Стратегический анализ в разработке миссии и цели организации

Видение, миссия и цели организации являются важнейшим ориентиром при выработке стратегии развития.

Миссия (англ. mission) — основная цель организации, высшее понятие в иерархии целей. Миссия недостижима — это не цель, а высшее предназначение существования компании, что и определяет отсутствие возможности ее достижения.

Мнения экспертов

Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления. Разные ученые давали различные формулировки миссии. «Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы» (Ф. Котлер).

" Миссия — это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии" (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури). «Миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации» (О. С. Виханский).

Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется. Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

• • цель функционирования организации;
• • область деятельности организации;
• • философия организации;
• • методы достижения поставленных целей;
• • методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Зарубежный опыт

Приведем примеры формулировки миссий известных компаний мирового уровня:

• • Американский Красный крест: «Наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними» ;
• • зоопарк «Монтана»: «Создать посетителю приятный развлекательный и образовательный опыт, обеспечивая в то же время качественный уход за животными и растениями и реализуя надлежащую программу по размножению животных, которые в этом нуждаются» ;
• • компания Walt Disney: «Делать людей счастливыми» ;
• • компания Меrk: «Сохранять и улучшать человеческую жизнь» ;
• • компания Hewlett-Packard: «Создавать технику ради прогресса и процветания человечества» .

Эффективный метод формулировки миссии, предложенный в работе Building Your Company's Vision учеными Коллинзом и Поррасом, основан на конструировании ответа на вопрос: «Почему?». Это метод известен также под названием «Пять почему». Авторы советуют:

• 1) начните с описательного утверждения, например: «Мы производим товары X или предоставляем услуги У» ;
• 2) затем пять раз задайте вопрос: «Почему это важно?». Ответив на несколько таких вопросов, вы начинаете понимать свою истинную миссию.

Этот метод подходит практически для любой организации, производящей товары ли услуги. Всего через несколько вопросов компания по сбору и вывозу отходов может легко перейти от «Мы вывозим мусор» к «Мы вносим вклад в защиту окружающей среды, творчески решая вопросы сбора и удаления отходов». Организация, проводящая исследования рынка, может перейти от «Предоставлять лучшие данные о рынке» к «Способствовать успеху клиентов, помогая им понять свои рынки сбыта» .

Миссия — центральный, но не единственный элемент иерархии целей организации. С понятием «миссия» тесно связаны понятия «видение», «ценности», «цели», «показатели результативности», «целевые показатели», «ключевые факторы успеха», «компетенции». Все эти понятия формулируются на основе миссии.

Видение представляет собой словесную картину того, какой организация хочет стать. Можно сказать, что ви? дение означает переход от вечной миссии к динамичному и часто запутанному миру стратегий.

Ви?дение — образ организации в будущем, которое может включать в себя способ достижения этого результата. Если миссия формулируется в общих словах, то ви? дение должно быть предельно конкретно, например: «Стать первой компанией в отрасли» .

Принципиальная разница между миссией и ви? дением заключается в том, что миссия раскрывает образ действия, энергию, показывает, каким образом достигаются те или иные цели или ви? дение. Ви? дение же в свою очередь — это картинка будущего, то, каким идеальным представляется положения дел, к которому стремится компания.

Выделим характеристики эффективной подачи ви? дения:

• 1) краткость;
• 2) обращенность ко всем заинтересованным сторонам;
• 3) соответствие миссии и ценностям;
• 4) возможность проверки;
• 5) осуществимость;
• 6) способность вдохновлять.

Следующим шагом за разработкой ви? дения и миссии является установление долгосрочных тактических и краткосрочных оперативных целей организации.

Цель — это желаемый результат, который должен быть достигнут к намеченному сроку. Все цели организации увязываются в единую структуру, называемую деревом целей. Дерево целей — древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням.

Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому уровню. В нем выделяют стратегические цели, главную цель («вершина дерева»), подчиненные главной цели подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

Главная долгосрочная цель организации, хозяйствующей в рыночной экономике, — это, как правило, получение прибыли или увеличение стоимости бизнеса.

Цели организации первого уровня формулируются и устанавливаются в рамках миссии и главной цели организации.

