Концепция КСО в рамках теории стейкхолдеров

Теория стейкхолдеров чаще оперирует вопросом «перед кем бизнес ответственен?», нежели вопросом «в чем состоит эта ответственность?»^[1]. Исходя из этого целесообразно остановиться на рассмотрении идентификации и способах отбора групп стейкхолдеров как объектов ответственности.

Хотя идентификация и решение о месте групп стейкхолдеров в теории является лишь небольшой частью стратегического управления стейкхолдерами, этой теме посвящено наибольшее число публикаций^[2].

Большое количество различающихся определений стейкхолдеров, включение в их состав большого числа внешних по отношению к компании объектов создавали трудности и подрывали доверие к ценности самой теории. Фассином была предложена новая категоризация^[3], основывающаяся на ранее рассмотренных группах стейкхолдеров — групп давления и регуляторов. Он предложил называть группы давления сшей кваче рами^[4], а стороны, являющиеся регуляторами, стейккиперами^[5], воспользовавшись при этом типологией Митчелла и Вуда^[6] (табл. 2.3). Поскольку существуют регуляторы как определенные группы людей, так и факторы, то во избежание путаницы между просто регуляторами и регуляторами — заинтересованными сторонами вводится термин «стейккииеры» .

Согласно Фассину, реальные стейкхолдеры обладают легитимно закрепленным правом требований. Власть и влияние между стейкхолдером и компанией взаимны.

Стейквочеры и стейккиперы абсолютно независимы от компании. На них компания оказывает мало влияния и не несет легитимной ответственности перед ними. Но стейквочеры имеют значительное влияние на компанию, стейккиперы несут ответственность перед внешней средой за действия компании.

Таблица 2.3

Типология стейкхолдеров Митчелла и Вуда на основании классификации Фассина^[7]

Стейккиперы контролируют достоверность информации о компании и ее деятельности. К ним в основном относятся государственные организации^[8]. Для полноты картины необходимо выделить группы стейкхолдеров, которые считают, что они имеют право на часть компании, действуют скрыто, без предупреждения, заинтересованы в ее развитии и хотят лишь получить собственную выгоду.

Фассин считал, что предложенная категоризация сделает теорию более четкой, особенно в части определения стейкхолдеров, которое стало ближе к классическому узкому толкованию термина, когда под стейкхолдерами понимаются индивидуумы или группы индивидуумов, имеющие реальную долю в компании и желающие ей успешного развития, лояльные по отношению к пей на данный момент или потенциально.

Все категории стейкхолдеров взаимосвязаны. Так, большинство стейкхолдеров связаны с группами давления (стейквочерами), которые по отношению к стейкхолдерам могут рассматриваться как ассоциированные стейкхолдеры, а каждая группа ассоциированных стейкхолдеров связана с определенными регуляторами (стейккиперами), которые, в свою очередь, влияют на стейкхолдеров. Например, для акционеров (стейкхолдеров) взаимодействующей группой давления (стейквочером) являются институциональные инвестиционные фонды и регулятором (стейккипером) — фондовая биржа или рейтинговые агентства, аккредитационные агентства и т. д. Влияние стейккиперов основывается на законодательной базе. Работники имеют свои профессиональные союзы (стейквочеры), и на работников и профессиональные союзы воздействуют регуляторы (стейккиперы) в лице, например, судебных органов.

Предложенные Фассином критерии категоризации полезны для управления стейкхолдерами.

Однако есть мнение, что принятая терминология и специфические определения (стейкхолдеры, регуляторы, группы давления) вряд ли будет приемлема в российских условиях. В российской практике постепенно приживается основное понятие и определение «стейкхолдеры», но единодушно выделяются три основные группы стейкхолдеров, соотносящиеся с " инвесторами", «работниками» и «потребителями» .

Конкуренты исключены из состава стейкхолдеров, поскольку они в основном не лояльны к компании. Однако последнее время стали частой практикой ситуации, когда компании входят в альянсы с конкурентами для проведения партнерских исследовательских работ, и частично финансирование при этом осуществляется крупными исследовательскими фондами и прочими компаниями. Кроме того, конкуренты всегда влияют на деятельность компании и, следовательно, по мнению Л. Спенса^[9] (L. Spence), могут быть учтены в стратегическим анализе. Конкурентов и новых участников рынка с продуктами-заменителями (модель пяти сил Портера) можно рассматривать как стейквочеров, являющихся ассоциированными стейкхолдерами и взаимодействующих с поставщиками как классические стейкхолдеры. Представляется вполне логичным объединить их с поставщиками в одну большую группу под названием " стейкхолдерыбизнес" .

