Бланк оценки кандидата в ходе интервью
Метод критических случаев основывается на описании экспертом позитивных и негативных примеров поведения работника на рабочем месте в течение определенного времени и последующем анализе «критических» случаев с работником (табл. 3.5). Метод позволяет выявить примеры, соответствующие организационным нормам и отклоняющиеся от них, и особенно полезен в период испытательного срока для нового кандидата… Читать ещё >
Бланк оценки кандидата в ходе интервью (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Кроме того, можно использовать и бланк для дополнительной оценки кандидата (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Бланк дополнительной характеристики кандидата
Внешний вид. | Неопрятный Опрятный Уделяет много внимания своему внешнему виду Уделяет мало внимания своему внешнему виду. |
Поведение. | Уверенное Неуверенное Нервное Стеснительное Спокойное Неадекватное Заносчивое Манерное Прямолинейное Неискреннее Внимательное отношение к собеседнику Невнимательное отношение к собеседнику Уступчивое Упрямое. |
Голос и речь. | Резкий и неприятный голос Невнятная и тихая речь Ясная и приятная речь Слишком эмоциональная речь Идеальная речь оратора. |
Рассуждения. | Нелогичные Неопределенные Ясные и логичные Убедительные Неубедительные Незрелые Зрелые и самодостаточные. |
Правила проведения интервью. Таким образом, чтобы интервью проводилось максимально эффективно, интервьюеру необходимо:
- — знать точную цель проведения интервью;
- — заранее спланировать интервью (определить время для основных вопросов (не менее 20 мин), подготовить перечень вопросов, определяющих как способности, так и личностные черты характера кандидата и др.);
- — тщательно изучить резюме кандидата, а также другую имеющуюся информацию (сопроводительное письмо, анкету, рекомендательные письма);
- — проводить интервью в пределах офиса и в непринужденной обстановке;
- — предоставить возможность кандидату задать вопросы о компании и о будущем месте работы;
- — поблагодарить кандидата за внимание к компании и сообщить точные сроки окончательного решения.
Необходимо также помнить, что в ходе проведения интервью нежелательны следующие действия интервьюера:
- — задавать некорректные вопросы сугубо личного характера (вопросы о вере, об интимной жизни кандидата, о проблемах со здоровьем и т. д.);
- — вести собеседование с позиции превосходства над кандидатом или, наоборот, заигрывать с ним;
- — резко критиковать, перебивать кандидата, проявлять невнимание или отстраненность;
- — затягивать беседу с кандидатом более чем на 2 ч;
- — оценивать кандидата исходя из собственных впечатлений, а не, но характеристикам, необходимым для данной должности.
Сегодня в современных компаниях наблюдается тенденция уменьшения количества собеседований с кандидатом.
Так, в известной компании «Google» раньше проводилось более 10 собеседований с кандидатом (с менеджером по персоналу, HR-директором, непосредственным руководителем, несколькими коллегами, генеральным директором, психологом и т. п.). Сейчас в компании работает так называемое «правило пяти», которое подразумевает проведение не более пяти собеседований с каждым из кандидатов на работу в компанию. Чаще всего взамен традиционного интервью в «Google» проводились интеллектуальные игры. Помимо уровня интеллекта и наличия креативности сегодня в компании стали уделять внимание и предпринимательским способностям кандидатов.
Виды интервью. В зависимости от того, кем организуется интервью, его можно разделить на оценочное собеседование с менеджером по персоналу, интервью с непосредственным руководителем и собеседование с вышестоящим начальником. По форме проведения интервью классифицируется как структурированное (при котором предварительно разрабатывается специальный бланк с перечнем основных вопросов на основе тех задач, которые будет решать сотрудник на будущей должности, и личностных характеристик, необходимых кандидату на данной должности), неструктурированное и полу структурированное.
Можно выделить также биографическое интервью (вопросы о прошлом опыте и личностных характеристиках индивида (приложение 8), ситуационное интервью (caseинтервью), представляющее собой серию гипотетических вопросов, которые задаются кандидату для оценки его в рассматриваемых ситуациях. Например: «Если бы вам предложили заключить неэтичную сделку, но очень выгодную для компании, как бы вы поступили?» Применяется так называемое проективное интервью (когда вопросы не адресованы напрямую кандидату). Например: «Что может вызвать конфликт в коллективе?», «Какие методы стимулирования наиболее эффективны для современного сотрудника?» .