Они могут выражать:

• • развитие подсистем организации;
• • совершенствование конкретных направлений деятельности организации и др.

На рис. 2.5 представлена структура дерева целей организации.

Определение целей необходимо для успешного функционирования организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Практический опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должна удовлетворять правильно сформулированная цель:

• 1) цели должны быть достижимы, хотя в любых целях должен быть выражен вызов для сотрудников;
• 2) цели должны быть реалистичными. Не реальная цель может привести к демотивации работников и потери ими интереса к работе;
• 3) цели должны быть гибкими, т. е. должны устанавливаться таким образом, чтобы оставалась возможность для их корректировки в соответствии с изменениями во внешней среде;

Рис. 2.5. Структура дерева целей организации.

• 4) цели должны быть корректными и конкретными, обладать необходимой специфичностью. Цели должны четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности организации, в какие сроки и кто должен достичь целей. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, чтобы большее число сотрудников организации ее понимали;
• 5) цели должны быть измеримыми;
• 6) цели должны быть совместимыми. Совместимость полагает, что миссия должна подкреплять видение, цели первого уровня миссию, последующие цели — цели первого уровня и т. д., т. е. должна быть временна? я совместимость. Кроме того, важно, чтобы цели не противоречили друг другу;
• 7) цели должны быть приемлемы для основных субъектов влияния, которые определяют деятельность организации и, конечно, в первую очередь для тех, кто их будет достигать.

Особое значение для достижения целей является учет желаний и потребностей работников организации.

Процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. В одних организациях устанавливаются цели централизованно, в других — децентрализованно. Процесс установления целей может носить промежуточный характер. Каждый из подходов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым высоким уровнем руководства. При таком подходе все цели подчиняются единой ориентации. В данном случае это является преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенный недостаток: на нижних уровнях организации может возникнуть непонимание этих целей и даже сопротивление для их достижения.

В случае децентрализации процесса установления целей в нем участвуют не только верхние уровни, но и нижние уровни управления. При системе децентрализованного установления целей существуют две схемы. При одной процесс установления целей идет сверху вниз, декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.

Другая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующих и более высокого уровня. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Процесс целеполагания в организации состоит из трех последующих стадий:

• 1) осмысление результатов анализа среды;
• 2) разработка ви? дения и миссии организации;
• 3) непосредственная выработка целей организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз.

1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении организации. Любые цели организации зависят от состояния среды. Вместе с тем топ-менеджеры компании должны предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и составлять цели в соответствии с этим предвидением. Руководство компании должно следить за тенденциями характерными для развития политики, социальной среды, науки и техники, экономики.

На основе ситуационного подхода должны учитываться факторы прямого воздействия.

• 2. Установление целей для организации (ви?дение, миссия, главная цель, цели первого уровня и т. д.). При установлении целей для организации важно определить стратегические составляющие и те важные характеристики деятельности организации, которые следует взять за основу. На этом этапе выбирается система критериев, которыми пользуются при определении целей. Обычно это критерии выводятся из миссии и ви? дения организации, а также из результатов анализа макроокружения.
• 3. Построение иерархии целей. Установление иерархии целей предполагает использование методики «дерева целей», в которой цели всех уровней организации достигаются за счет достижения целей отдельных подразделений, что в итоге приводит к достижению общеорганизационных целей.
• 4. Установление индивидуальных целей. Иерархия целей должна быть доведена до каждого отдельного работника. Каждый работник должен быть включен через свои персональные индивидуальные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, и как их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона организации для всех ее членов и подразделений. Однако из обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться, т. е. цели необходимо корректировать всякий раз, когда того требуют обстоятельства. В таком случае процесс изменения целей должен носить сугубо ситуационный характер.

Вместе с тем многие организации применяют подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливают долгосрочные цели. На базе долгосрочных целей вырабатываются децентрализованные краткосрочные годовые цели. По достижении этих целей вырабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигающихся по отношению к организации со стороны субъектов влияния.

На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижению которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит полного достижения долгосрочных целей, так как они регулярно меняются. Однако в организации присутствует долгосрочная целевая ориентация.

На рис. 2.6−2.8 представлены примеры формирования вйдения, миссии и целей в разработке стратегии компаний разных видов экономической деятельности.