Организация и её среда

Партнерская сеть, использующая единую технологию продвижения. Сильный продуктовый бренд. Снижение затрат за счет аутсорсинга.

Целевые результаты и показатели позиции на рынке (на 31.

12.20ХХг.)Обеспечить присутствие на рынке в 10 регионах России и трех странах СНГ. Войти в пятерку ведущих компаний с долей рынка не менее 15 процентов. Обеспечить узнаваемость бренда в целевом сегменте не менее 75 процентов.

Стратегия. Под стратегией подразумевается принципиальный способ действий, позволяющий привести бизнес к желаемому состоянию в будущем (видению). Она представляет собой результат последовательных решений собственников и топ-менеджеров во всех важнейших разрезах, фокусирующихся на одном, главном направлении (по сути, их договоренность о системе приоритетов). В зависимости от разреза выделяются различные подвиды стратегий (см. схему № 3. Виды и взаимосвязь стратегий). В частности, корпоративная (группа бизнесов), продуктово-рыночная (отдельное направление, вид деятельности), бизнес-стратегия (конкретный рынок, продукт), конкурентная (факторы конкурентоспособности), функциональная.Цели.

Цели описывают результаты, к которым должна привести реализация выбранной стратегии, причем связанные с конкретными областями деятельности бизнеса. Выстроить их помогает стратегическая карта, представляющая собой упорядоченный набор целей, сгруппированных по определенным областям с указанием причинно-следственных связей. Группировки целей называются перспективами: финансы, рынок/клиенты, внутренние процессы и ресурсы [2]. Кстати, миссию и видение тоже можно назвать целями, но общего характера. Миссия, как правило, не ограничена каким-либо временным горизонтом и не связана с конкретной стратегией. Она в стратегической карте не отражается. Видение же, наоборот, результат реализации данной стратегии.

Допустимо включать в стратегическую карту отдельные частные цели из его описания. Или приводить само видение в виде отдельной перспективы над «Финансами».Схема № 3. Виды и взаимосвязь стратегий.

Программы или отдельные планы мероприятий. Позволяют перевести стратегию в конкретные действия. Все мероприятия связаны со стратегическими целями или показателями. В зависимости от характера деятельности они могут быть проектными или текущими (постоянно действующими процессами на всем периоде реализации стратегии); в зависимости от поставленных задач — направленными на достижение целей или необходимыми для внедрения изменений в системе управления (например, для обеспечения учета тех же показателей).Общий план стратегических мероприятий показывает:

масштаб изменений, необходимых для реализации стратегии;

стоимость реализации стратегии. Планы отдельных мероприятий объединяются в общий план мероприятий, а их бюджеты консолидируются в стратегический бюджет. Последний позволяет оценить стоимость всех изменений бизнеса и его системы управления, требуемых для получения целевого финансового результата, установленного собственником. Расходы стратегического бюджета обычно рассматриваются как приоритетные и защищаются от сокращения [1]. Чтобы сформировать набор ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые обеспечат не только исчерпывающую картину происходящего в компании, но и позволят реализовать стратегию, определенную собственниками, нужно: определиться, какой показатель точнее всего описывает главную стратегическую цель компании; декомпозировать его до уровня отдельных подразделений, используя логику построения модели DuPont. Все ключевые показатели деятельности, которые будут получены в результате декомпозиции стратегического КПЭ, можно условно разделить на две большие группы: прямые и косвенные. Первые «принадлежат» исключительно финансовому директору.

Это означает, что именно он определяет для них нормативные значения, обеспечивает их выполнение, осуществляет текущий контроль, а при необходимости корректирует текущую работу. В отношении косвенных показателей, которые могут быть не менее важны для компании, чем прямые, главная задача финансового директора — оперативный контроль и информирование ответственных менеджеров о возникающих отклонениях. Выбор стратегического показателя зависит от целей собственника. Например, планирует ли он вернуть свои инвестиции за счет операционной активности, или намерен добиться высокой капитализации и выгодно продать бизнес. В первом случае в качестве стратегического показателя подойдет «Рентабельность чистых активов (RONA)», а во втором — «Акционерная стоимость компании» (или ее составная часть EBITDA).Ключ к эффективной реализации стратегии можно определить оценкой профиля корпоративной культуры — потому что это обязательный этап при разработке стратегии организации. Этот профиль отражают в перспективе «Сотрудники и инфраструктура» карты сбалансированной системы показателей верхнего уровня. Необходимость этого этапа вызвана тем, что культура общения и взаимодействия, принятая в компании, должна соответствовать выбранному типу стратегии и, более того, способствовать ее реализации. Любая оценка корпоративной культуры будет субъективной, поскольку методики ее проведения основываются на обработке мнений самих сотрудников компании. Тем не менее такая оценка необходима, без нее стратегических целей можно и не добиться. Один из возможных способов оценки — анкетный опрос каждого сотрудника или участника фокус-группы, отобранной по определенным критериям. Пример анкеты приведен в таблице № 11.

