Исследование системы нематериального стимулирования ООО «Меридиан»

Последние несколько лет нарастал дефицит высококвалифицированных специалистов, повышалась конкуренция между работодателями на рынке труда, и, как следствие, усиливался конкурентный вес компенсационного пакета, как одного из обязательных предпосылок к хорошим условиям труда. Особенно сложная ситуация сложилась в сфере телекоммуникаций, банковском секторе. Например, за 2013;2015 годы заработная плата в банковском секторе, среди высококвалифицированных работников, выросла на 37−40%, это связано с растущим спросом, ростом доверия населения к банкам и кредитованию, запретом на открытие филиалов зарубежных банков на территории РФ. Стремясь привлечь и удержать сотрудников, а также обеспечить их лояльность, компании делали акцент на разработке и внедрении эффективных систем материальной мотивации, но этого оказалось недостаточно. Привлечь лучших специалистов смогли только те работодатели, которые построили индивидуальные системы мотивации и развития для ключевых работников, сформировали эффективные команды.

Если бы можно было выразить взаимоотношения между работодателем и работником математической формулой, то она была бы такой:

Материальная + нематериальная мотивация = лояльность + эффективность персонала Соотношение слагаемой левой части вышеприведенного уравнения — материальной и нематериальной мотивации — определяется политикой компании, которая разрабатывается с учетом внутренней ситуации и рыночных тенденций. При этом, традиционно, внимание уделяется «материальным», в то время как про «нематериальные» инструменты просто забывают. С учетом сегодняшних рыночных реалий, главной задачей менеджмента становится максимальное сокращение затрат, в такой ситуации, обычно забывают о вложениях в мотивационную политику вовсе. Поэтому и в правой стороне уравнения тоже получаются крайне малые, незначительные результаты. Это не рабочие ленивые и не хотят трудиться, это предприятие не показало рабочему, что трудиться ему необходимо. Но ключевой вопрос для отделов Human resources (далее HR): «Как именно изменяется результативность и лояльность персонала?», то есть — что происходит с правой стороной уравнения, при длительных сокращениях численности персонала, увеличении объемов работ (а, значит, интенсификации деятельности), сужению возможностей для материального стимулирования. В условиях кризиса бизнесу важно найти необходимые резервы мотивации, которые помогут сотрудникам добиться максимальной отдачи, в том числе и за счет повышения их привлеченности и приверженности компании.

Большинство специалистов в структуре лояльности выделяют три составляющие:

• · Эмоциональная лояльность — чувство приверженности, сотрудник разделяет ценности, виденья своей компании, гордится ей;
• · Вынужденная лояльность — необходимость работать в этой организации из-за трудностей со сменой работы;
• · Нормативная лояльность — поведение, основанное на убеждении: быть преданным работодателю необходимо, а часто менять место работы — нехорошо.

Каждый из типов лояльности по разному влияет на результативность деятельности, поэтому правильный прогноз лояльности человека можно делать только на основании оценки соотношения всех ее компонентов. Нельзя сказать, что какой-то из видов лояльности лучше, а какой-то хуже. В сфере бизнеса эффективно работаю люди, движимые разными мотивами, так же существует зависимость между эффективностью лояльности и сферой действия фирмы. Но подходы к мотивации и методы удержания этих сотрудников должны быть абсолютно разными.

Данные исследований показывают, что к значительному повышению результативности труда ведет только эмоциональная лояльность. У эмоционально приверженных компании работников формируется мотивация достижения. Мотивация достижения ведет к непосредственному повышению эффективности труда работника. В то время как рост вынужденной лояльности зачастую гнетет работника, что приводит к снижению эффективности его труда.

Нормативная лояльность во многом определяется личными характеристиками работника, его ценностями, характером и жизненным опытом, она остается почти неизменной на протяжении жизни. Обычно ее изменения являются следствием важных событий, произошедших в жизни работника и повлиявших на его личности. А вот баланс вынужденной и эмоциональной лояльности динамично меняется, реагирую на внешние раздражители. К примеру, повальное увольнение штата, массовые сокращения на нескольких предприятиях угнетают работника, даже если они его не коснулись. Он чувствует себя подавленным, принужденным к работе, чувствует ограничение своей свободы выбора, т. к. в таких условиях устроиться на другую работу намного сложнее. На фоне подобного события не только растет вынужденная лояльность, но и снижается приверженность компании, и, как следствие, снижается эмоциональная лояльность.

Но пока для отечественного менеджмента вопрос снижения лояльности работников представляется практически незначительным на фоне другого вопроса — повышения результативности их труда. Как и раньше, первое что делается в кризисной ситуации для оптимизации затрат — это сокращение персонала. Казалось бы — цель достигнута — меньшее количество работников выполняет тот же самый объем работ, затраты на содержание рабочего персонала уменьшились. Итоги удовлетворительные — результативность труда увеличилась, оставшиеся работники работают интенсивно, потому что боятся потерять свои рабочие места. Так как явления сокращения штата становятся повсеместными из-за сходной идеологии менеджеров на всех предприятиях, трудоустройство станет проблематичным, поэтому легче приложить усилия к сохранению своего рабочего места. Как следствие уменьшилась текучесть кадров. Но на одном лишь этом факте нельзя делать выводы о росте лояльности работников.

