Социально-психологические методы управления персоналом и их применения в практике управления

EBERHARDT: Наша команда велнес использует данные, чтобы поощрять сотрудников, чтобы быть в курсе их собственных факторов риска для здоровья. Сотрудники дают стимулы для участия в программе биометрические скрининга, который включает в себя базовые испытания кровяного давления, холестерина, вес и индекс массы тела. Те, кто делает оценки стали более осведомлены о рисках для их здоровья, который гонит изменения в поведении, которые в конечном счете приводят к более здоровому работника и здоровой рабочей силы. Мы также открыли оздоровительные центры — высококачественные фитнес-центр — в и вблизи наших крупнейших офисов. Мы обеспечиваем свободное членство для сотрудников, которые идут по крайней мере, пять раз в течение месяца, и мы берем $ 15 в месяц для менее частых пользователей. Супруги также приветствуются. РУДОЛЬФ: Это окупается в ряде направлений. Теперь у нас есть данные, которые проницательные устанавливает связь между поведением руководства, вовлеченности сотрудников и бизнес — результаты, которые в конечном итоге влияет на совокупный доход акционеров. Мы также считаем, что существует тесная связь между волонтерства и нашим оздоровительным расходов. Не многие компании могут претендовать, как мы можем, чтобы тратить меньше на здравоохранение, чем они сделали год назад, в то время как при добавлении сотрудников. Достоверные планирование преемственности.

РУДОЛЬФ: В начале 2008 года мы взяли на планирование преемственности, бег ее конец к концу с ответственностью за результаты. Многие из руководителей сказал: «Мы попытались фиксируя систему планирования преемственности; это слишком сложно. «Там не был верующим в комнате. Но когда вы говорите, что вы собираетесь нести ответственность за то, что ломается много сопротивления. Cashion: Я был в середине этих усилий. Мы провели 90-минутные встречи каждый четверг, с людьми в HR — деятельности и развития. В этих встречах мы вместе работали над созданием нового процесса. Некоторые люди имеют мнение, что, «Нам не нужно менять; мы уже делаем достаточно. «Но у нас не было повторяемый, в масштабах всей организации подход для выявления будущих лидеров или способность идентифицировать соответствующие отдельные мероприятия в областиразвития, необходимых для их будущего успеха. Мы взяли три месяца, чтобы разработать процесс и запустили его в марте 2008 года было очень приятно видеть, как мы все могли бы собрать воедино и сделать это. Наш процесс планирования преемственности выглядит три уровня вниз от нашего исполнительного комитета; в некоторых областях мы идем немного глубже. Беседы с лидерами составляют большую разницу. Среди многих других вещей, они просят, чтобы думать о том, какие потенциальные будущие лидеры могут быть риск полета, и что люди должны работать на их развитие. Мы делаем основанный на фактах оценки о каждом человеке. Это мешает нам принимать решения, основанные на отдельных впечатлений, как: «Я был на встрече с так и так-то пять лет назад, и я подумал, что он был придурком.» Вместо этого мы фактор во всем, что релевантно. Может быть, человек, который ранее наткнулся как ноу-это все имел шанс развить свои навыки межличностного общения в последующие годы. Это окупается в некоторых очень практических способов. Когда мы провели огромную реорганизацию в конце 2011 года, переходя от более функционально выровненной организации к активам-ориентированной бизнес-единиц, наша существующая база преемственности и развития информации позволили нам двигаться очень быстро. Мы сразу поняли, кто готов был быть помещен в десятки критических новых ролей. HAGER: Планирование преемственности должен быть не только о директора или высшего руководства. Энергетические компании во всем мире будет иметь волна людей, выходящих на пенсию на всех уровнях в ближайшие годы. С демографией у нас есть, это неизбежно, и мы должны быть готовы. Давайте посмотрим правде в глаза, большинство из нас на деловой стороне здесь технические люди по подготовке кадров; Я геофизик, и многие из моих коллег геологи или инженеры. В технических людей, у нас нет большого мастерства в планировании преемственности. Но это важно для нас, чтобы нести ответственность за управление нашего народа. HR предоставляет нам информацию о людях, которые могут быть доступны, и помогает нам с процессом мысли о том, кто может быть лучше; мы принимаем решения, основываясь на собственном опыте и на понимании потребностей предприятия, так и в любой момент времени. РУДОЛЬФ: Стратегически, планирование преемственности должнабыла быть интегрирована с нашим планирования трудовых ресурсов, статистические прогнозы наших будущих потребностей в рабочей силе. Процесс планирования также подключается к нашим курсам технического и руководства развития и наших оценок, и это помогает уменьшить нашу скорость оборота, что является одним из самых низких в отрасли. Многие из проблем компании имеют с планирования преемственности усугубляется традиционным людских ресурсов позиции ставит перед собой в облегчающим роли. Когда HR говорит руководителей среднего звена, «Это ваша работа, чтобы сделать разработку и планирование преемственности, а вот некоторые инструменты, чтобы помочь вам», что сбивает с толку вопрос. Некоторые очень хорошие лидеры получают понижен, потому что они не делают HR кусок хорошо. В Девон, HR стал дифференцирующим. Я всегда чувствовал, что я был частью команды старших, и ожидается, внести свой вклад на этом уровне, в том числе с доской. В 2010 году мой третий год, мы провели полномасштабную обзор талантов с доской. В результате, мы смогли более эффективно говорить о некоторых конкретных людей, которые пострадали от нашего развития и планирования преемственности руководства — и они расположены ли наиболее эффективно для будущего. На данный момент, вид наших бизнес-лидеров переместился с «Да, это очень хорошая программа,» к «Это так мы будем делать бизнес.» HAGER: Если другая компания размышляли сделать сдвиг подобное тому, что мы сделали, и попросил у меня совета, я бы сказал, что есть элементы, которые обе стороны — сотрудники HR и операции линии — должны взять на себя ответственность за. Это не просто инициатива HR, атакже не движимый операций с персоналом полностью подконтрольным. Каждый должен взять на себя ответственность, и они должны охватывать случай для изменения. Если это просто программа, где вы установите флажок, она не будет работать. С другой стороны, если вы видите, как это важно для вашей организации, это может быть очень успешным.