Кроме того, выделяют традиционное и стрессовое интервью. Целью стрессового интервью является оценка способности кандидата работать в стрессовых условиях и быстро принимать решения в нестандартных ситуациях. Это производит на него крайне негативное впечатление, поэтому стрессовое интервью целесообразно использовать только в случае оценки кандидатов, работа которых связана с постоянными стрессами (страховые агенты, менеджеры по продажам, секретари, менеджеры в отделе рекламаций, телефонные операторы), и применять лишь элементы интервью этого вида при обычном собеседовании.
К элементам стрессового интервью можно отнести: долгое ожидание интервьюера, агрессивный тон речи, безучастность и отвлеченность интервьюера, помехи во время разговора (телефонные звонки, посторонние люди), игру в «молчанку» интервьюера, быстрый темп разговора, неудобные условия беседы для собеседника, постоянное прерывание собеседника, нетактичные и неожиданные вопросы и др.
К примеру, в ходе стрессового интервью интервьюер может задать следующие вопросы.
- • Почему мы должны взять на работу именно вас?
- • Хороший ли вы человек и почему?
- • Случается ли, что вы передаете сплетни и слухи за спиной у людей?
- • По-моему, у вас слишком завышенная самооценка, не так ли?
- • Предавали ли вы когда-нибудь друга?
- • Лжете ли вы?
- • Если на берегу будет тонуть человек, вы броситесь в воду?
- • Хотели ли бы вы занять место вашего босса? Нет? Так вы неамбициозны и нецелеустремленны? Да? Вы способны идти по головам?
- • Докажите, что вы ответственный человек.
Ряд специалистов в области интервью считает, что лучше вообще отказаться от стрессового интервью, заменив его, например, на интересные логические задачи, которые могут помочь выявить выдержку кандидата в нестандартных ситуациях, гибкость ума и способность быстро находить решение.
Одними из первых компаний, кто стал применять подобные методы при собеседовании, были «Google» и " Microsoft" . Их руководители стремились отыскать лучших кандидатов, которые бы демонстрировали ясный ум, логику, знания, опыт, гибкость ума, креативность, эмоциональные реакции. Выявить перечисленные качества можно посредством нижеприведенных вопросов.
- • Сколько мячиков для гольфа влезет в школьный автобус?
- • Сколько в мире производителей скрипок?
- • Почему крышки на канализационных люках круглые?
- • Сколько раз в день «встречаются» стрелки часов?
- • В трех предложениях объясните маленькому ребенку, что такое база данных.
Метод контрольных карт
Метод контрольных карт (или программированный контроль) включает в себя ответы «да» или «нет» на серию вопросов, касающихся поведения сотрудника (табл. 3.4). Все вопросы могут иметь различную значимость (удельный вес) при определении общей оценки. И хотя этот метод обладает достаточно высокой степенью эффективности ввиду возможности детализации информации, он требует дополнительного времени для подготовки вопросов в отношении каждой категории сотрудников, а также профессионализма экспертов при выставлении конечной оценки.
Таблица 3.4
Бланк для оценки по методу контрольных карт[1]
№. | Вопросы. | Да. | Нет. |
Были ли у вас случаи нервных срывов? | |||
Часто ли у вас происходили разногласия с вашим начальником? | |||
Хвалители вы своих коллег перед всеми? | |||
Охотно ли вы выполняете полученную вами работу? | |||
Легко ли вам отказать в выполнении дополнительного поручения при условии вашей полной загруженности на рабочем месте? |
Метод критических случаев
Метод критических случаев основывается на описании экспертом позитивных и негативных примеров поведения работника на рабочем месте в течение определенного времени и последующем анализе «критических» случаев с работником (табл. 3.5). Метод позволяет выявить примеры, соответствующие организационным нормам и отклоняющиеся от них, и особенно полезен в период испытательного срока для нового кандидата, однако технология метода приводит к значительным сложностям при сравнении сотрудников.
Таблица 3.5
Примеры критических инцидентов помощника менеджера завода[2]
Постоянные обязанности. | Цели. | Критические инциденты. |
Распределение производства завода. | Полная занятость персонала и оборудования за вода; вовремя поставленные заказы. | Внедрена новая система распределения производства; сокращено число поставок заказов с опозданиями на 10%; возросла интенсивность применения оборудования на 20% за последний месяц. |
Контроль используемого сырья и товарно-материальных запасов. | Минимизация стоимости товарно-материальных запасов и хорошие партнерские отношения с соответствующими поставщиками. | Стоимость хранения товарно-материальных запасов увеличена на 15% за последний месяц; перепроизводство частей «С» — на 30%. |
Контроль исправности оборудования. | Отсутствие срывов производства вследствие неисправности оборудования. | Установлена новая система предотвращения неисправностей оборудования завода; предотвращена поломка машины из-за неполадки одной из составных частей. |