Факторы среды прямого воздействия на организацию

Основным отличием этой группы факторов является возможность управлять ими со стороны организации. Эти факторы характеризуют рыночные условия существования организации, в конечном итоге — ее конкурентоспособность.

Изменения двух главных факторов среды прямого воздействия порождают сильное давление на организацию в направлении изменений:

• — уровень конкуренции и его изменение;
• — интересы стейкхолдеров и их изменение.
• 1. Уровень конкуренции и его изменение. Существуют различные методы определения уровня конкуренции. Наиболее известным и широко применяемым является разработанный американским ученым М. Портером «анализ пяти сил конкуренции». Он выделяет четыре силы, воздействующие на самую главную, пятую — уровень конкурентной борьбы:
  • — зависимость от поставщиков;
  • — зависимость от покупателей;
  • — угроза проникновения на рынок новых конкурентов;
  • — угроза замены товара или услуги.

Фирмы могут попытаться управлять этими силами, создавая для себя более комфортную, стабильную и безопасную среду прямого воздействия. Например, зависимость от поставщиков и покупателей может уменьшаться путем диверсификации поставок, освоения новых рынков. Угроза проникновения на рынок новых конкурентов может купироваться созданием барьеров для входа, например путем патентования ключевых технологий, создания условий для проявления «эффекта масштаба», заключающегося в существенном снижении себестоимости единицы продукции при большом тираже выпуска, создания закрытых каналов дистрибуции (сбыта), диверсификации, когда осуществляются поставки продуктов или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Компании, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют в своем распоряжении средства преодоления барьеров для проникновения новых конкурентов. Более подробно о стратегиях конкурентной борьбы можно прочитать в учебниках по стратегическому менеджменту.

Высокий уровень конкуренции между компаниями, действующими на одном рынке, является мощным стимулом для изменений, так как дело идет о выживании компании в долгосрочной перспективе. Обычно используются два направления изменений, способствующих повышению уровня конкурентоспособности компании: во-первых, исследуются особенности организации бизнеса, применяемые компаниями — лидерами рынка. После того как выявлены эти особенности, обеспечивающие преимущества в конкурентной борьбе, разрабатываются планы для внедрения подобных методов организации бизнес-процессов, планирования, контроля, маркетинга, работы с персоналом и т. д.

Другое направление изменений связано с формированием собственных уникальных и трудно копируемых качеств, обеспечивающих превосходство над конкурентами. Такие качества или особенности организации получили название «ключевых компетенций». Компания должна, прежде всего, выявить, что она делает лучше других, а затем перестроить свою стратегию развития таким образом, чтобы добиться па этой основе новых конкурентных преимуществ. Обычно разработка и внедрение такой стратегии представляет собой серию масштабных изменений, затрагивающих самые разные стороны деятельности компании.

2. Интересы стейкхолдеров и их изменение. В 1990;е гг. возникает теория стейкхолдеров организации, позволяющая построить более сложную и более точную системную модель взаимодействия организации со средой прямого воздействия.

Стейкхолдеры это группы лиц и организаций, отдельные индивиды и организации как коммерческого так и некоммерческого профиля деятельности, которые прямо или опосредованно, в большей или в меньшей степени заинтересованы в достижении компанией своих целей. Они предпринимают активные действия, чтобы повлиять на политику руководства компании с целью добиться больших выгод для себя, иного распределения ресурсов корпорации в свою пользу, воздействия на процесс принятия важных решений. И не обязательно стейкхолдеры — только экономические партнеры компании. Это могут быть и социальные институты, общественные и другие организации гражданского общества, с несовпадающими и даже конфликтующими целями. Возникает пестрая картина переплетающихся интересов, влияющих на организационное развитие (см. рис. 1.1).

Акцент на влиянии стейкхолдеров на изменения был сделан в 1990;е гг. не случайно. Именно в это время наблюдается насыщение практически всех мировых рынков, во многих случаях резкое сокращение жизненного цикла технологий, проектов, товаров и услуг требует отказа от жесткого, командного управления и перехода к децентрализованному управлению, большей свободе в принятии решений, более гибкой и быстрой реакции на изменения. А когда мы говорим об «изменениях», то в 80 случаях из 100 речь идет об изменениях во взаимоотношениях со стейкхолдерами — поставщиками, потребителями, инвесторами, акционерами, топ-менеджментом, государственными институтами и прочими.

Анализ системы стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них и использование этих знаний в процессе корпоративного управления. Проблема же состоит в выяснении интересов стейкхолдеров, их представлений о желательных направлениях деятельности компании.

Управление стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров и выстраивание взаимовыгодных отношений со стейкхолдерами, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для компании.

Поведение стейкхолдеров определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные группы готовы прилагать разные усилия для давления на компанию с целью скорректировать организационное поведение в соответствии с этими интересами. В табл. 1.2 приведены типичные стейкхолдеры-фирмы и определены их ключевые интересы.

Таблица 1.2. Типичные стейкхолдеры-фирмы и их интересы

Из таблицы видно, что каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где эти интересы перекрываются.

Для определения рациональных принципов выстраивания отношений со стейкхолдерами Дж, Фруман предлагает использовать матрицу взаимозависимости фирмы и стейкхолдеров (рис. 1.2), где по осям отмечена зависимость фирмы от стейкхолдеров и стейкхолдеров от фирмы.

Рис. 1.2. Матрица взаимозависимости фирмы и стейкхолдеров.

На основании этих соображений Дж. Фруман предлагает следующую типологию выбора стейкхолдерами своей стратегии воздействия на корпорацию.

• 1. Если отношения характеризуются низкой взаимозависимостью, стейкхолдеры будут выбирать опосредованную стратегию «придерживания» ресурсов для влияния на компанию.
• 2. Если отношения характеризуются властью компании, они выберут опосредованную стратегию использования ресурсов для влияния па нее.
• 3. Если отношения характеризуются властью стейкхолдеров, они выбирают прямую стратегию «придерживания» ресурсов.
• 4. Если отношения характеризуются высокой взаимозависимостью, стейкхолдеры выбирают прямую стратегию использования ресурсов для увеличения своего влияния.

Преимущество концепции Дж. Фрумана состоит в возможности проведения таких изменений в отношениях со стейкхолдерами, которые будут способствовать оптимизации отношений фирмы со стейкхолдерами. Действительно, зная, какую стратегию воздействия на фирму будут с высокой степенью вероятности использовать стейкхолдеры, можно предпринять меры для того, чтобы минимизировать их нежелательное (т.е. дающее односторонние преимущества) влияние на стратегию фирмы. И наоборот, в максимальной степени использовать отношения со стейкхолдерами для укрепления собственных конкурентных позиций.

Заключая обсуждение проблемы воздействия факторов внешней среды на необходимость изменений, отметим, что они в своей совокупности действуют на организацию, как правило, не аддитивно, а мультипликативно, т. е. не просто суммируются силы отдельных воздействий, но добавление новой силы может в разы увеличить давление на фирму в направлении проведения изменений. Такая закономерность характерна для сложных систем: при линейном росте интенсивности воздействия каких-либо факторов среды эффект не суммируется, но может возрастать (уменьшаться) нелинейно. Например, новые возможности, позволяющие вдвое увеличить финансирование фирмы, могут привести к пятикратному возрастанию выпуска и прибыли за счет открывшейся возможности технологического перевооружения. И наоборот, вследствие управленческих ошибок увеличение финансирования может не дать роста выпуска продукции.