Возможные пути решения низкого качества услуги

1. Экономическая проблема — низкое качество услуги

1.1 Теоретические основы изучения проблем качества услуг

В системе качества должны быть четко определены полномочия, ответственность и взаимодействие всего персонала сервисной организации, осуществляющего руководство, исполнение услуг и контроль деятельности, влияющей на качество услуг. Это, в частности, относится к обслуживающему персоналу, деятельность которого связана с:

1) выявлением и регистрацией претензий, жалоб, рекламаций со стороны потребителей услуг;

2) проведением мероприятий, направленных на их устранение и предупреждение;

3) проверкой выполнения решений.

Для достижения целей в области качества руководитель должен создать структуру системы для эффективного управления.

Сервисная организация должна определять требования к внутренней проверке качества исполнения услуг, обеспечить необходимыми средствами контроля (проверки) и назначить специально обученных сотрудников для ее проведения.

Проверка должна включать контроль, оценку и регулирование процессов исполнения услуг при проектировании (моделировании), производстве и обслуживании потребителя. Проверки системы качества, процессов исполнения услуг или результата услуги должен проводить персонал, не ответственный за выполнение работ.

Ответственность за надлежащее выполнение требований, установленных настоящим стандартом, и соответствующие полномочия в организации работы по качеству должны быть возложены на представителя руководства независимо от других возложенных на него обязанностей.

Результаты подобных анализов используют для подтверждения достижения требуемого качества и эффективности функционирования системы.

Анализ, проводимый руководством, обычно включает оценку результатов внутренних проверок, проводимых непосредственно руководством или представителем руководства, ответственным за функционирование системы.

Сервисная организация обязана:

1) проверять и идентифицировать услугу в соответствии с документированными процедурами;

2) устанавливать соответствие услуги определенным требованиям с помощью методов регулирования технологических процессов и процессов управления;

3) обеспечить самоконтроль персонала, предоставляющего услугу, как составную часть процесса контроля;

4) обеспечить приоритет потребителя в оценке качества услуг;

5) ввести практику регулярной оценки степени удовлетворенности потребителя услуг путем проведения социологических опросов.

Сравнение оценок потребителя и исполнителя услуги следует проводить постоянно, чтобы оценить совместимость двух мер качества и провести корректирующие действия, определить, насколько деятельность исполнителя услуг отвечает требованиям потребителя.

1.2 Определение качество услуги и ее характеристика

Существуют различные подходы к толкованию понятия «качество услуги». Наиболее употребляемым является определение, данное в Международном стандарте ИСО 8402−94 «Управление качеством и обеспечение качества. Словарь»:

«Качество услуги — это совокупность характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности».

В МС ИСО 8402−94 также принят термин «качество обслуживания», которое рассматривается как совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя.

К важнейшим характеристикам услуги, обеспечивающим ее способность удовлетворять определенные потребности, относятся:

· надежность;

· предупредительность;

· доверительность;

· доступность;

· коммуникативность;

· внимательное отношение.

Надежность определяется как способность персонала в точности предоставить обещанную услугу. С обеспечения надежности должна начинаться разработка программы качественного сервиса. Основанием для надежности является компетентность персонала обслуживания. Сгладить некомпетентность персонала не помогут ни большие затраты на реконструкцию и обновление гостиничного здания, ни дружелюбное и приветливое обслуживание клиента.

Предупредительность — решимость помочь клиенту и без задержки оказать услугу. Во время обслуживания очень часто возникают нештатные ситуации или же у клиентов появляются особые желания (поставить в номере белый рояль или кровать «королевских размеров» и т. д.). В подобных случаях оценивается способность предприятия найти неординарное и эффективное решение.

Особенность деятельности предприятий сферы услуг и, в частности, гостиничных такова, что здесь всегда возникали и будут возникать нештатные ситуации. Поэтому необходимо заранее спланировать варианты устранения подобных проблем и выработать собственные принципы работы. В таких случаях необходима качественная работа персонала, который должен незамедлительно реагировать на возникающие проблемы в соответствии с принципами каждого конкретного предприятия в работе с требовательными и скандальными клиентами (согласно Правилу Парето можно предположить, что 20% клиентов создают 80% проблем).

