Системный подход к управлению конфликтами на предприятии

Конфликт — это отсутствия согласия между сторонами, которые каким-либо образом вовлечены в совместную деятельность. Согласие может отсутствовать из-за того, что участвующие стороны:

имеют различные цели имеют различное представление о рабочей ситуации испытывают неприязнь, недоверие, неуважение друг к другу (эмоциональный конфликт — конфликт отношений).

Управление конфликтами — действия направленные на достижение согласия вовлеченных в конфликт сторон.

В среднем руководитель тратит 20% своего рабочего времени на разрешение конфликтов. Управление конфликтами — есть одна из функций руководителя и по своему положению руководитель находится в центре любого конфликта в его организации Обычное отношение к конфликту:

Конфликты — это нечто лишнее в работе, конфликты мешают работать.

Более полезное отношение к конфликту:

Конфликт — есть важная особенность нашей жизни, конфликт — это неиспользованный ресурс, это возможность развития.

Обучение персонала навыкам управления не решает существующий конфликт, а может его и усугубить — руководитель не сможет работать с обученными людьми, у персонала нет пространства для реализации своих навыков и скорее всего они не воспользуются всем тем чему их учили, а некоторые наиболее успешные уволятся, так как осознают что они здесь ничего не могут решить [7.53].

Конфликт можно разрешить только разобравшись с причинами, его порождающими.

Обычно причиной являются:

отсутствие четких целей и стратегии развития структура неадекватная стратегии (если она существует) неясные права и обязанности нечеткая постановка задач (если нет стратегии, то их и невозможно поставить четко и однозначно) и соответственно затрудненный контроль несоответствие персонала поставленным задачам слабое управление, хаос в организации и соответственно борьба за власть в организации (если лидер слаб, то кто-то попытается его подменить).

Руководитель, как и всякий «нормальный» человек, считает, что причины конфликта лежат вовне (т.е. внешние по отношению к нему).

Поэтому руководитель пытается что-то изменить в окружающей ситуации, не меняя самого себя. Тем самым руководитель вовлекает себя в бесконечную борьбу с «внешними врагами». Так как по обе стороны конфликта находятся «нормальные» люди — конфликт становится неразрешимым, каждый считает виноватой другую сторону. Если же руководитель пытается разрешить конфликт между своими подчиненными, то он обычно приходит к одному из двух вариантов:

виновата одна из участвующих сторон виноваты обе стороны [10.87].

Наличие слабого управления приводит также к тому, что в организации начинается борьба за власть. Организация не может существовать не будучи управляемой. Отсутствие действенного управления, приводит к тому что управлять начинают, те кто оказался сильнее, и управляют естественно в свою пользу. И невзирая на официальную структуру организации, наибольшим влиянием может пользоваться обычный секретарь. При слабом управлении официальную структуру управления начинает подменять неофициальная.

Кроме того, важно помнить о наличии так называемых интриганов: людей, которые являются источником многих конфликтов в организации. Основная проблема состоит в том, что эти люди обычно являются хорошими специалистами, либо смогли сделать себе подобный имидж и их достаточно тяжело поймать за руку. Для данных людей характерно стремление к власти, и при возможности они легко перехватывают управление у руководителя.

Организационные конфликты засвечивают слабые стороны организации. Они показывают, куда необходимо направить усилия по созданию жизнеспособной организации [7.44].

Нерешенный конфликт — как не вылеченная болезнь. Можно залечить, но потом будут проблемы. То есть организационный конфликт — есть срытые ресурсы развития организации и руководителя, как профессионального управленца.

Можно выделить следующие разновидности организационных конфликтов (обычно, одновременно присутствуют несколько из них):

Вертикальный. Конфликт между уровнями управления. Проблемы, связанные с целями (нечеткими, или постоянно меняющимися), властью, нарушениями в коммуникации, культурой компании и др.

Горизонтальный. Конфликт между равными по статусу частями организации. Связан обычно с наличием разных целей.

Линейно-функциональный. Конфликт между линейными руководителями и специалистами Ролевой. Конфликты связанные с выполнением индивидом предписанной ему роли. О ролевых конфликтах мы поговорим более подробно.