Организационные границы становятся размытыми из-за новых форм кооперации в исследованиях и инновационной деятельности, включающих совместное развитие, вовлечение потребителей в проектирование и проверку продукта, новые союзы и альянсы для выхода на новые или иностранные рынки^[10]. Таким образом, в группу стейкхолдеров-бизнес, кроме поставщиков и конкурентов, входят стратегические партнеры, консультанты, рекламные агентства, торговые и профессиональные ассоциации.

Существует также общее признание двух других групп, называемых общественными группами (communities) и гражданским обществом, включающих внешние группы стейкхолдеров: правительство и государство, группы давления, регуляторы (факторы и группы регуляторов) и СМИ.

Как доказывает Кларксон, общество является стейкхолдером во всех компаниях. Кроме того, ассоциированные стейкхолдеры определены как отдельная группа — стейквочеры. Гражданское общество включает множество групп давления, негосударственных организаций, благотворительных и религиозных групп. Местное сообщество на практике представлено региональными регулирующими органами с преимущественной ролью стейквочера.

Некоторые стейккиперы имеют специфическое влияние на отдельных стейкхолдеров, но большинство групп стейкхолдеров имеет общие элементы и может быть сгруппировано. Они представляют интересы жителей, общества в целом, интересы мира в широком смысле слова и среды, действуют через официальный формальный контроль и регулирование. В отличие от стейквочеров стейккиперы имеют меньше прямых контактов с их ассоциированными стейкхолдерами, однако имеют больше, чем просто влияние, поскольку опираются на законы, нормы и контрольные механизмы. Правительство, например, как основной стейккипер имеет общие законы для всех компаний, но кроме того имеет специальные законы для каждого сектора (например, Россельхознадзор, контролирующий качество сельскохозяйственной продукции). Стейккиперы несут ответственность за деятельность компаний и могут информировать внешнюю среду о различных нарушениях. СМИ рассматривается как отдельный стейккипер, но не как стейквочер по трем причинам: общий охват всей деятельности, т. е. не выделяют конкретные компании, независимость от них, наличие власти. СМИ могут уравновесить власть бизнеса, основываясь на требованиях различных групп давления, могут призвать компанию к ответу в своих публикациях, в то время как правительственные органы могут сделать это через судебные инстанции. СМИ рассматривается как четвертая власть, посредством которой стейкхолдеры могут реализовывать свое влияние на организации.

Большинство исследователей считают важным, что государство не имеет монополии регулирования и современный бизнес имеет механизмы саморегулирования, например различные кодексы поведения, создаваемые и принимаемые на добровольной основе, такие как кодекс бенчмаркинга, международные стандарты качества ISO и т. д.

Рассмотренные категоризации стейкхолдеров привели к появлению новых графических представлений их модели. Включение в классическую модель Э. Фримана^[11] новых категорий стейквочеров и стейккиперов делает ее более современной без потери ее ценных качеств и при сохранении ценного подхода PPS-концепции (Production Performance Social). В модифицированной модели сохраняется концентрический подход оригинальной модели, когда в центральную область включены все внутренние компоненты (в расширенном понимании границ компании). Менеджмент остается в центральном овале, однако вся область компании становится внешним овалом, включающим непосредственно стейкхолдеров (рис. 2.3). Овалы, включающие стейкхолдеров, делятся этой границей на неравные части, большая из которых находится во внутреннем круге с экономическими стейкхолдерами: инвесторами, служащими, покупателями, бизнес-средой; а меньшая часть — во внешней области, представленной гражданским обществом, потребительскими организациями и прочими союзами.

Овалы, находящиеся вне кольца, представляют стейккиперов, похожи на внешние овалы в модели Фримана (2003). Поскольку большинство стейккиперов оказывает влияние на компанию через множество стейкхолдеров, их связи могут быть представлены стрелками, идущими от конкретных стейккиперов к ассоциированным стейкхолдерам и от общих стейкхолдеров к конкретным стейкхолдерам компании. Эта универсальная модель соединяет модель Фримана, PPS-подход и классификацию Фассина при сохранении практического подхода, позволяющего использовать эту модель в качестве методологической основы для построения системы управления взаимоотношениями со стейкхолдерами в рамках общего менеджмента компании. Модель построена с учетом взаимосвязей, предложенных в 2003 г. Филипсом, Роули^[12] и Кларксоном.