Исследования, проведенные на гостиничных предприятиях, подтверждают, что одна из первых мыслей, возникающих у персонала обслуживания во время конфликтных ситуаций, — это стремление защитить себя, доказать, что они не причастны к возникновению проблемы. Данное обстоятельство свидетельствует о неуверенности служащих в том, что руководство действительно поощряет заботу об удовлетворении клиентов. В противном случае вместо углубления конфликта и доказательства своей правоты они прежде всего попытались бы справиться с проблемой, проявив великодушие по отношению к «придирчивому» клиенту. Клиент в действительности не всегда прав. Однако какую выгоду получит гостиничное предприятие, доказав, что клиент не прав? Несомненно, оно потеряет клиента, а привлечь нового будет гораздо сложнее и дороже.

Исследования, проведенные Международной ассоциацией обслуживания клиентов, показали, что завоевание нового клиента стоит в пять раз дороже, чем сохранение старого. Другое же исследование, проведенное Институтом программ исследований по техническому содействию, свидетельствует, что 91% недовольных клиентов больше никогда не обратится на это предприятие и каждый из них поделится рассказом о своих проблемах минимум с девятью другими клиентами. Однако от 54 до 70% клиентов снова воспользуются услугами «предприятия-обидчика», если их жалобы были удовлетворены. Если же клиенты видят, что возникающие проблемы решаются очень быстро, то эта цифра возрастает до 95%.

Доверительность — умение персонала вызывать доверие. Для создания доверительности очень важно акцентировать внимание на внешних признаках, которым потребители доверяют в большей степени.

Хорошо организованный интерьер гостиничного холла, номеров, ресторана, чистота помещений и опрятный вид улыбающихся служащих — все это внешние критерии качества обслуживания, по которым клиенты сделают заключение о том, что на каком-то конкретном предприятии все в порядке и ему следует довериться.

Доступность — легкость установления связей с персоналом обслуживания. К примеру, если гость вызвал в номер рассыльного, то тот должен прибыть в течение нескольких минут, а не часов.

Коммуникативность — способность обеспечить такое обслуживание, которое исключит недопонимание между персоналом и клиентами за счет того, что необходимая информация будет предоставляться клиентам вовремя и без дополнительного запроса с их сторон.

Внимательное отношение — индивидуальное обслуживание и внимание, которое предприятие проявляет по отношению к клиенту. Особая ценность этой характеристики качества услуги объясняется тем, что каждый клиент имеет особые потребности, отличающиеся от потребностей других людей. Чтобы обеспечить верность клиента предприятию, при предоставлении услуги следует показать, что конкретный клиент является для предприятия особенным, что его индивидуальные потребности будут учтены.

При рассмотрении качества услуг часто употребляются нестандартизированные определения: «соответствует — не соответствует требованиям», «выше уровня — ниже», «хорошо — плохо», «удовлетворяет потребности — не удовлетворяет» и т. д.

Например: «Качество обслуживания в отечественных гостиницах не соответствует требованиям международных стандартов», «Уровень обслуживания в гостинице „Полет“ ниже уровня обслуживания в трехзвездочной гостинице», «Качество услуг, предоставляемых в гостиницах небольших районных городов, можно оценить на „неудовлетворительно“». Широкое распространение нестандартизированных терминов в отношении качества услуг вполне оправдано, так как позволяет показать всю многогранность качественных характеристик в деятельности предприятий гостеприимства.

1.3 Качество услуги с точки зрения потребителя

Для предприятий гостеприимства решающее значение имеет то, что и как потенциальный потребитель принимает за качество на рынке услуг, то есть при рассмотрении понятия «качество» в центре внимания находится личность потребителя.

