Особенности внутриорганизационных коммуникаций

Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик: быть ясными и точными, информативными, «прозрачными» (понятными, правдивыми, основанными на фактах), способствовать установлению доверительных отношений в коллективе, быть легкими для понимания.

Повышение внимания к человеческому фактору

Как отмечают современные специалисты, изучающие проблемы бизнеса, путь к экономическому успеху в нынешних нестабильных и неоднозначных условиях деловых взаимодействий заключается не столько в росте экономико-технологических факторов (индустриализация, капитализация, компьютеризация и пр. на производстве), сколько в повышении внимания к проблемам человеческого фактора в работе, экологии трудовых отношений и мотивационных условий, т. е. через понимание человеческой души, а она остается для многих представителей бизнеса неизученной территорией.

Тем не менее за последние десятилетия, по мнению Д. Пэйна, одного из признанных американских специалистов по бизнес-консультированию, президента компании Paine & Associates, удалось частично постигнуть потребности работников. Он предлагает ряд своих ключевых наблюдений, которые позволили отойти от понимания бизнеса исключительно с финансовой точки зрения. Его рекомендации состоят в следующем: «Признайте, что отношения работник — работодатель — человеческие, а не просто деловые отношения. Подумайте о них как о браке. Чтобы его сохранить, нужны честность, коммуникации, сотрудничество, преданность, справедливость и любовь. Это именно то, чего так не хватает в деловом мире. Пока же людей преследуют перегрузки, нервное напряжение, нехватка соответствующей подготовки и навыков, конкуренция, сокращения, даже политика. Вот почему столько работников жертвуют работе свое время, но не сердце. У них просто нет причины поступать по-другому. Вот почему столько организаций стали „вращающимися дверями“ как для своих служащих, так и для клиентов. Как много ярких личностей ушло, например, из государственных агентств США в частный бизнес, основали свое дело или просто ушли из-за того, что работа не приносила им удовлетворения» .

Ориентирование системы ценностей на человеческие потребности

При разработке в организации нормативной документации (устав, положения, должностные инструкции, план антикризисного управления, план стратегического развития и т. д.) необходимо уделить пристальное внимание построению внутрикорпоративной системы ценностей, мотивации и поощрения работников. Разрабатываемый комплект документов компании должен включать «писаные и неписаные» законы, традиции, ритуалы и прочие правила трудовых отношений и взаимодействий, исходя из человеческих, а не из деловых соображений. У работников есть внутренние потребности, которые следует учитывать в целях мотивации производительного и эффективного труда:

• • их нужно честно информировать обо всем, что происходит в организации;
• • нужно давать им возможность высказаться по поводу себя и своей работы;
• • нужно, чтобы с ними обращались справедливо и одинаково, вежливо и с уважением;
• • для них важно ощущение сопричастности со всем коллективом;
• • важно, чтобы их ценили;
• • для них нужно работать в атмосфере, свободной от конкуренции с равными себе;
• • им необходимы стабильность в жизни и возможность личностного и профессионального роста.

Практическая реальность должна корреспондироваться с декларируемыми ценностями

Это самая сложная часть, которую большинство компаний не в состоянии выполнить. Они разрабатывают честолюбивые и красиво написанные нормативные и установочные документы, образно говоря, «вырезают их в мраморе», выставляют их на всеобщее обозрение в холле под яркими софитами. А затем руководители постепенно ретушируют свои взаимодействия с коллективом сотрудников, они игнорируют их. Проблема состоит в том, что следование провозглашенной системе ценностей и ориентирование на деловое взаимодействие с сотрудниками «с человеческим лицом» требует фундаментальных перемен в ведении бизнеса. Компания Пэйна предприняла, например, следующее, чтобы остаться верной ценностям сотрудничества, справедливости, открытости и высокого качества.

• • Она доводит до каждого сотрудника информацию о финансовом состоянии компании, особенно в части ее доходов, чтобы люди знали, когда дела идут хорошо, а когда пет.
• • Все получают надбавки в одно и то же время — 1 июля. Эти надбавки даются автоматически, без соотнесения с индивидуальными результатами, так как последние, как показывает статистика, невозможно адекватно оценить без рассмотрения систем, в которых работают люди. Если дела идут хорошо, то все получают свою долю, если не очень — страдают тоже все.
• • Компания отдает работникам 15% своих начисленных до уплаты налогов доходов без каких-либо условий. Пэйн вспоминает, что однажды, когда один из главных клиентов сократил их бюджет, чем вызвал финансовые трудности, каждый сотрудник добровольно согласился на 5%-ное снижение зарплаты, чтобы избежать увольнений. Когда же ситуация наладилась, все получили эту разницу в трехкратном размере.
• • Коллеги по работе имеют возможность критиковать своих «боссов» .
• • В компании придерживаются демократического стиля управления. Каждый может высказываться и вносить свои предложения, участвуя в кружках качества.