Рис. 2.3. Концепция новой модели взаимоотношений со стейкхолдерами^[13]

Для конкретных случаев состав стейкхолдеров и их взаимосвязи можно детализировать. Универсальная модель, будучи наполнена конкретным содержанием, динамична, реагирует на постоянные изменения состава стейкхолдеров и их взаимосвязей. Динамика отношений может сказываться и на изменении статуса (категоризации), т. е. возможен переход из стейккиперов в стейквочеры, из стейкхолдеров в стейккиперы и наоборот (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Универсальная модель взаимодействия компании со стейкхолдерами^[14]

Для не поддерживающих организацию стейквочеров выбирается защитная стратегия, или стратегия наблюдения в случае опасных (маргинальных) стейквочеров. Сложность роли стейккиперов, включающей контроль и оповещение, делает более трудным выбор стратегии: это может быть сотрудничество, мониторинг или лоббирование. В стратегическом аспекте реальные стейкхолдеры управляются как партнеры.

Для российской практики рекомендуется рассматривать модели как с позиции самой компании, так и с позиции бизнес-сообщества и общества в целом. Для конкретной компании целесообразно рассмотрение концентрической модели, где компания является центром, и модель используется в стратегическом управлении ею. Для бизнес-сообщества и общества в целом модель нужно рассматривать как сетевую, в которой конкретная компания является лишь одним из узлов сети, взаимодействие внутри которой определяют эффективность развития бизнеса, общества в конкретной отрасли, регионе.

Самостоятельная работа

• 1. Распределите следующих стейкхолдеров по классификации И. Фассина: Совет директоров, аудиторы, работники, клиенты, комиссия, но безопасности жизнедеятельности, региональная администрация, общество в целом, кредиторы.
• 2. Составьте перечень групп влияния для известной вам компании, оцените их основные интересы к ее развитию и определите диапазон их социальной ответственности.
• 3. Разработайте основные составляющие Эктранета для российской компании, опираясь на требования и цели основных стейкхолдеров компании.

• [1] Egels N. Sortingoutthemess: A Review of Definitionsof Ethical Issues in Business // Center for Business in Society, GRI, Goteborg University, 2005. P. 67.
• [2] Митчелл (1997), Кларксон (1998), Пост (2002), Филлипс (2003), Канпелен (2004).
• [3] Fassin Y. The Reasons Behind Non-Ethical Behaviour in Business and Entrepreneurship // Journal of Business Ethics. Vol. 60, № 3, 2005. P. 122.
• [4] Стейквотчеры (англ. stakewatchers) — группы давления (англ. pressure groups).
• [5] Стейккиперы (англ. slakekeepers) — регуляторы (англ. regulators).
• [6] Mitchell R.-K., Agle B.-R., Wood D.-J. Toward a Theory // Academy of Stakeholder Identification and Salience. 1997. Vol. 24. № 4. P. 853−886.
• [7] Таблица составлена Р. Н. Федосовой на основании классификации Фассина.
• [8] Coffee J. Gatekeepers: the role of professions in corporate governance // Oxford: Oxford University Press, 2006. P.134.
• [9] Spence L., Coles Л.-М., Harris L. The Forgotten Stakeholder? Ethics and Social Responsibility in Relation to Competitors // Business and Society Review, 2001. Vol. 106. № 4. P. 331−352.
• [10] Harrison J., St. John С. Managing and partnering with external stakeholders // Academy of Management Executive. 1996. Vol. 10. № 2. P. 46−60.
• [11] Freeman Е. The Stakeholder Approach Revisited: Zeitschrift fur Wirtschafts — und Unternehmensethik, 2004. Vol. 5. № 3; Freeman E. Strategic management: A stakeholder approach // Boston: Pitman, 1984.
• [12] Rowley Т. Moving beyond dyadic ties: A network theory of stakeholder influences // Academy of Management Review, 1997. Vol. 22. № 4. P. 887- 910.
• [13] Моргунова P. В. Указ. соч. C. 61.
• [14] Моргунова Р. В. Указ. соч. С. 62.