При оценке качества услуги потребитель сравнивает то, что ему предоставили, с тем, что он желал получить. Ожидаемая услуга представляет из себя ожидаемое качество и может соотноситься с желаниями и индивидуальными нормами потребителей, с объективными представлениями об ожидаемом или другим стандартом сравнения. Оценка услуги зависит от опыта обращения к производителям подобных услуг, от знания услуги, рыночной коммуникации (сведений из рекламы, СМИ, каталогов, проспектов), личных желаний потребителя и имиджа производителя. Потребляемая услуга как воспринимаемое качество подчинена эффектам отборочного восприятия, приспособления и исправления воспринимаемого.

Отборочное восприятие означает, что одна и та же услуга воспринимается всеми ее потребителями по-разному, вследствие индивидуальности их характера, интересов, личных качеств, знаний, а также ситуации, в которой происходит потребление услуги.

К ситуационным особенностям восприятия качества относится предоставленное в распоряжение время (например, в спешке можно не заметить, а в спокойной обстановке рассмотреть все детали), конкретная обстановка (например, при плохой погоде отдыхающие — клиенты курортных гостиниц начинают обращать внимание на мебель и обстановку номера, у них проявляется повышенный интерес к качеству питания и т. д.).

Восприятие качества может во время потребления приспосабливаться к сформировавшимся ожиданиям. Если воспринимаемое качество незначительно отклоняется от ожиданий, то потребитель подгоняет восприятие под свои ожидания. Но если воспринимаемая услуга полностью не соответствует ожиданиям, возникает эффект контраста: более высокие ожидания усиливают эффект контраста. Крайний случай неудовлетворения, как правило, отмечается, если человек уже создал для себя определенный образ и выбирает из того, что ему предложили, только ту информацию, которая входит в рамки этого образа.

Постоянное исправление воспринимаемого происходит, когда потребитель пытается использовать чужой опыт — друзей, коллег по работе, соседей, которым знакома услуга или ее отдельные элементы. В результате укрепляются положительные впечатления, а негативные вытесняются либо наоборот.

Описанная модель восприятия потребителем качества услуги позволяет рассмотреть это понятие как единство трех составляющих частей:

· базового качества;

· требуемого качества;

· желаемого качества.

Базовое (основное) качество — это совокупность тех свойств услуги, наличие которых потребитель считает обязательным, само собой разумеющимся. Надеясь обнаружить эти качества, потребитель не считает необходимым говорить о них производителю.

Примерами базовых качеств для услуг гостиничного предприятия могут быть:

· наличие чистого постельного белья и полотенец при заселении в гостиницу;

· ежедневная уборка номера горничной;

· гарантии безотказной работы телевизора и другой аппаратуры, имеющейся в номере;

· безошибочные операции при проведении окончательного расчета с гостем за проживание и т. д.

Обеспечение базовых качеств услуги может требовать постоянных усилий и затрат ресурсов предприятия. Вместе с тем производитель должен всегда иметь в виду, что базовые показатели качества не определяют ценности услуги в глазах потребителя. С другой стороны, их отсутствие может повлечь за собой негативную реакцию потребителя (клиента). Производитель сильно рискует своим имиджем и последующим бизнесом, если он не уделяет надлежащего внимания базовому качеству услуги.

Требуемое (ожидаемое) качество — это совокупность технических и функциональных характеристик услуги. Они показывают, насколько услуга соответствует тому, что было запланировано производителем. Именно требуемые свойства услуги обычно рекламируются и гарантируются производителем. Примерами требуемых технических характеристик гостиничных услуг являются: наличие коммунальных удобств в номерах (ванны, душа, туалета), кондиционеров, конференц-залов, переговорных комнат и т. д. Примерами требуемых функциональных характеристик гостиничных услуг могут быть: круглосуточное обслуживание в номерах и на этажах, ежедневная доставка свежей прессы и т. д.

