Факторы повышения эффективности коммуникаций

Повышение эффективности деловых коммуникаций является важным источником конкурентного преимущества организации. Уменьшение любых коммуникативных барьеров повышает эффект коммуникаций, и, если затраты на проведенные мероприятия относительно невелики, повышает и финансовую эффективность коммуникаций. О мероприятиях по уменьшению коммуникационных барьеров уже говорилось в параграфе 1.5.

Эффективность внутриорганизационной коммуникации зависит от множества факторов, которые могут быть подразделены на две большие группы — индивидуальные и организационные^[1].

Индивидуальные факторы повышения эффективности коммуникаций — это факторы, связанные с сотрудниками организации, их способностью и мотивацией участвовать в коммуникациях и достигать цели коммуникации, а также с уменьшением межличностных коммуникационных барьеров.

К индивидуальным факторам повышения эффективности коммуникаций можно отнести:

• — повышение коммуникативной компетентности сотрудников;
• — выбор коммуникантом наиболее подходящего межличностного канала (табл. 9.1);
• — близкие установки и знания у источника и адресата, например, Давид Берло^[2] утверждает, успех коммуникации определяется совпадением установок и знаний у источника и адресата. Практика управления подтверждает этот вывод.

Организационные факторы повышения эффективности коммуникаций — факторы, связанные со структурой и процессами в организации.

К организационным факторам повышения эффективности коммуникаций Мескон, Альберт, Хедоури^[3] относят:

• — регулирование информационных потоков, как во взаимодействии организации с внешней средой, так и внутри организации; при этом следует помнить, что факторы внешней среды, влияющие на деятельность организации, определяют внешние коммуникационные потребности организации, но и в то же время происходящие внутри организации обсуждения, собрания, телефонные переговоры, отправляемые служебные записки и отчеты во многом являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением;
• — создание систем обратной связи, в том числе управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых (горизонтальных) ветвей информационного обмена, созданию систем сбора предложений; выполняют функцию оповещения руководства о том, что делается на низших уровнях, о текущих или назревающих проблемах, предлагает возможные варианты исправления положения дел; например, создание групп сотрудников, которые регулярно собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей; обмен информацией, но восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок;
• — рассылку материалов информативного характера для применения внутри организации, многие организации используют для этого электронную почту, но крупные организации могут иметь специальные издания, которые содержат информацию для всех сотрудников, куда входят статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников;
• — применение достижений современной информационной технологии способствует совершенствованию обмена информацией в организациях, так как ускоряет многие процессы, но применяя их, иногда создают ненужное дублирование, увеличивают объемы рассылок, тогда вместо нужного повышения эффективности получается информационная перегрузка.

Другие авторы добавляют факторы, которые также помогают увеличить эффективность коммуникаций. Например, П. Друкер^[4] обращает внимание на то, что для создания действенных горизонтальных коммуникаций между исполнителями необходимо понимание ими всего разветвленного процесса, учет логики конкретной ситуации и требований конкретной задачи.

Необходимо понимание сотрудниками целей деятельности организации, существующих взаимосвязей и проблем, а также требований конкретной ситуации. Однако, учитывая управленческий опыт, можно сказать, что цели, поставленные перед собой исполнителями, и цели, которые готов поставить перед ними начальник, почти никогда полностью не совпадают. Для преодоления подобных часто встречающихся расхождений необходимы дополнительные коммуникации, как восходящие — вопросы подчиненных начальнику, так и нисходящие — анализ начальником ситуаций, его разъяснения, а возможно, и корректировка первоначальных распоряжений.

Поэтому совершенно необходима неоднократная обратная связь для достижения настоящего, а не кажущегося взаимопонимания.

При взаимодействии организации с ее внешней средой, важен выбор наиболее эффективного канала доступа внешних коммуникаций (см. табл. 9.1). Например, в случае проведения рекламной кампании для товаров повседневного спроса целесообразно использовать телерекламу, а для продвижения банковских услуг лучше всего размещать информацию в журналах^[5].

Таблица 9.1

Использование ряда факторов повышения эффективности коммуникаций

Некоторые факторы, влияющие на эффективность коммуникаций.	Возможные способы повышения эффективности деловых коммуникаций.
1. Повышение коммуникативной компетентности участников коммуникации	Изучение теории; тренинги, деловые игры, проводимые на основе теоретических знаний, а также практический опыт деловых коммуникаций и анализ конструктивности коммуникаций.
2. Правильный выбор межличностного коммуникационного канала: — канал непосредственного общения лицом к лицу;	Лучше всего подходит для передачи неоднозначных сообщений, нуждающихся в разъяснениях, а также нестандартных, информационно-емких сообщений.
— интерактивный коммуникационный канал;	Телефон, электронные виды связи ускоряют коммуникацию, это наиболее быстрые каналы. Подходят для информационно-емких сообщений, но несколько менее объемных и многозначных, чем в предыдущем канале.
— личные письменные коммуникационные каналы; — безличные письменные коммуникационные каналы	Записки, письма и т. п. — подходят для относительно емких, но не перегруженных информационно сообщений. Отчеты, бюллетени и т. п. — подходят для рутинных, четких, простых сообщений.
3. Совершенствование организации коммуникационного процесса	Налаживание, постоянное поддерживание и контроль обратной связи. Уменьшение возможных коммуникационных барьеров. Регулирование информационных потоков.
4. Учет особенностей получателя информации: — наличие ожиданий, потребностей, особенностей восприятия; — установки и знания у источника и адресата; — понимание целей деятельности, существующих взаимосвязей и проблем, требований конкретной ситуации	При совпадении коммуникации с ожиданиями и потребностями получателей информации она эффективна. При несовпадении нужна предварительная подготовка, дополнительные коммуникации. Нужно понимание образа мышления, особенностей восприятия сотрудников.
5. Планирование и предварительная подготовка сложных, проблемных коммуникаций	Предварительный анализ имеющейся информации, выработка вариантов взаимоприемлемых решений, составление плана выступления, совещания, переговоров и т. п.