В ней нужно заполнить графу «Фактическое состояние», распределив в каждом вопросе 100 процентов между четырьмя вариантами ответов. Основа этого распределения — то, как каждый сотрудник лично видит состояние дел в компании на сегодня. Таблица № 11. Анкета для оценки профиля корпоративной культуры.

ИзмерениеФактическое состояние.

Целевое состояние1. Общая характеристика.

АОрганизация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего32 ВОрганизация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск13 СОрганизация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели39 DОрганизация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами16 Всего1 001 002.

Общий стиль лидерства в компании.

АОбщий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить35 ВОбщий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску17 СОбщий стиль лидерства служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты24 DОбщий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности24 Всего1 001 003.

Стиль управления в компании.

АСтиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений26 ВСтиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности21 ССтиль менеджмента характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений27 DСтиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях26 Всего1 001 004.

Связующие силы в компании.

АОрганизацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне39 ВОрганизацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах23 СОрганизацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа18 DОрганизацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации20 Всего1 001 005.

Стратегические цели компании.

АОрганизация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие23 ВОрганизация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей24 СОрганизация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке30 DОрганизация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций24 Всего1 001 006.

Критерии достижения успеха.

АОрганизация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных сотрудников делом и заботы о людях35 ВОрганизация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор17 СОрганизация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке19 DОрганизация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты25 Всего100 100.

Итоговые средние значения А («Семья»)32 В («Органика»)19 С («Конкуренция»)26 D («Бюрократия»)23 Как только все заполненные анкеты будут собраны, понадобится обобщить ответы, подсчитать средние арифметические оценки и на их основе построить график профиля культуры «Как есть» (см. схему № 4).Схема № 4. График фактического профиля корпоративной культуры.

На схеме № 4 видно, что культура компании гармонична, так как оценки ровно распределены между всеми четырьмя полюсами. Небольшой плюс в сторону семейной культуры. Такая ситуация может и соответствовать стратегическим намерениям руководства компании. Например, если бизнес работает на традиционном для себя рынке, с устоявшимися связями, а выбранная конкурентная стратегия — это близость к клиенту, то склонность к семейной культуре оправдана. А может и не соответствовать. К примеру, компания хочет быть лидером по продукту. Тогда ей имеет смысл прививать своим сотрудникам органическую культуру с элементами конкуренции (как вовне компании, так и внутри). А при стратегии операционного превосходства логично исповедовать бюрократическую культуру опять же с развитием конкуренции (с внешним миром прежде всего).В том случае, если возникает несоответствие между текущим профилем и тем, что нужен для стратегии, необходимо смоделировать профиль «Как надо» и разработать мероприятия по его достижению. Для создания целевого профиля культуры компании нужно:

• выбрать тот полюс, к которому она должна тяготеть (семейственность, рыночность, бюрократия или органика);

• определить другие полюса, в сторону которых возможно некоторое распределение;

• заполнить ту же анкету, но уже по колонке «Целевое состояние» с такими значениями, чтобы достичь нужных соотношений. Причем заполняется сразу общий (корпоративный) ее вариант, а не индивидуальные анкеты. В итоге формируют график «Как надо», который можно наложить на график «Как есть». Это позволит определить точки расхождения (см. схему № 5. Графики профилей корпоративной культуры «Как есть» и «Как надо»).Схема № 5.Графики профилей корпоративной культуры «Как есть» и «Как надо"Если точки расхождения в графике найдены, следующий шаг — разработка мероприятий по минимизации выявленных расхождений между графиками. Мероприятия по достижению целевого профиля культуры компании необходимо включать в общий план стратегических мероприятий. Состав этих мероприятий определяют на основании целей и ключевых показателей эффективности перспективы «Сотрудники и инфраструктура».К примеру, если руководство компании определило в качестве цели усиление бюрократической составляющей корпоративной культуры и переход от исторически сложившейся семейной культуры, то набор показателей и мероприятий может включать те, что отражены в таблице № 12.Таблица № 12. Цели и мероприятия по переходу к бюрократической корпоративной культуре.

ЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)Мероприятия.

ПоказательЕдиница измерения.

Усиление бюрократической составляющей корпоративной культуры.

Соответствие фактического профиля корпоративной культуры целевому (бюрократическому)%Проведение семинаров по бизнес-инжинирингу.

Обучение ключевых менеджеров современным технологиям регламентации бизнес-процессов.

Степень формализации бизнес-процессов%Составление дерева ключевых для стратегии бизнес-процессов.

Описание ключевых бизнес-процессов.

Доля мотивации сотрудников, связанной с выполнением регламентов%Актуализация системы мотивации компании.

Если же стратегия требует перехода к конкурентной (рыночной) культуре, то ключевые показатели и мероприятия будут выглядеть иначе, как в таблице № 13.Таблица № 13. Цели и мероприятия по переходу к конкурентной корпоративной культуре.

ЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)Мероприятия.

ПоказательЕдиница измерения.

Усиление конкурентной составляющей корпоративной культуры.

Соответствие фактического профиля корпоративной культуры целевому (конкурентному)%Обучение сотрудников технологиям переговоров и продаж.

Проведение командных соревнований между подразделениями компании.

Доля мотивации сотрудников, связанной с достижением результатов%Актуализация системы мотивации компании.

Регулярный выбор лучшего сотрудника месяца с премированием победителя.

ВЫВОД:

Оценка профиля корпоративной культуры и ее корректировка в соответствии с выбранным вектором развития компании — важнейший шаг в реализации стратегии бизнеса. Как финансовому директору выяснить, готов ли коллектив реализовать стратегические планы компании, а также как поспособствовать такой готовности — подробно рассмотрели в контрольной работе в векторе практического значения «Жизненного цикла организации».Преимущества и недостатки: преимущество этого решения — доступная методика оценки такого субъективного предмета, как жизненный цикл организации. Существенных недостатков нет. Наше решение поможет сформулировать требования к стратегии, выбрать наиболее подходящую детализацию, определиться с порядком его подготовки.

13таблиц и 5 схем — подробные рекомендации по выбору ключевых показателей стратегии компании и детализации формы стратегического отчета, наглядные шаблоны документа — сильные стороны нашего решения. Предложенный подход можно использовать как в отдельной компании, так и в группе. На базе представленной работы, можно продолжить рассмотрение практического значения «Жизненного цикла организации» в векторе построения перспективы «Сотрудники и инфраструктура» — как, завершающий шаг в разработке карты сбалансированной системы показателей верхнего уровня. На нем определяют ресурсную базу, необходимую компании для внедрения и реализации ее стратегии с учётом жизненного цикла организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература1. Виханский, О. С.

Менеджмент: учебник для вузов по направлению подготовки «Экономика» и спец. & quot;Финансы и кредит", «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Мировая экономика», «Налоги и налогообложение» / О. С. Виханский, А. И. Наумов.

— 5-е изд., стер. — М.: Магистр; М.: ИНФРА-М, 2010. — 575 с.: ил.

2. Менеджмент: учебно-практическое пособие для вузов по экономическим спец. / А. В. Игнатьева, М.

М. Максимцов, И. В. Вдовина и др. — М.: Вузовский учебник; М.: ИНФРА-М, 2011. — 283 с.: ил.

— (Вузовский учебник).

3. Мескон, Майкл Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф.

Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь.

— 3-е изд. — М.; СПб.; Киев: Издат. дом & quot;Вильямс", 2009.

— 665 с.: ил. — Парал. тит. л. на англ. яз.

4. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / под ред. И. Ю. Солдатовой, М. А. Чернышева. — 2-е изд. — М.: Издат.

торг. Корпорация «Дашков и К»; Ростов н/Д: Академцентр, 2010. — 270 с.: ил. б) дополнительная литература:

1. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов по спец. экономики и управления (60 000) / И. Н. Герчикова.

— 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 500 с.: ил. — (Золотой фонд российских учебников).