Желаемое качество представляет для потребителя неожиданные ценности предлагаемой ему услуги, о наличии которых он мог только мечтать, не предполагая возможности их реализации. Особенность желаемых показателей качества состоит в том, что потребитель не должен придумывать их сам. Он, как правило, не требует их, но высоко оценивает их наличие в предлагаемой ему услуге. Примерами гостиничных услуг с желаемым качеством являются спутниковое и кабельное телевидение в номерах; предложение гостю оставить себе в подарок на память о пребывании в гостинице фен, зонт, фирменные косметические средства и т. д.; бесплатная бутылка шампанского к ужину и т. п. Если услуга, учитывающая желаемое качество, выполнена хорошо, то она может резко увеличить удовлетворенность потребителя, максимально расширяя сектор рынка для производителя. Бессистемность и непоследовательность предложения дополнительных услуг, выступающих в качестве показателей желаемого качества, может превратиться в серьезную проблему для производителя. Учет производителем желаемого качества в создаваемой услуге является хорошим индикатором его потенциальной возможности в нововведениях и создает благоприятные условия для прорыва на рынок и дальнейшего улучшения услуги, а также опережения возможных конкурентов. Желаемые показатели качества должны быть недоступны конкурентам, по крайней мере до тех пор, пока они их не скопируют.

Реализация желаемых показателей качества часто является результатом хорошо продуманной комбинации различных технологий и глубокого знания производителем того, что хочет потребитель и как он будет этим пользоваться. Учет производителем желаемого качества во вновь создаваемой услуге может стимулировать формирование новых потребностей общества.

С точки зрения удовлетворения потребностей клиентов особый интерес представляет предложенная американскими учеными Кедоттом и Тердженом типология элементов обслуживания. В результате изучения потребностей, оказывающих влияние на принятие решения клиентов о приобретении услуг, этими учеными были выделены четыре группы элементов обслуживания:

· критические;

· нейтральные;

· приносящие удовлетворение;

· разочаровывающие.

Критические элементы являются сущностью индустрии гостеприимства. Это главные факторы, оказывающие непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они должны присутствовать в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если предприятия хотят выжить в конкурентной борьбе, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры их очень просты: чистота гостиничных номеров, общественных помещений, безопасность, здоровая пища и т. д. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Критические же они еще и потому, что игнорирование этих элементов может быть прощено предприятиям индустрии гостеприимства лишь в критических ситуациях.

Нейтральные элементы, наоборот, не оказывают прямого воздействия на деятельность предприятия. К этим элементам можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т. д.

Приносящие удовлетворение элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакой реакции не последует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. Примерами могут служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т. д. Очевидно, что подобные элементы позволяют предприятию быть заметным на общем фоне аналогичных предприятий. Никто не будет возражать против бесплатного угощения, цветов или шоколада, найденного вечером на подушке в спальне. Точно так же не многие будут жаловаться, что не довольны уровнем обслуживания, поскольку подобные сюрпризы специально не оплачивали. Такие элементы не доставляют неприятностей, если клиенты их не получают, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиенты вдруг обнаруживают их.

Разочаровывающими элементы становятся тогда, когда они не выполнены правильно и соответственно вызывают отрицательную реакцию. Однако никакой реакции может не последовать, если все делается правильно. К таким элементам относятся и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти; отказ от оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам; недружелюбие персонала; грязные пепельницы и т. д.

1.4 Относительное качество

К понятию «качество услуги», которое позволяет всесторонне оценить деятельность предприятий гостеприимства, примыкает понятие «относительное качество», являющееся отправным в разработке общей стратегии качества, ориентированного на потребителя. Растущая гласность рынка позволяет предприятию провести прямое сравнение своего пакета услуг с предложениями конкурентов — отсюда и происходит понятие «относительное качество», которому присущи следующие характеристики:

· возможность сравнения с услугами самых сильных конкурентов;

· возможность рассмотрения с точки зрения потребителя;

· независимость от структуры цен на предприятии;

· возможность охвата не только материальных, но и нематериальных услуг, включая поведение персонала.