Методы решения организационных конфликтов:

вхождение руководителя в управленческую позицию (использование своей власти) и реальное осуществление руководства (планирование, организация, оперативное управление, контроль) четкая постановка целей и задач (разделение по задачам и ролям) координирующие и интеграционные механизмы слияние подразделений и наделение их общей задачей стили поведения в конфликтах [10.95].

В силу того, что в любом организационном конфликте задействованы люди, полезно знать, какие обычно стили используются для разрешения конфликтов. Все стили разрешения конфликтов можно расположить в пространстве относительно двух координат: ориентация на удовлетворение своих интересов и ориентация на удовлетворение интересов второй стороны.

Таким образом, можно выделить следующие стили:

Конфронтация Стиль, ориентированный на удовлетворение своих интересов и игнорирование интересов второй стороны. Основной принцип данного стиля: пользуйся своими преимуществами и слабыми сторонами противника. Для того, чтобы реализовывать данный стиль необходима:

соответствующая власть (влияние) ресурсы для осуществления борьбы уверенность в собственной правоте и непогрешимости Результат использования данного стиля: ситуация «выигрыш — проигрыш». Возможно также, что проигравшая сторона постарается «отыграться» .

Уклонение Стиль, ориентированный на избегание конфликта, обе стороны не могут удовлетворить свои интересы. Каковы причины использования данного стиля:

слабость собственной позиции, неуверенность в собственных силах неумение договариваться для затягивания времени избегание психологического дискомфорта Уклонение от конфликта может временно снять напряженность, но затягивание с разрешением конфликта чревато ухудшением ситуации. Тем более, что скрытый конфликт отражается на эффективности работы вовлеченных сторон. Результатом использования данного стиля является ситуация «проигрыш — проигрыш» .

Приспособление Данный стиль ориентирован на удовлетворение интересов второй стороны и пренебрежение собственными интересами. Причины использования этого стиля:

неуверенность в собственных силах низкая самооценка желание сохранить отношения, даже ценой собственных интересов для затягивания времени Использование данного стиля приводит к ситуации «проигрыш — выигрыш». Людей, склонных к использованию данного стиля, окружающие в целом характеризуют как милого, доброго человека, но в то же время, как человека слабого, поддающегося чужому влиянию.

Компромисс Использование данного стиля связано с умением вести переговоры. Реализуется данный стиль путем достижения двухсторонних уступок. Результатом использования данного стиля является ситуация «невыигрыш — невыигрыш». Стороны не получают полного удовлетворения своих интересов, но зато отсутствует и неудовлетворенность каждой из сторон. Умение идти на компромиссы позволяет достаточно быстро разрешать конфликты, сохраняя рабочие отношения.

Сотрудничество Данный стиль основан на полном удовлетворении интересов задействованных в конфликте сторон. Результатом его использования является ситуация «выигрыш — выигрыш». Люди, которые склонны к использованию данного стиля, обладают следующими характеристиками:

позитивное отношение к конфликту, как к новой возможности ценят различные точки зрения открыты и доброжелательны уважают себя и других людей отделяют людей от проблемы (от конфликта «я — ты» к ситуации «мы — проблема»).

умеют управлять собственным состоянием умеют работать с информацией Особенностью данного стиля является то, что он ориентирован на удовлетворение интересов, а не на отстаивание позиций (позиционный торг). Во всех остальных стилях есть четкие позиции участников и разрешение конфликта строится путем давления (конфронтация), уступок (приспособление), взаимных уступок (компромисс). Стиль сотрудничества предполагает отказ от защиты позиций, и стремление к удовлетворению интересов, стоящих за позициями, путем выработки согласованных критериев для разрешения конфликта [13.32].

Использование конфликтов в целях организации Как бы ни был хорош стиль «сотрудничества», эффективный руководитель должен уметь пользоваться любым стилем, для достижения целей организации. Иногда, для того чтобы простимулировать другую сторону к сотрудничеству, полезно продемонстрировать силу. Бывают ситуации, когда руководитель должен уметь противостоять всему коллективу (тогда когда, для выживания организации требуются серьезные изменения, а персонал привык работать по старому). Тем более, что «нормальный» человек начинает думать только тогда, когда возникают проблемы. Мышление развивается в проблемных ситуациях. Конфликт может казаться лучшим способом для стимулирования изменений в организации. И это уже относится к сознательному планированию и использованию конфликтов для развития организации.