К исполнителям отношение начальства несколько «мягче»", чем к управленческому персоналу предприятия. Коллектив предприятия считает, что перевод сотрудников из одного места работы на другое (как в территориальном, так и в иерархическом масштабе) является одним из методов эффективного управления организационной культурой. Данный метод на предприятии применяется.
Отрицательными сторонами управления организационной культурой в ТЦ «Купец» являются:
1) на исследуемом предприятии общественные мероприятия проводятся крайне редко. Руководство организации считает, что в этом нет никакой необходимости и будет только отвлекать людей от собственных дел;
2) для принятия какого-либо решения не привлекают членов организации к обсуждению данных вопросов, или же привлекают, когда считают это необходимым для себя;
3) коллектив предприятия считает, что размещение кабинетов не повлияет на поведение членов организации и, соответственно, не применяет данный метод управления на предприятии — весь управленческий персонал, за исключением директора, размещается в одном кабинете;
4) руководство организации знает естественных лидеров неформальных групп на предприятии, но не применяет никаких методов сотрудничества с ними;
5) руководство предприятия ТЦ «Купец» считает возможным за счёт гибкого использования различных каналов передачи информации усилить свое влияние на формирование организационной культуры, однако каналы неформальной передачи информации для влияния на организационную культуру не используются.
К особенностям организационной культуры ТЦ «Купец» можно отнести формирование микрогрупп в коллективе, среди которых:
1) участники и активные пользователи интернет-сайтом «Одноклассники»;
2) группа, образованная сотрудницами бухгалтерии (примеры неформальных мероприятий — посещение фитнес-зала, совместное проведение праздников, обмен книгами).
Таким образом, в ТЦ «Купец» управление организационной культурой не носит регулярного характера, она формируется стихийно в результате неформального взаимодействия сотрудников и коммуникаций по вопросам исполнения должностных обязанностей.
2.
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры лидерства Проведённый анализ показал, что ТЦ «Купец» практически отсутствуют формализованные элементы организационной культуры.
Это не соответствует новой парадигме управления, что приводит к снижению эффективности управления предприятием, снижает уровень вовлеченности сотрудников для достижения конечных целей организации.
При разработке мер по формированию организационной культуры ТЦ «Купец» планировалось, что в системе управления, он будет выполнять следующие функции:
1) Функция безопасности. Она состоит в создании барьера экранирования организации от нежелательных внешних воздействий;
2) Функция интеграции. Она порождает чувство принадлежности к организации, гордости за её желание посторонних лиц, участвующих в нём. Это облегчает решение проблем человека;
3) Регулирующая функция. Поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их отношения и контакты с внешним миром, что является залогом её стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;
4) Адаптивная функция. Это облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она осуществляется на основе общих норм поведения, ритуалов, церемоний, с помощью которых также проводится обучение сотрудников.
Принимая участие в совместной деятельности, придерживаясь тех же поведения, сотрудники ТЦ «Купец» найти лучший контакт друг с другом;
5) Функция ориентирования. Направляет деятельность организации и ее членов на нужный канал, связанный с формированием стратегии развития компании;
6) Мотивационная функция. Это создает необходимые стимулы для эффективной работы организации и ее членов;
7) Функция формирования имиджа организации, то есть её образ в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов организационной культуры в какой-то неуловимой сущности, оказывая, тем не менее огромное влияние как на эмоциональное, так на рациональное отношения.
Таким образом, важность организационной культуры для ТЦ «Купец» огромна.
Организационная культура объединяет ценности и нормы, присущие процедурам организации, стиля и управления, концепция механического и социального развития.
Организационная культура определяет степень, в которой уверенность в принятии решений на каждом иерархическом уровне, возможность организации использования ресурсов в целом, дает направление и регулирует деятельность управления, помогает своим членам идентифицировать себя с организацией.
Предлагаемые меры направлены в первую очередь на снижение уровня текучести кадров из-за снижения уровня заработной платы работников ТЦ «Купец» в период кризиса.