Выявление относительного качества укрепляет надежность предприятия, помогает завоевать и удержать позиции на рынке. Методика выявления относительного качества включает два этапа.

Первый этап. Следует выделить важнейшие с точки зрения потребителя критерии (5−10), которые приводят к принятию решения о приобретении услуг, при этом цены не должны приниматься в расчет. Важность выделенных критериев необходимо согласовать с мнением персонала, который непосредственно контактирует с потребителем и имеет большой опыт общения.

Второй этап — оценка критериев по 5−10-балльной шкале и последующее сравнение с такой же оценкой идентичных критериев на важнейших предприятиях-конкурентах. Чем больше будет предприятий, тем точнее будут критерии относительного качества, которые лучше изобразить графически, в результате чего получится своеобразный профиль качества.

Рис. 1. Профиль относительного качества гостиничных услуг: а — расположение; б — качество питания; в-безопасность; г — компетентность персонала; л — предложение дополнительных услуг; е — чистота в номерах, туалете, душе; ж — вежливость и доброжелательность персонала; з — работа телевизора, видео, аудио; и — тишина и поведение соседей; к — мебель в номере Дж. Харингтон подходит к этому понятию следующим образом:

«Качество — это удовлетворение ожиданий потребителя за цену, которую он себе может позволить, когда у него возникла потребность. Высокое качество — превышение ожиданий потребителя за более низкую цену, чем он предполагает». В этом плане интерес представляет и формула, по которой американские потребители оценивают продукцию:

Таким образом, удовлетворение определяется не только качеством.

Удовлетворение — это результат анализа цены и пользы, а именно сравнения качества и цены. Очень часто происходит, особенно в сфере услуг, что потребитель остается недовольным, несмотря на то что считает качество высоким. При этом причина недовольства — цена. В то же самое время этот потребитель будет доволен другим, более дешевым продуктом.

Например, при бронировании одноместного номера в гостинице клиента информируют о том, что в необходимый для него период времени для проживания будут свободны только номера класса люкс по цене 6 500 руб. за сутки; номера же экономического класса по цене 1 500 руб. за сутки и бизнес-класса по цене 1 900 руб. за сутки на этот период уже забронированы.

Не оспаривая качества услуг, которые были бы предоставлены клиенту при размещении в номере люкс, он уже не получил удовлетворения, соответственно, не принял решения о покупке предложенного номера и пытается найти другой, менее дорогой путь к получению желаемого конечного результата — обращается в другие гостиницы.

2. Анализ системы управления качеством сервисных услуг

2.1 Общая характеристика сервисного предприятия

Полное название предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Кипарис». Сокращенное название предприятия: ООО «Кипарис».

Целью деятельности является качественное и полное удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в сервисных услугах, а также получение прибыли.

ООО «Кипарис» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Расположение: Побережье Черного моря, период работы: Круглогодично.

Номерной фонд: Состоит из 69 комнат.

2-, 3-местные стандартные номера (макс. 2+1 чел./3 чел., 16−18 кв. м, душ, туалет, телевизор, холодильник, кондиционер, балкон);

2-местные 2-комнатные номера (макс. 2+2 чел., 32−36 кв. м, ванна, биде, туалет, телевизор, холодильник, кондиционер, балкон, ковролин, мягкая мебель).

Сервис: Уборка номера — раз в 2 дня (или по требованию), вынос мусора ежедневно, смена белья — раз в 6 дней, смена полотенец — раз в 3 дня.

Дети: Принимаются любого возраста, до 3-х лет без предоставления дополнительного места и питания — бесплатно, оплачивая питание на месте.

Пляж: Городской, галечный, в 100 метрах. Платно: лежаки, навесы, зонтики, шезлонги.

К услугам отдыхающих: Ресторан, гладильная комната, международный телефон.

Бесплатно: открытый бассейн. Платно: сауна, сейф у администратора, автостоянка.

