Анализ внутреннего положения компании на основе модели Мак-Кинси – 7S

Эта модель представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Она не предлагает готовых вариантов стратегий, а позволяет осмыслить внутреннее положение организации, оказывающее влияние на ее будущее. Авторы модели — Томас Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль, Энтони Атос (эксперты Мак-Кинси) пришли к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести (все они начинаются с первых английских букв S). Это:

• • стратегия управления (strategy);
• • навыки (качество персонала) (skill);
• • общепризнанные (разделяемые) ценности (sharedvalues);
• • структура организации (structure);
• • системы (процессы организации) (system);
• • кадры (штат) (staff) и стиль руководства (style).

Когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности.

На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чем компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.

На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также навыки (качество персонала) и разделяемые ценности, которые надо развить или приобрести, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жесткие требования, что она оказывается в состоянии развивать не более трех навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах. Общепризнанные ценности — главные обстоятельства, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для выживания и успеха организации.

На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат:

• • в структуре организации — взаимосвязях, складывающихся между различными областями бизнеса, отделами и подразделениями компании;
• • в системе (процессах организации) — заведенном порядке, процессах, выполнении различных видов работ;
• • в кадрах (штате) — людях с определенными способностями и квалификацией;
• • в стиле руководства — личной сигнальной системе руководителей и исполнителей при осуществлении действий.

Взаимосвязь этих составляющих показана на рис. 4.2. Цель — гармонизация всех семи составляющих между собой. Только так, по мнению создателей модели, можно завоевать сильные позиции на рынке и обеспечить фирме конкурентное преимущество.

Рис. 4.2. Модель Мак-Кинси — 7S.

GAP-анализ

Методы анализа GAP (от англ. gap — щель) разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Данный метод анализа характерен для корпораций, состоящих из подразделений и создающих бизнес-портфель — набор определенных видов деятельности и товаров.

При этом GAP-анализ называют также анализом стратегических «люков». Задачей анализа является установление разрывов между желаемым и реальным в деятельности предприятия (намеченными целями предприятия и его реальными возможностями) (рис. 4.3).

Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достичь в своем развитии, позволяет устанавливать желаемую «высоту планки» стратегических притязаний. Реальное — это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений.

Рис. 4.3. Графики GAP-анализа Основные этапы GAP-анализа:

• • определение основного стратегического показателя деятельности предприятия (например, доля рынка, выручка, рентабельность);
• • выявление реальных возможностей предприятия во временной динамике;
• • определение конкретных показателей стратегического планирования, обеспечивающих рост доли рынка;
• • установление «разрыва» между показателями стратегического плана и реальными возможностями;
• • разработка мероприятий по устранению «разрыва» («щели»).

В зависимости от комбинации «товар — рынок» можно просчитать четыре варианта развития фирмы по Ансоффу (рис. 4.4).

Из рис. 4.4 следует, что эффективность (динамика прироста выручки и прибыли) зависит от выбранной стратегии развития и возможностей фирмы.

Стратегия D является наилучшей по эффективности, но более сложной в реализации. Стратегия, А является наиболее простой, но менее прибыльной.

Таким образом, GAP-анализ заключается в просчете и оценке всех вариантов развития фирмы с точки зрения затрат и прибылей, выборе оптимальной стратегии ведения бизнеса.

Рис. 4.4. Принцип проведения GAP-анализа При этом GAP-анализ позволяет просчитать в динамике различные приросты («расхождения») выручки и прибылей при различных затратах на реализацию той или иной стратегии фирмы.

4.5. Модель делового комплексного анализа PIMS.

Обоснованность принимаемых стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информации. Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных фирмах и действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy — влияние рыночной стратегии на прибыль).

Методика делового анализа PIMS явилась результатом обобщения опыта более 30 тыс. предприятий Европы и Северной Америки.

Все эти компании были оценены и сгруппированы по следующим позициям:

• • конкурентная позиция бизнеса;
• • характеристика и привлекательность рынка, на котором действует фирма;
• • производственная структура фирмы.

Далее стали группировать экономические показатели этих компаний, влияющие на прибыль. Оказалось, что на уровень прибыли в большей степени влияют следующие четыре основных показателя (в порядке убывания значимости):

• 1) капиталоемкость;
• 2) относительное качество продукта;
• 3) относительная доля завоеванного рынка, определяющая уровень конкурентоспособности фирмы;
• 4) производительность труда.

В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи.

В проекте PIMS взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены три-пять уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена — качество; уровень качества — доля рынка; уровень качества — интенсивность инвестиций; доля рынка — доход на инвестиции и т. д.

Одна из таких матриц представлена в табл. 4.1.

Таблица 4.1. Зависимость величины дохода от доли рынка.

Модель PIMS позволяет каждой фирме учиться на опыте других, выбирать наиболее удобные способы конкурентной борьбы и продвижения на рынок. Можно всегда сравнивать свои показатели с показателями других и сразу же оценить свою конкурентную позицию, производственную структуру, целесообразность работы на рынке. И наоборот, можно выделить по этим признакам родственную фирму и увидеть, что ожидает вас с экономической точки зрения.

Для России такая модель носит лишь познавательный характер (интересен статистический подход в самой методике), так как этот метод стратегического анализа разрабатывался для высокоразвитых, насыщенных, устойчивых рынков и бизнесов.