Страх перед увольнением действительно может вести к повышению эффективности — работники действительно прикладывают максимум усилий, но только те сотрудники, которые заняты простым рутинным трудом, под строгим контролем деятельности со стороны руководства. Но усиление контроля означает больший объем работ высокооплачиваемых менеджеров. Таким образом сокращение затрат на одном уровне ведет к повышению затрат на другом, возможно даже в большем объеме. Другие, же, работники, которые заняты творческим трудом, трудом с высоким уровнем ответственности и самостоятельности будут в значительной мере демотивированы. В особенности будет снижена мотивация достижения и готовность проявлять инициативу, что очень важно в творческом труде. В таком случае последствия могут быть ужасными — снижение не только лояльности и приверженности, но и падение эффективности труда, о чем уже упоминалось ранее.

Если компания ранее стремилась сформировать приверженность сотрудников ее целям и ценностям, и сейчас продолжает прикладывать к этому усилия, то даже в кризисной ситуации она сможет воспользоваться «запасом» эмоциональной лояльности, который сотрудники накопили в прошлом. Такая организация в кризисной ситуации может рассчитывать на отзывчивость персонала, и, как следствие, на повышение результативности деятельности. Модель, же, увеличения результативности путем создания у работников страха увольнения, и не применения при этом дополнительных методов стимулирования, не соответствует современным рыночным реалиям.

Хороший способ оценки и контроля персонала — организационные опросы, показатели которых довольно точно оценивают внутреннюю ситуацию. К сожалению, большинство организаций экономят на таких мерах, в особенности в кризисных ситуациях. Поэтому при разработке мотивационных политик менеджеры не могут опереться на статистические данные, что, зачастую, делает любую мотивационную политику неэффективной и не соответствующей действительности.

Для изучения тенденции изменения лояльности персонала целесообразно использовать специально разработанные опросники. Наиболее подходящий вариант в этом случае — самостоятельно разработанные анкеты, учитывающие особенности внутренней и внешней среды предприятия. Еще одним важным фактором, обеспечивающим большую искренность ответов опрашиваемых, является анонимность мнений. Одна из наиболее заметных проблем, возникших во время проведения одного из таких опросов на предприятии ООО «Меридиан», заключалась в том, что сотрудники не отвечали на вопросы искренне, боясь разгневать начальство. Практически все отвечали не так, как чувствуют, а так, как нужно, показывая ярко-выраженную нормативную лояльность и долю страха перед увольнением. Этот факт имел место на фоне того, что опрашиваемых не обязывали подписывать свои работы, но они все равно боялись, что об их мнении тем или иным образом узнают, и они будут наказаны или потеряют расположение начальства. После того, как опрашиваемые убеждались в том, что прямое начальство не увидит данные опроса, многие просили исправить ответы, так как до этого написали неправду.

Среди сотрудников предприятия ООО «Меридиан» были проведены опросы с целью выявления превалирующего типа лояльности. Респондентам предлагалось ответить на 15 вопросов, предлагаемые варианты ответов — да или нет. Перечень вопросов приведен ниже.

• 1) Существует много причин, по которым мне нравится моя компания;
• 2) Я хотел бы построить свою карьеру в этой компании;
• 3) Я считаю, что эта компания — удачный выбор;
• 4) Я хотел бы продолжать работать в этой компании;
• 5) Я нахожу отношение управления к сотрудникам и сам стиль управления удовлетворительным;
• 6) В данный момент я не имею возможности сменить работу;
• 7) Я нахожу отношения к сотрудникам и стиль управления неудовлетворительными;
• 8) Аналогичную должность сложно найти, поэтому я работаю в этой компании;
• 9) Я бы хотел сменить работу, но мне трудно выбрать;
• 10) Единственная причина, по которой я остаюсь в этой компании — это материальная нужда;
• 11) Мне трудно понять людей, которые постоянно ищут место работы получше;
• 12) Я всегда должен иметь веские причины, чтобы сменить место работы;
• 13) Даже если предложенные мне условия лучше нынешних, мне все равно трудно решиться на смену места работы;
• 14) Я не склонен начинать поиски работы, даже если нынешняя компания меня разочаровала.
• 15) Мне трудно менять коллектив и место работы;

Среди вышеприведенных вопросов — первые пять, при положительном ответе выявляют эмоциональную лояльность, Следующие пять, при положительных ответах выявляют вынужденную лояльность, и последние пять рассчитаны на определение нормативной лояльности.

