• 2. аудит системы управления персоналом;
• 3. аудит персонала.

Аудит персонала — это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации. Это определение подчёркивает роль аудита персонала для организации[27].

Можно выделить несколько уровней аудита персонала:

• — социальноэкономический;
• — организационно-технологический;
• — социально-психологический.

Социальноэкономический уровень связан с оценкой социальноэкономической эффективности управления мотивацией персонала, организационнотехнологический — с оценкой используемых в организации документов и процедур, социальнопсихологическийс оценкой мотивационного потенциала работников. Каждый из уровней предполагает использование специфичных методов сбора информации, оценки состояния и выработки рекомендаций[32].

Попытки очертить границы мотивационного аудита постоянно предпринимаются. Например, Одёгов и Никонова раскрывают его специфику применительно к функции управления персоналом «Мотивация и стимулирование труда» следующим образом «Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценки соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации"[28]. Бытует мнение, что авторы допускают достаточно традиционную ошибку, связанную с отождествлением всех методов управления мотивацией работников с методами материального управления мотивацией.

Разработанная технология мотивационного аудита призвана в рамках одной процедуры объединить как различные уровни аудита персонала, так и отразить материальные и нематериальные составляющие мотивации. Его применение позволит организации :

• — определить, насколько эффективна действующая на предприятии система стимулирования работников;
• — оценить, насколько эффективно руководители используют приёмы нематериального стимулирования и мотивирования в работе с подчинёнными;
• — оценить мотивационный потенциал персонала и определить возможности м
• — оценить соответствие системы мотивации работников целям актуальным и долгосрочным целям предприятия;
• — получить рекомендации по улучшению действующей системы мотивации персонала или разработке новой[65].

На данном этапе развития экономики в нашей стране каждый руководитель организации старается максимально эффективно использовать все её ресурсы для достижения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции или услуг. На российских предприятиях наиболее широко используется денежное стимулирование (повышение заработной платы, премии и т. д.) Но в условиях развивающихся рыночных отношений и повышения конкуренции использование только материальных методов стимулирования приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворённости нематериальных потребностей персонала. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в данной трудовой деятельности и, как следствие, ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников на организации. Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворённости трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства[48]. В ходе оценки системы мотивации персонала организации проверяются следующие параметры управления персоналом:

• 1. наличие и комплексность процедур по выявлению потребностей персонала
• 2. распределение областей ответственности за мотивацию персонала между высшим руководством, службой управления персоналом и линейными руководителями
• 3. количество и качество выполненных работ по диагностике, осуществлению и проверке системы управления мотивацией работников.

Мотивационный аудит может быть дополнен анализом эффективности стимулирования персонала, в ходе которого оценивается соответствие системы стимулирования кадровой политике организации.

Целями проведения мотивационного аудита могут быть:

• 1. оценка эффективности существующей системы управления мотивацией;
• 2. определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ;
• 3. рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации;
• 4. разработка системы стимулирования персонала под новые цели;
• 5. оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;
• 6. оптимизация издержек на управление мотивацией персонала;
• 7. оценка мотивационного потенциала персонала;
• 8. создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации;
• 9. оценка объёмов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации[76].

На основе оценки соответствия системы мотивации персонала целям предприятия разрабатывается программа улучшения системы, а также проводится расчёт затрат, необходимых для внедрения необходимых изменений.

Цели мотивационного аудита от целей руководителя (разработка новой системы или совершенствование действующей), особенностей работы организации (её размера, источника финансирования, типа кадровой политики и т. д.), состояния рынка труда (высокая текучка или застой по ключевым профессиям). Например, транснациональную компанию, имеющую производственные и сбытовые подразделения в России, больше всего волнует владение руководителей методами нематериальной мотивации, т.к. уровень заработной платы, социальный пакет и другое в компании достаточно высок, но мотивация работников оставляет желать лучшего[52].

Значение постановки задач как жизнеспособной мотивационной техники получило практическое подтверждение. Для того чтобы целеполагание способствовало повышению эффективности деятельности, следует помнить о том, что цели должны отвечать следующим критериям: конкретности, измеримости, определенности во времени, достижимости, гибкости, сопоставимости, непротиворечивости.

Так, конкретные цели всегда лучше, чем нечеткие (например, «Делай как можно лучше»). Другими словами, сотрудник должен точно знать, каких результатов от него ожидают (число деталей за смену, количество напечатанных страниц и т. д.).

Решение не простых, а проблемных задач способствует повышению мотивации работников. Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность труда. Однако существует граница, за пределами которой при увеличении сложности результаты снижаются (см. рисунок 4). Если цель оказывается недостижимой, то результатом часто оказывается возмущение и разочарование сотрудника.

Кроме того, необходимым, но недостаточным условием успешного использования постановки целей для мотивации сотрудников является объективная своевременная обратная связь, информирующая о совершенных действиях, нацеленных на решение задачи.

Ответственность за разработку корпоративных целей несет высшее звено управления (совет директоров, вице-президенты компании). Когда генеральные цели определены, на их основе разрабатываются цели более низкого уровня (например, хозяйственных подразделений), которые не должны противоречить основным. После этого формулируются задачи отделов, цехов и т. д.

Рис. 5. Соотношение между сложностью цели и производительность согласно различным теориям мотивации [2, с. 203]

Рассмотренная стратегия окажется успешной только в том случае, если она станет частью философии и культуры компании и будет поддерживаться всеми менеджерами. Если же одни руководители ориентируются на данную стратегию, а другие не принимают ее в расчет, то достижение положительных результатов деятельности организации маловероятно.

При проведении мотивационного аудита решаются следующие задачи:

• 1. Оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации персонала.
• 2. Оценка системы мотивации персонала и взаимосвязей между процедурами:
  • · Анализ модели системы стимулирования на основе документации;
  • · Оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий высшим руководством;
  • · Диагностика системы мотивирования на уровне линейных руководителей.
• 3. Оценка мотивационного потенциала персонала организации:
  • · Диагностика мотивационнопотребностной сферы работников;
  • · Выявление областей актуальных и базовых потребностей;
  • · Оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции.
• 4. Определение соответствия:
  • · Действующей системы мотивации стратегии организации в этой области;
  • · Действующей системы мотивации целям организации;
  • · Действующей системы мотивации мотивам работников;
  • · Затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту;
  • · Навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников.
• 5. По результатам оценки составляются рекомендации по изменению стратегии, структуры, процедурах мотивации персонала[35].

Таким образом, аудит распадается на два больших класса: финансовый и управленческий. Разработанная технология мотивационного аудита призвана в рамках одной процедуры объединить как различные уровни аудита персонала, так и отразить материальные и нематериальные составляющие мотивации. Аудит персонала — это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации. Это определение подчёркивает роль аудита персонала для организации. Мотивационный аудит может быть дополнен анализом эффективности стимулирования персонала, в ходе которого оценивается соответствие системы стимулирования кадровой политике организации. Мотивационный потенциал работника заключается в наличии резервов повышения производительности труда. С одной стороны, этот потенциал тесно связан со степенью удовлетворенности актуальных мотивов работника и реализации его базовых мотивов. Актуальные потребности важны для работника в данный момент, а базовые — важны «по жизни», но могут быть на время отодвинуты на второй план. С другой стороны, важно учитывать и потенциал комплексных стимулов, таких как социально-психологический климат в коллективе, стиль управления руководителя, особенности корпоративной культуры. Если коллектив разобщен на отдельные размытые группировки, руководитель проявляет попустительский стиль управления, а корпоративная культура ориентирована на ценности индивидуализма, то мотивационный потенциал такого подразделения или небольшой организации невысок.