Кроме того, анализ системы управления показал, что она требует корректировки.
По результатам анализа на предприятии ТЦ «Купец» были выявлены следующие недостатки предприятия:
1) нет системы управления для предприятия — руководитель взаимодействует только с отдельными единицами, но не выполняет управление системой;
2) не квалифицированные службы маркетинга, которая могла бы координировать работу всех подразделений на основе анализа внутренней и внешней среды, в которой работает компания;
3) несправедливое вознаграждение, в результате чего происходят кражи, реализуются продукты низкого качества, что сокращает работу предприятия в целом;
4) высокая производительность;
5) нечёткие стратегические направления и другие.
В ходе анализа были выявлены пробелы, которые позволяют выделить следующие направления по совершенствованию системы управления в целях повышения его эффективности:
1) На основе анализа внешней среды для разработки стратегических направлений развития ТЦ «Купец» и разработать четкую политику продукта: введение спроса на рынке, конкурентоспособной продукции, чтобы предотвратить распыление сил;
2) разработка эффективного снабжения и сбытовой политики;
3) увеличение уровня систематических и контрольной деятельности;
4) внедрение стратегического планирования и мониторинга;
5) изменение системы мотивации в компании;
6) отождествление, создание и развитие ключевых рынков компании;
7) Разработка маркетинговой организационной культуры;
8) развитие чёткой политики распределения продукта.
В современных условиях для эффективного развития компании должны быть определены основные стратегические направления деятельности, т. е. предприятие должно иметь чёткую стратегию.
Традиционно разработка стратегии компании связана с разработкой своей миссии, которая отражает миссию компании.
В России большое количество миссий компаний воспринимается с иронией, как в ТЦ «Купец», но в самом центре компании должны быть основаны на некоторых ценностных ориентаций, что должно привести к ощутимым результатам его деятельности.
Тем не менее, кризис деятельности компании привел к необходимости принятия ряда организационных и кадровых изменений, направленных на повышение качества выполнения функций управления, таких как маркетинг и продажи непосредственно взаимодействуют друг с другом, глава производства отделом и инженер в подчиненном заместитель директора по производству.
Изолированные как самостоятельная структура отдела маркетинга с приданием ему функций исследования рынка и планирования производства и продаж. Создан единый блок финансовых, экономических и бухгалтерских и бухгалтерские услуги, человеческие ресурсы подчиняется заместителю директора по кадрам.
С введением новых должностей (заместители директоров), компания будет нести расходы на заработную плату персонала.
Отдел маркетинга во главе с руководителем отдела проводит исследования рынка (анализ конкуренции, ценообразование, ассортимент, рынки сбыта и т. д.) и делает рекомендации, основанные на результатах исследований, рекомендуя определенный тип продукта для производства.
Вместе с руководителем отдела продаж происходило обсуждение актуальности товара на рынке, в качестве торгового персонала, взаимодействие с клиентами позволяет более тщательно оценивать свои потребности.
Отдел маркетинга и продаж находятся в подчинении заместителя директора по коммерческим вопросам и маркетингу.
Необходимо рассчитать стоимость производства этого вида продукции. Данные передаются главному бухгалтеру для подготовки затрат и далее в отдел экономического планирования планово-экономического отдела, где они анализируются и, исходя из результатов анализа, строятся возможности его реализации на предприятии. Это происходит при непосредственном участии планово-экономического отдела и бухгалтерии во главе с заместителем главного финансового директора.
Заместитель директора по коммерческим и финансовым вопросам вносит предложения по утверждению рекомендаций Генерального директора.
Генеральный директор собирает на встречу своих заместителей, чтобы обсудить вопрос о целесообразности производства, издержки производства и его потенциальную прибыль. При положительном решении, заместитель директора по производству объявляет о производстве товаров производства и главного инженера.
Департамент человеческого ресурсов участвует во всех этапах, так как они выбираются квалифицированным персоналом, осуществляется их подготовка, переподготовка, оценка эффективности работы персонала.