Общая информация: На территории комплекса, утопающей в тропической растительности, расположены спальные корпуса и ресторан «Замок».

2.2 Особенности гостиничного маркетинга

Гостиничную услугу нельзя произвести впрок, сохранить, законсервировать. Гостиничная услуга удовлетворяет сиюминутный спрос клиента. Если она не оказана, то потенциальный доход гостиницы теряется, не может быть восполнен. Не оказанная вовремя услуга может обернуться будущим ущербом для гостиницы.

Спрос на гостиничные продукты (услуги) непостоянный, зависит от времени года, подвержен сезонным колебаниям. Производство гостиничного продукта требует высоких материальных (ежегодных, постоянных) затрат при существенно меньших переменных затратах. Постоянные затраты не зависят от количества обслуживаемых клиентов (гостей), а переменные зависят. Это требует привлечения в сезон большого дополнительного персонала, который зачастую не может быть патриотом гостиницы. Он не заинтересован (в нужной степени) в своевременном и качественном обслуживании. Нехватка средств на постоянные затраты снижает качество гостиничного продукта.

Продажа гостиничного продукта зависит не только от качества гостиничных услуг (удобств, комфорта, культуры, уровня сервиса, имиджа отеля), но и от персонала гостиницы. Продажа в значительной мере зависит от месторасположения гостиницы и погоды, окружающей среды и рекреационных, культурно-исторических возможностей региона, от имиджа страны, местности, а также от наличия и количества конкурентов.

Особенность гостиничного маркетинга вытекает из рассмотренных выше особенностей гостиничного продукта, его фиксированности во времени и пространстве. Невозможно значительно поменять количество номеров за короткий период времени, сохранить их для будущей продажи или следовать с ними за потребителями.

Спрос на гостиничный продукт может колебаться каждый день, в течение недели или сезона. Гостиницы могут пустовать во время падения спроса или быть переполненными на пике сезона.

Гостиничные услуги неосязаемы, их невозможно описать или измерить, так же как и проверить их качество. Перед гостиничным предприятием стоит задача предоставления услуг и обслуживания на должном уровне, своевременного устранения недостатков в предоставлении услуг, разработки стратегии улучшения обслуживания.

Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли клиент своим посещением предприятие обслуживания еще раз или нет, является хорошее или плохое обслуживание, ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразным меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученного ранее.

Проблема качества обслуживания весьма актуальна во многих гостиничных предприятиях нашей страны. К сожалению, уровень гостиничного сервиса на наших предприятиях еще далек от мировых стандартов. Учитывая тот факт, что требования клиентов по предоставлению высокого качества обслуживания постоянно возрастают и меняются, важнейшей стратегией является, таким образом, предоставление обслуживание такого качества, которое бы удовлетворяло все потребности клиентов и соответствовало установленным стандартам.

Анализ качества гостиничных услуг позволит создать предпосылки для последующего повышения уровня обслуживания. При проведении анализа качества необходимо руководствоваться принципом, что мнение клиента о качестве гостиничных услуг является основополагающим. Однако, к сожалению, наблюдаются случаи того, что служащие не соблюдают в работе стандартов, установленных руководителями, не предоставляют в обслуживании того качества, которого ожидают гости. Не всегда обслуживание соответствует ожиданиям потребителей, руководителей и даже самих работников. Результатом разнородного продукта, который предлагают клиентам, является тот факт, что далеко не все сотрудники предприятия имеют единый взгляд на то, что, как и до какой степени, хорошо должно быть выполнено установленным стандартам.

2.3 Алгоритм оценки «Дерево причин» по проблеме низкое качество услуг

Любая диагностика предполагает анализ причин возникновения проблемы.

Проблема — это несоответствие желаемого и действительности. Например, несоответствие затрат и результатов труда. Решение проблем, как и управление — это процесс, так как речь идет об определенной последовательности взаимосвязанных шагов. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз проблемы. Для этого необходимо провести причинно — следственный анализ возникновения проблемы.

