Мотивирование исполнительской деятельности

Мотивирование исполнителей определяется стилями руководства ими. Стили руководства классифицируют на основании следующих принципов: тип мотивируемого работника, способы контроля за его деятельностью, участие в принятии решений и др.

Одну из первых классификаций по этому поводу предложил Д. Мак-Грегор. В конечном счете все многообразие моделей мотивирования сводится в его трактовке к двум основным:

• 1) авторитарной, получивший название «теория X» ;
• 2) либеральной, получивший название «теория Y» .

Основными положениями «теории X» являются следующие:

• • неприязнь к работе — врожденное чувство работника; поэтому работа не может стать их мотиватором; если есть возможность, то они стараются ее избежать;
• • людей нужно заставлять работать и вести за их действиями контроль, к числу его инструментов относятся угрозы наказания;
• • обычному человеку свойственно стремление избегать ответственности, предпочитать, чтобы его вели, осуществляли над ним руководство;
• • людей стоит мотивировать по-преимуществу экономическими потребностями: они делают то, что обеспечивает им наибольшую экономическую выгоду;
• • изначально люди пассивны, чтобы они делали работу их нужно заставлять это делать, стимулировать к этому.

" Теория Y" представляет собой некоторый антипод «теории X» . Ее основными тезисами служат следующие:

• • по природе людям свойственна потребность прилагать умственные и физические усилия, чтобы исполнять какуюлибо работу;
• • контроль и угроза не могут быть единственными средствами, чтобы мобилизовать их усилия. Более того, ими нельзя ограничиваться, так как человеку также присущи самоконтроль и способность к саморуководству;
• • людей мотивируют к работе сами цели деятельности, а вовсе не только вознаграждения за ее исполнение;
• • врожденной чертой человека является потребность в том, чтобы быть ответственным и инициативным, поэтому его труд мотивирован самим содержанием труда, интересом к нему;
• • главным мотиватором людей является возможность удовлетворить их социальные потребности, проявить свою индивидуальность.

Новым шагом в развитии идей, предложенных Д. МакГрегором в его теориях X и Y, стала трехчленная модель У. Оучи. Она была составлена по результатам сопоставления управления в американских и японских компаниях (1979 г.). В дополнение к стилям управления, соответствующим моделям " X" и «Y», которые Д. Мак-Грегор разработал по материалам американских исследований и для компаний США, У. Оучи предложил стиль " ?" . Это альтернативный первым стиль принятия решений, который, с одной стороны, не противоречит управлению в американских компаниях, а с другой — похож на методы организации и управления японских компаний.

Автор выделяет три типа межличностных связей, характерных для работы в Японии и служащих источником японской системы управления: 1) доверие, 2) утонченность,.

3) близость. Первое, что нужно для установления связей между индивидами в принятой в Японии системе управления, это формирование доверия между людьми. Доверие и достижение высокой производительности выступают как две стороны одной медали. Смысл утонченности — в том, чтобы понимать индивидуальность сотрудников, учитывать сс при организации коллектива, создании в нем благоприятной для сплоченности атмосферы. Под близостью понимается забота, поддержка и бескорыстие, на основе которых становятся возможным установление тесных социальных связей.

Основными тезисами «теории ?» являются принципы наиболее полного использования потенциала, подходящего для мотивирования работника. Они включают:

• • гарантии занятости и формирование доверительной обстановки на предприятии;
• • формирование атмосферы корпоративной общности, преданности фирме;
• • необходимость постоянного внимания к исполнителям со стороны руководства, поддержание между ними максимально частых контактов;
• • прозрачность в компании, сходство ценностей и целей руководителей и других работников компании;
• • распространение в компании духа общей ответственности за выполняемую работу;
• • доверие работникам в способах исполнения ими своей работы, предоставление им возможно большей свободы при работе;
• • специальное внимание к неформальным связям исполнителей, их горизонтальным социальным контактам между собой.

По поводу трех предложенных стилей в настоящее время принято считать, что руководители сами выбирают свой стиль. В конечном счете он определяется общим стилем деятельности и поведения в компании. Так, авторитарный, или директивный, стиль отражает принципы «теории Х» ; демократический — «теории У»; партисипативным или «соучаствующий» , — «теории ?» .

Кроме названных, широкое распространение в практике управления получила и другая модель мотивирования. Ею является так называемая двухфакторная теория Ф. Херцберга. По результатам обширных исследований автор сделал вывод о необходимости подразделения всех основных мотивов на две группы. Ими являются: 1) «факторы гигиены»; 2) «факторы-мотиваторы» .

Смысл группы «факторов гигиены» состоит в том, что они снимают или уменьшают неудовлетворенность человека работой. Вместе с тем сами они не могут повысить уровень удовлетворения работой. Они нужны, но их недостаточно для того, чтобы сформировать хорошую систему мотивирования. Факторы указанной группы помогают мотивировать косвенно, но не прямо. Это воздействие заключается в том, что они помогают снять неудовлетворенность людей своей работой.

К числу «гигиенических» факторов Ф. Херцберг относил условия работы, общую политику фирмы, степень непосредственного контроля за работой, политику оплаты труда и саму зарплату, характер отношений с коллегами и руководством, отсутствие частых производственных стрессов, регулярное информирование о состоянии дел в организации. Если все эти факторы «работают», то неудовлетворенности не возникает.

Но этого недостаточно, чтобы обеспечить положительное воздействие мотивирования, так как удовлетворенность от труда определяется другими факторами — так называемыми мотиваторами. К их числу относят: перспектива достижения успеха в работе, возможность и реальность продвижения по карьерной лестнице, публичное признание результатов работы и их одобрение, высокая степень ответственности за свое дело, повышение уровня профессиональной компетентности и возможности осуществить это, работая в компании; привлекательность содержания работы, разнообразие и неодинаковый темп работы, участие в разработке планов трудовой деятельности и др.

В конечном счете гигиенические факторы можно соотносить с условиями работы, ее средой; а мотиворующие факторы — с ее характером, сущностью и содержанием.

На базе теории гигиенических факторов Ф. Херцберга стали разрабатываться и проводиться программы обогащения труда. Целью этих программ является расширение содержания потенциала труда к тому, чтобы быть мотивированным. Главными средствами этого являются факторы гигиены и мотивирующие факторы. Обогащение труда означает, что работа организована таким образом, что исполнитель понимает, что ему доверили исполнение сложного и важного дела, предоставили свободу выбора решений для наилучшего его исполнения, что при этом его освободили от монотонных и рутинных операций, что он несет ответственность за выполнение задания, что он выполняет важную работу.

В качестве примера рассмотрим анализ состояния одного из российских банков с точки зрения двухфакторной модели мотивирования (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Исследования на основе двухфакторной модели мотивирования.