По средним данным средняя заработная плата руководящих должностях составляет 15 тысяч рублей, поэтому компания берет на себя дополнительные расходы в размере 60 тысяч рублей.
Стоимость дополнительного обучения персонала — 8 тысяч рублей на одного человека или 32 тысячи. для четырёх.
Расходы по поиску персонала компания не несёт. Последнее время происходило движение по карьерной лестнице, то есть руководящие посты занимались сотрудниками самой компании за счёт их повышения.
Новая структура управления может позволить повысить управляемость, увеличить объем продаж на 3% (объем продаж будет эффективно организован с использованием маркетинга, снижение затрат произойдёт за счёт оптимизации закупок сырья).
В маркетинге необходимо решить проблемы эффективного использования существующих конкурентных преимуществ, лучшего исследования потребностей клиентов, установления долгосрочных отношений с клиентами. Также необходимо активно содействовать проведению консультаций и услуг, эффективно использовать рекламу.
Планируется использовать различные принципы стимулирования. Например, агенты должны получать оклад и процент от продаж плюс квартальную премию. Региональные менеджеры — оклад и процент от выполненных заказов агента, а также процент от продаж через дилерскую и квартальные премии. Менеджеры по закупкам должны получать оклад, процент от разницы между ценой покупки и продажи и квартальный бонус. Руководители структурных подразделений — оклад, процент от прибыли и квартальные премии.
Таким образом, подводя итог, в дополнение к экономии финансовых средств можно выделить следующие положительные эффекты мер по совершенствованию управления и организационной культуры предприятия:
1) Повышение управляемости предприятия. Директор выгружен из рутины, благодаря чему получает возможность решать стратегические вопросы. Финансовая информация будет предоставляться в короткое время, любые аналитические отчеты о финансово-хозяйственной деятельности ТЦ «Купец»;
2) Встроенная структура продаж в наибольшей степени учитывает потребности рынка, который имеет (хотя и рудиментарные) все необходимые функции взаимодействия с рынком.
3) Внедрена система оптимизации стимулов инвентаризации (за 6 месяцев был выпущен оборотного капитала около ¼ от общей стоимости запасов в ценах учета).
4) Решаются долгосрочные задачи финансово-экономической службы и маркетинга.
Заключение
Лидерство — сложный социально-психологический процесс группового развития, в результате которого происходит возникновение и дифференциация групповой структуры, её оптимизация и постоянное совершенствование.
Существуют различные подходы к пониманию природы лидерства, а также классификации типов лидерства по различным основаниям.
Человек может занимать руководящую должность, то есть быть формальным руководителем, но не быть при этом реальным лидером. Истинное лидерство подразумевает под собой эмоциональное взаимодействие с другими членами группы, способность помогать им в решении проблем, налаживать контакт и так далее.
С другой стороны, можно быть неформальным лидером, но не занимать при этом никаких руководящих постов. В этом случае важно, насколько окружающие готовы прислушиваться к идеям такого лидера и следовать за ними. Чем в большей степени они на это готовы, тем успешнее лидер. А успешный лидер, в свою очередь, влияет на эффективность работы организации.
Как отмечают современные исследователи, лидерство и управление — персонифицированной формы социального взаимодействия и интеграции всех механизмов и методов социально-психологического воздействия для достижения максимального эффекта в групповой деятельности.
В общественном сознании понятие менеджера и лидера практически неотличимы. Тем не менее, люди, занимающие должность в организации, выполняют различные функции и, следовательно, должны иметь разные свойства.
Если условно выделить организацию целевых объектов, таких как планирование, персонал, производительность и результат, то лидер и менеджер будет принимать по отношению к ним разные позиции.
Лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график прогресса в выбранном направлении.
Лидер вдохновляет и мотивирует сотрудников, менеджер контролирует исполнение и соблюдение требований людей к своей работе.