Одним из методов этого анализа является графическое построение взаимосвязей между причиной и следствием.

Инструментом этого построение является «Дерево причин», где «вершина» представлена самой проблемой, а «ветви» — причинами её возникновения.

Основная цель построения дерева причин — это определение относительной важности элементов структуры, расположенных на разных уровнях для выбора последующих действий по управлению. То есть в дереве причин каждая причина последующего уровня является в свою очередь причиной предыдущего уровня, происходит, так называемая, декомпозиция причин.

В данной работе необходимо построение дерева причин по проблеме «Низкое качество услуг» (рис. 3).

«Дерево причин» состоит из «ветвей» и элементов к ним.

На рис. 1 при вершине дерева «А» ветвями являются В₁ С₁ Д₁; В₁ С₁ Д₂; В₁ С₂ Д₃; В₁ С₂ Д₄; В₂ С₃ Д₅; В₂ С₃ Д₆; В₂ С₄ Д₇; В₂ С₄ Д₇; В₃ С₅ Д₉; В₃ С₅ Д₁₀; В₃ С₆ Д₁₁; В₃ С₆ Д_12. Ветвей столько, сколько элементов на последнем уровне. Как особые условия следует принять, что каждая ветвь должна быть доведена до последнего уровня, а не обрываться раньше.

Элементами являются А; В₁; В₂; В₃; С₁; С₂; С₃; Д₁; Д₂; Д₃; Д₄; Д₅; Д₆; Д₇; Д₈; Д₉; Д₁₀; Д₁₁; Д₁₂.

Непосредственно связанные элементы образуют «семейства».

Например: В₁ В₂ В₃; В₁ С₁ С₂; В₂ С₃ С₄; В₃ С₅ С₆; С₁ Д₁ Д₂; С₂ Д₃ Д₄;

С₃ Д₅ Д₆; С₄ Д₇ Д₈; С₅ Д₉ Д₁₀; С₆ Д₁₁ Д₁₂.

Итак, при помощи графического метода можно составить наглядное представления о возможных вариантах причин возникновения проблемы.

Затем необходимо определить весомость той или иной причины в возникновении проблемы, рассчитать рейтинг причин. Для этого необходимо выполнить следующие действия по алгоритму оценки причин.

Для каждого «семейства» строится оценочная таблица, в столбцах которой:

1. Перечисляются несколько показателей (не менее трех), на которые влияет соответствующее «семейство».

Предлагаются следующие типовые показатели: рентабельность; прибыль; объем продаж (производства); производительность; фондоотдача; эксплуатационные расходы; финансовый потенциал; квалификационный уровень; себестоимость; трудоёмкость; качество; потеря важнейших клиентов (заказчиков); величина затрат; имидж предприятия; конкурентоспособность; рынок сбыта; уровень сервиса и др.

2. Определяются весовые коэффициенты, обозначенные буквой К_в, которые учитывают важность того или иного показателя. Сумма чисел этого столбца должна быть равна единице, то есть весовые коэффициенты должны быть долями единицы.

3. Последующие столбцы содержат оценки элементов. В этих клетках записываются значения оценок, причем сумма по горизонтали должна равняться единице. То есть единица делится между элементами таким образом, что их сумма образует единицу.

После того как для всех семейств оценочные таблицы будут заполнены, результаты каждого элемента следует вписать возле соответствующего элемента на графическом изображении дерева причин (см. рис. 1). Затем перемножить оценки, которые стоят возле элементов дерева и относятся к каждой ветви. В нашем примере — от, А до Д₁…Д₁₁. По этим результатам можно непосредственно увидеть ранжированную (по степени важности) последовательность вариантов причин.

В нашем примере наибольшую величину произведения мы находим у ветви В₁ С₁ Д₁, затем следуют: В₁С₂Д₃; В₁С₂Д₄ и т. д. (см. таб. 1)

Таблица 1. Рейтинг причин по степени важности влияния на проблему

Итак, на первом месте стоит причина «Низкий контроль качества — отсутствие системы контроля качества — отсутствие целей и задач» (В₁С₁ Д₁).