Социальная роль бизнеса

Современное толкование успешного бизнеса основывается на том постулате, что для него не нужно ограничиваться только зарабатыванием денег, а рост финансовых доходов не является достаточным показателем экономического успеха компании. На современный бизнес, строящийся в условиях политической глобализации, социально-экономической интеграции и кооперации, взаимопроникновения финансовых потоков и т. д., возлагается моральная и материальная ответственность по улучшению жизни общества. Для понимания справедливости данного утверждения приведем аналогию с какой-нибудь преступной организацией по торговле оружием или наркотиками, чья деятельность приносит им огромные доходы, но, к счастью, мы не относим их к успешным предприятиям. Будущее любой компании, ее долговечность и успешность целиком зависят от социальной ориентированности бизнеса. Исходя из этого, требуется оценивать будущее влияние бизнеса, не ограничиваясь в своем анализе пределами только следующего квартала.

Компании должны найти способ содействовать тому, чтобы жизнь их служащих была приемлемой, чтобы они были хорошими родителями, супругами, друзьями и просто людьми. В противном случае, как считает Пэйн, можно увеличить квартальную прибыль, но в долгосрочном плане это приведет к деградации и увяданию бизнеса, а затем и общества в целом.

Внутрикорпоративные коммуникативные связи, направленные на позитивный имидж компании, как способ финансовой и временно? й экономии.

Высшая дискредитация успешности и процветания организации осуществляется вследствие плохого управления и отсутствия развивающей динамики бизнеса. Все благие намерения руководства организании в плане налаживания продуктивных коммуникативных связей, продекларированные в самым лучшим образом составленных документах и не подтвержденные реальными шагами, быстро погибают при наличии неэффективности, потерях, конфликтах и всего того, что сопутствует плохо управляемой организации. Необходимо приложить усилия к тому, чтобы обнаружить способ стать эффективным производством, затем постоянно улучшать его, предоставлять высококачественные услуги клиентам и здоровую рабочую атмосферу служащим. Это должна быть среда, которая вдохновляла бы их оставаться в организации, демонстрировать преданность, рост и продвижение. Пэйн предлагает подумать над тем, каким должно быть рабочее место, как оно должно приносить удовольствие от работы, поскольку в случае успеха она обещает потрясающие результаты.

Д. Уоллес, известный специалист, но корпоративным и маркетинговым связям, считает, что необходимо вырабатывать в работниках позитивное отношение к собственной компании. По ее мнению, это имеет решающее значение для формирования положительного имиджа компании, поскольку общее количество служащих явно перевешивает число тех, кто в силу своих профессиональных обязанностей занимается на фирме связями с общественностью. Поэтому, квалифицированно выстраивая и налаживая правильные коммуникативные связи в компании, можно регулировать взаимоотношения между коллегами, нивелировать противостояние и противоречия между руководством и рядовыми сотрудниками в случае недовольства условиями, сложившимися на работе. Ведь в средства массовой информации наиболее квалифицированные и реалистичные негативные комментарии о деятельности компании могут попасть только от людей, наиболее близко осведомленных о том, что реально происходит внутри организации. Журналисты с удовольствием подхватят новость из «первоисточника», и потребуется множество усилий, чтобы поправить ситуацию. Исходя из этого, забота о служащих — гарантия стабильности компании плюс экономия усилий и средств на профессиональных PR-коммуникациях.

Особенности эффективных корпоративных коммуникаций

Процедура разработки стратегической программы внутренних коммуникаций предусматривает предварительное исследование управленческой среды в компании с последующим анализом и общей оценкой. Для эффективного осуществления этой задачи необходимо предварительно изучить специальную научную литературу, чтобы квалифицированно составить общую картину того, что представляет собой организационная структура и какой именно тип внутрикорпоративных коммуникаций применен в ней.

Далее в ходе исследования выявляются степень удовлетворенности работников общим уровнем коммуникативных связей в организации, то, какие формы коммуникаций сотрудники считают наиболее целесообразными и эффективными. Как правило, на практике выясняется, что не сами по себе формы коммуникации не удовлетворяют служащих компании, а отношение руководства к их содержанию и функциональной эксплуатации. Это происходит потому, что, на первый взгляд, качество коммуникативных связей не соотносится напрямую с главной производственной задачей — получением прибыли и, следовательно, не влияет на материальную составляющую вознаграждения за труд.

Однако в большинстве случаев служащие не заинтересованы представлять свои идеи, поскольку во многих компаниях это никак не стимулируется. Более того, очень часто целый коллектив предлагает то или иное улучшение, а поощрения либо нет вовсе, либо получает кто-то один, либо — вообще представитель руководства, не имеющий к первоначальному предложению никакого отношения.