Среди респондентов была выявлена заметная тенденция — у 63% прошеных была ярко выраженная вынужденная лояльность. У оставшихся 37% - нормативная. Респондентов с эмоциональной лояльностью опрос не выявил. При чем, стоит заметить, что описанная ранее ситуация, в которой респонденты опасались попадания тестов в руки начальства, имела место с опрашиваемыми, чьи результаты показали вынужденную лояльность. Во многих анкетах ни один вопрос, ориентированный на эмоциональную лояльность не получил положительного результата. Причем результаты были схожими у разных групп работников ресторана. Все, от технических работников, до администратора выражали недовольство работой фирмы, ее отношением к персоналу, и стилем управления.

Гибкая кадровая политика, в соответствии с которой каждый может стать как поваром, так и барменом или официантом — в целом хорошая практика для ресторанов такого формата. Но в совокупности с другим фактором — высокой текучестью кадров, она оказывает скорее негативное влияние на репутацию ресторана, чем позитивное. С одной стороны набор людей «с улицы» помогает восполнять эту самую текучесть кадров и избавляет от дефицита кадров. С другой стороны в ресторане происходит отток уже квалифицированной рабочей силы, и приток неквалифицированной. Проводят обслуживание и готовят еду в большинстве случаев новички, таким образом, общее качество обслуживания в ресторане снижается. По статистическим данным на предприятии ООО «Меридиан» только 2% сотрудников работают на предприятии более года. Зачастую работники увольняются через несколько месяцев после устройства, потому что не удовлетворены заявленными условиями работы. Около 20% сотрудников увольняется потому, что нашли рабочее место лучше, 70% сотрудников уходят без перспективы трудоустройства из-за неудовлетворенности условиями работы (часто работа сутками, которая практикуется работниками кухни и бара, иногда даже более 24 часов). Еще одна проблема заключается в ненормированных условиях труда, связанных с колебаниями спроса. В большинстве случаев, особенно в будние дни, это спрос непредсказуем. И периоды простоя в ресторане часто сменяются периодами большой загрузки всех станций. Иногда эти смены настолько динамичны, что истощение персонала происходит еще до окончания их рабочей смены. Заработная плата не оправдывает такой стресс и ненормированность труда.

Еще одним важным аспектом заботы о персонале, особенно в сфере ресторанного бизнеса, является питание. Официанты, повара и бармены — это люди, которые постоянно находятся в непосредственном контакте с едой. Смены на предприятии всегда длятся 12 и более часов, что поднимает вопрос о необходимости и важности сытости персонала ресторана. К сожалению, на предприятии одной из статей сокращения расходов стало именно питание персонала. На фоне значительного повышения цен, затраты на питание персонала с начала 2014 года были снижены в 2 раза. В связи с чем, питание зачастую или не производится, или производится в недостаточном количестве или низкого качества. Так как, по вышеуказанным данным, питание является очень важным приоритетом для работников мужского пола, этот факт значительно снижает конкурентоспособность предприятия как работодателя среди мужского населения.

Новая мотивационная политика предприятия, сформированная в условиях кризиса, не способствует укреплению доверия людей: эффект, который эта политика формирует, а именно повышение кризисной лояльности, в этом конкретном случае достигается за счет роста вынужденной лояльности. Это значит, что предприятие частично исчерпало кредит доверия, который оставался еще с докризисных времен. После того, как кризисная ситуация пройдет, придется восстанавливать этот кредит доверия, возвращать расположение сотрудников. Но для этого может быть слишком поздно. Текучесть кадров на предприятии, по сравнению с 2013 годом увеличилась на 80%. Разочарованные сотрудники уходят с предприятия, даже в условиях сокращения ресторанного бизнеса в Ростове-на-Дону. Но, тем не менее, предпринимаются меры, чтобы объяснить сотрудникам важность проведенных сокращений зарплаты. Стоит заметить, что, не смотря, на кризис ни один ресторан сети «Рис» не был закрыт, и даже продолжают открываться новые. Это было достигнуто сокращением издержек, в том числе и на рабочую силу. Но Управленческий аппарат мотивирует свои действия тем, что несмотря на незначительные сокращения индивидуального порядка, им удалось сохранить рабочие места для большого количества персонала. На фоне роста недовольства среди всего персонала, эти доводы становятся уже не настолько убедительными.

Нематериальная мотивация сотрудников на предприятии применяется неравномерно. Считается, что выручка напрямую зависит от официанта как от «продавца», поэтому все мероприятия, связанные с нематериальной мотивацией персонала направлены в основном на официантов. В то время как работники кухни и бара, по их уверениям, не чувствуют достаточной степени контроля и поощрения со стороны шеф-повара и администраторов. Недостаточное внимание кухне и бару вызывает не только снижение качества предоставляемых продуктов, но и снижение инициативности работников. Таким образом, делая акцент на единовременном повышении прибыли, предприятие не заботится о долгосрочном ее повышении — о создании привлекательного имиджа и формирования базы постоянных клиентов.