Для выявления других факторов эффективности рассмотрим ряд коммуникационных моделей. Начнем с модели Теодора Ньюкомба^[6]. Она имеет схематическое изображение в виде равностороннего треугольника, вершинами которого являются:

• — коммуникант, т. е. участник коммуникации, но чаще реципиент, т. е. человек, воспринимающий информацию;
• — коммуникатор — инициатор коммуникации;
• — социальная ситуация.

Если коммуникант и коммуникатор сориентированы друг к другу положительно, они будут стремиться к нахождению совпадений в отношении к рассматриваемой ситуации. При негативном отношении друг к другу и отношение коммуникантов к рассматриваемой ситуации не будет совпадать. Общие интересы, которые могут иметь коммуниканты, являются связующим звеном осуществления межличностных актов коммуникации. Исходя из этого, Ньюкомб^[7] рекомендует в качестве фактора повышения коммуникации поиск и учет общих интересов участников в предлагаемых вариантах совместных решений. Этот фактор приобретает наиболее важное значение в условиях проблемных коммуникаций, например в переговорах.

Исследования, которые провели американские ученые М. Яновитц и У. Дилэни^[8] показали, что сообщения, которые идут по каналу обратной связи, в значительной мере подвержены преднамеренному искажению. Дело в том, что у коммуникантов, находящихся в структуре управления на более низком уровне в иерархии управления, возникает множество соображений по поводу того, что не следует знать начальству. В результате руководители более высокого уровня получают недостаточно определенное представление о результатах их управленческих действий. Значит, обратная связь нуждается в дополнительном контроле со стороны руководителя.

Российский ученый Юрий Воронцов^[9] провел исследования коммуникационного процесса и создал модель, включающую 15 значимых для эффективности факторов:

• 1) источник информации;
• 2) коммуникатор, т. е. инициатор коммуникации;
• 3) сообщение;
• 4) коммуникационный канал;
• 5) коммуникант, т. е. участник коммуникации;
• 6) экстра-лингвистический параметр сообщения, то, что не передается только прямым смыслом слов, а дополнение к словам, например, невербальная информация, эмоции, паузы и прочие важные дополнения;
• 7) источник механических помех общению;
• 8) источник семантических помех;
• 9) социальные фильтры;
• 10) личностно-индивидуальные фильтры;
• 11) семантические поля и их совпадение или расхождение у участников коммуникации;
• 12) поля коммуникационной обстановки;
• 13) потери информации;
• 14) обратная связь коммуникант — коммуникатор;
• 15) обратная связь коммуникант — источник информации.

Анализ этой многофакторной модели дает следующее понимание: для того чтобы деловые коммуникации были эффективными, необходимо:

• — совпадение семантических нолей коммуникатора и коммуниканта, т. е. взаимопонимание и согласие между ними по ключевым вопросам;
• — налаженные каналы обратной связи во всех направлениях, не только от коммуниканта, но и в обратном направлении, от коммуникатора, а также с объектами внешней среды организации;
• — хороший контроль, в том числе контроль обратной связи;
• — особое искусство руководителя, умеющего отобрать и донести до подчиненных все важное, в то же время не перегружая их ненужной им информацией.

Можно назвать еще такой фактор повышения эффективности коммуникаций, как умение получать хорошие результаты из появляющихся проблем. Он кажется на первый взгляд парадоксальным, но авторы книги «Переговоры в экстремальных ситуациях»^[10] изучали причины успеха различных организаций в течение 25 лет. В результате они установили, что в наиболее успешных организациях путь к высокой эффективности компании лежит через непосредственное обсуждение проблем на всех уровнях. В таких компаниях проводятся эффективные дискуссии в случаях обнаружения нарушений, невыполнения обязанностей и в других проблемных ситуациях.

В результате улучшаются взаимоотношения между людьми, налаживается командная работа.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что умение успешно вести проблемные коммуникации — это еще один важный фактор, приводящий к эффективным коммуникациям, а через них — к успеху деятельности организации.

• [1] Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М., 2002.
• [2] Berio D. The Process of Communication: An Introduction to Theory and Practice Holt. Rinehart & Winston, 1960.
• [3] См.: Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента.
• [4] URL: koob.ru/drucker_peter.
• [5] Смирнова О. О. Оценка эффективности рекламной кампании. М., 2005.
• [6] Newcomb Т. М. An approach to the study of communicative acts // Psychol. Rew., 1953. V. 60. P. 293−304.
• [7] См.: Newcomb Т. М. An approach to the study of communicative acts. P. 301.
• [8] См.: Шарков Ф. И. Коммуникология. Основы теории коммуникации.
• [9] Там же.
• [10] Гренни Д., Мак-Миллан Р., Паттерсон К., Свитцлер Эл. Переговоры в экстремальных ситуациях: Что и как говорить, когда ставки высоки. М., СПб., Киев, 2008.