Что же касается коллективного обсуждения тех или иных управленческих вопросов, то их неэффективность зачастую объясняется формальным отношением руководства к результатам подобных собраний. Следовательно, недоверие и безразличие со стороны подчиненных к подобным мероприятиям сохранятся. Главная цель — способствовать диалогу между управленческой верхушкой и служащими — терпит фиаско, так как предполагаемый диалог перерастает в монолог, направленный по коммуникативно-управленческой линии сверху вниз.

Для того чтобы этот способ коммуникаций стал эффективным, нужно соблюдать ряд условий.

• Вопросы, поднимаемые и обсуждаемые в процессе коллективного обмена мнениями, должны фиксироваться в про токоле с последующей возможностью доступного и прозрачного отслеживания исполнения.

• • При необходимости должны быть обеспечены анонимность и безопасность участия работников в процессе общественного обсуждения трудовых взаимоотношений.
• • Установить правило подачи предложений, мнений, вопросов и пр. — в напечатанном виде — для придания им документального статуса, так как это будет дополнительно дисциплинировать всех участников коллективного обсуждения — как руководителей, так и работников (кроме того, это позволит соблюсти анонимность).
• • Стараться построить коллективную коммуникацию в форме диалога, вовлекая в обсуждение наиболее конструктивно настроенную и адекватную аудиторию.

Следующий шаг на пути изучения ситуации — определение того, какая информация подлежит распространению среди персонала, чтобы повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать производительность. Д. Уоллес считает, что осведомленность о том, что происходит с компанией, и осознание своей роли в ней приводят к тому, что работники поддерживают цели компании, у них вырабатываются уверенность и доверие к руководству. Результаты проведенного исследования оценивают с той позиции, можно ли уже сейчас использовать рядовых сотрудников компании в качестве стратегических партнеров подразделения организации, отвечающего за связи с общественностью, или же вначале требуется преодолеть некоторые сложности. Если имеется какая-либо напряженность, нужно не допустить ее разрастания.

Д. Уоллес отмечает, что внутрикорпоративные коммуникативные связи, сообщения управленческого и организационного характера, трудовые общественно-социальные взаимодействия с сотрудниками носят стратегический характер и программа связей должна быть частью любого стратегического плана компании.

Планы внутрикорпоративного коммуникативного взаимодействия

Вопрос разработки стратегического плана построения эффективной системы внутрикорпоративного коммуникативного взаимодействия сотрудников организации, как уже отмечалось выше, является очень важным для построения гармоничных производственных отношений, направленных на долгосрочные перспективы развития.

Разработке стратегии предшествует анализ ситуации, призванный выявить связь стратегии и оценки результатов в коммуникационных планах. Для объективности и детализации этого процесса необходимо найти ответы на следующие вопросы:

• • на какие сегменты можно разделить служащих;
• • какова средняя продолжительность времени службы в компании;
• • насколько удобно и как с географической точки зрения размещены служащие;
• • каким образом они получают информацию;
• • какие деловые цели вы преследуете и поддерживаете;
• • как ваша стратегия соответствует этим целям;
• • какие группы служащих нуждаются в получении достоверной и доступной информации;
• • в какое время наиболее эффективно это организовать и каким образом;
• • как вы собираетесь этого добиться.

Уже на стадии разработки стратегии необходимо подумать о том, как вы будете оценивать эффективность вашей коммуникационной стратегии и какие действия предпримете в случае, если бюджет не позволит осуществить непредвзятое исследование с объективными результатами. Примером оценки эффективности может быть случайная выборка служащих и их опрос (возможно, по телефону); фокус группы — другой способ узнать об идеях и предположениях людей; и пр.

В научной литературе, посвященной описанию исследований в сфере деловых коммуникаций, предлагается уделять большое внимание эмоциональной составляющей трудового взаимодействия, а не только ограничиваться схемой: миссия — стратегия — цели — тактика — оценка эффективности. Конечно, люди будут следовать миссии организации, обыденно и безынициативно выполняя приказ начальства, но если руководитель имеет талант вдохновителя (вождя, трибуна, вожака или просто уважаемого лидера-профессионала), то можно ожидать от подчиненных совсем иного результата. Кроме того, для любого человека важно знать, ЧТО именно стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки. Ему важно идентифицировать ее со своей ролью в производственном процессе. Степень согласия выражается через действия, которые и нужно отслеживать, оценивая эффективность претворяемой в жизнь стратегии.

Для поддержания общей эффективности следует придерживаться правила: осуществляйте коммуникативные связи в комплексном формате, по крайней мере, несколькими путями: личная беседа, меморандум, электронная почта, видео, кабельное телевидение, письма и т. п. Наконец, активно защищайте свою программу перед руководством. Напоминайте ему, что успешные организации — те, которые не только декларируют, но и применяют на практике методы public relations, используя практические навыки людей, умеющих воплощать их в жизнь ради выживания и организационного роста.