Во второй главе, было проведено исследование, лидерские качества сотрудников на примере торгового центра «Купец».
Целью исследования было выявить перспективных молодых сотрудников с талантом менеджера для формирования кадрового резерва.
Следующие методы были отобраны для исследования:
1. Анализ документов и личных дел сотрудников организации для отбора участников исследования.
2. Интервью с участниками исследования, чтобы получить биографическую информацию, карьерные планы на будущее.
3. Проведение испытаний участников исследования, чтобы диагностировать лидерские качества: диагностика лидерских навыков (Е. Жариков, Е. Крушельницкий), метод «саморуководства», экспресс-диагностика личной конкурентоспособности.
Информация, собранная с ходе исследования, позволяет сделать вывод, что все выбранные специалисты могут быть повышены и способны двигаться вверх по карьерной лестнице. Перспективные работники имеют высшее образование, они молодые, амбициозные, имеют хорошую производительность от руководства и других сотрудников.
Это исследование является чрезвычайно полезным для компании в целом и для каждого из участников.
В ходе исследования были определены основные ожидания его участников, среди которых важное место занимают возможность получить дополнительное образование и повышать свою квалификацию, чтобы достичь максимальных результатов производства.
Список использованных источников и литературы
Альтман Г. Х. Звездные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. — М.: Интерэксперт, 2002. — 450 с.
Байхем В. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей. — М.: Вильямс, 2002. — С.
340.
Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства. — Минск: Новое знание, 2002. — 250 с.
Бухалков М. И. Управление персоналом. — М: Инфра-М, 2005. — 386 с.
Диагностика лидерских способностей (Е. Жариков, Е. Крушельницкий) / Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М, 2002. — C. 316−320.
Дилтс Р. НЛП. Навыки эффективного лидерства. — Санкт-Петербург: Питер, 2001. — 360 с.
Дюжердиль Р. Управление человеческими ресурсами. // Маркетинг. — № 3, 2006. — 34−39.
Калашникова Л., Лайфуров С. Стиль и методы управления в современном бизнесе // Служба кадров. — № 10. — 2002. — С. 32−26.
Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме. — М: Инфра-М, 2007. — 157 с.
Кретов Б. И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. — № 3 2000. — С. 34−37.
Кристофер Э, Смит Л. Тренинг лидерства. — Санкт-Петербург: Питер, 2001. — 276 с.
Леонова А. А. Управление персоналом: искусство или наука? // Деньги и кредит. — № 9. — 1998. — С. 56.
Мартынова М. Д. Развитие лидерства и социальной активности молодежи в системе высшего образования как основание для формирования управленческих качеств будущих специалистов // Университетское управление. — № 5, 6. — 2003. — С. 34−38.
Основы теории управления./ под ред. Тарахиной В. Н., Ушвицкого Л. И. — М: Финансы и статистика, 2003. — 560 с.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М., 2002. — 230 с.
Райс М. Оптимальная сложность управленческих систем // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 5. -32−38с.
Рубцов С. В. Основные противоречия современных взглядов на управление бизнесом и возможности их разрешения / // Управление компанией — 2007 -№ 5- 5с.
Руководитель, коллектив, личность. Ред. К. Ладензак. М., 1974. — 345 с.
Самооценка лидерства / Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М., 2002. C. 391−392.
Симхович В. Философия фирмы // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 4. — С. 100−106.
Смольков В. Г. Сущность и типология социального лидерства // Социально-гуманитарные знания. — № 6 — 2001. — С. 34−37.
Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М., Прогресс, 2002. — C. 340.
Уткин Э. А. Курс менеджмента. — М.: Зеркало, 2006. -321с.
Уткин Э. А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: АКАЛИС, 2006. — 215 с.
Шорин В.Г., Попов Г. Х., Горячев Г. Д. Стиль работы руководителя. М., 1976. — 340 с.
Экспресс-диагностика личностной конкурентоспособности / Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.113−114.
Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. М., 2002. — 321 с.