Следующий шаг в действиях экспресс диагностики проблемы связан с разработкой программы решения проблемы по главным причинам её возникновения.

Покажем эти действия в примере по построению «Дерево решений» рис. 4. Для выхода из создавшейся ситуации следует применить принципы управления качеством.

1. Ориентация на потребителя. Качество производимых товаров / услуг определяют всегда потребители. Предприятия должны пытаться добиться и даже превзойти требуемое потребителями качество.

2. Лидерство руководителя. Возглавлять СМК (системы менеджмента качества) на предприятии должно высшее руководство предприятия. Без их личного участия и влияния процесс постоянных улучшений не может быть запущен. Они должны создать в компании условия для вовлечения всех сотрудников.

3. Вовлечение работников. Процесс улучшений также невозможен без вовлечения и управления персоналом предприятия. Сотрудники должны понимать свои цели и задачи, чувствовать свою значимость для компании и получать удовлетворение от работы.

4. Процессный подход. Процессный подход пронизывает всю организацию, определяя последовательность работы и порядок взаимодействия каждого сотрудника и подразделения.

5. Системный подход. Мало разработать процессы для всей организации. Необходимо объединить их между собой и управлять как единой системой.

6. Постоянное улучшение. Компания добивается качества путем внедрения постоянных улучшений. Качество процессов и, следовательно, качество управленческих решений, обеспечивается путем стандартизации процессов, их постоянным измерением, анализом, улучшением.

7. Принятие решений, основанных на фактах. Компания обеспечивает стабильное качество производимых товаров / услуг через мониторинг и анализ всех процессов: основного, управленческого и вспомогательных.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Построение доверительных взаимовыгодных отношений с поставщиками является важным условием обеспечения качественного сырья / комплектующих. Бережливое производство и проверенные решения для обеспечения бесперебойных поставок при минимальном объеме складских запасов.

Проведение мероприятий описанных выше позволит внедрить систему с максимальной эффективностью, а это значит: увеличиться производительность труда, появится удовлетворенность сотрудников перспективами карьерного роста, улучшится эмоциональный климат на предприятии, повысится профессиональное развитие сотрудников, а также произойдет расширение знаний, умений и навыков по своей специализации. Всё это благотворно отразиться на деятельности предприятия, ее прибыли, конкурентоспособности, имидже, качестве услуги.

Затем представленные в перечне возможности приписываются пяти образовавшимся при этом предварительным конечным пунктам («С»).

Таким образом, образуется более подробное деление уровней «Д», которые затем могут конкретизироваться до уровней «Е» и т. д.

«Дерево решений» которое представлено на рис. 4 показывает, что общее число возможных решений этой проблемы, согласно примера, равно 12 («Д»).

«Дерево решений» состоит из «ветвей» и элементов к ним.

На рис. 2 при вершине «А» ветвями дерева являются В₁ С₁ Д₁; В₁ С₁ Д₂; В₁С₂ Д₃; В₁ С₂ Д₄; В₁ С₃ Д₅; В₁ С₃ Д₆; В₂С₄ Д₇; В₂ С₄ Д₈; В₂ С₅Д₉; В₂ С₅ Д₁₀; В₂ С₆ Д₁₁; В₂ С₆ Д₁₂.

Элементами являются А; В₁; В₂; С₁; С₂; С₃; С₄; С₅; С₆; Д₁; Д₂; Д₃; Д₄; Д₅; Д₆; Д₇; Д₈; Д₉; Д₁₀; Д₁₁; Д₁₂.

Ветвей столько, сколько элементов на последнем уровне. Непосредственно связанные элементы образуют «семейства»

В нашем случае: В₁В₂; В₁С₁С₂С₃; В₂С₄С₅С₆; С₁Д₁Д₂; С₂Д₃Д₄; С₃Д₅Д₆; С₄Д₇Д₈; С₅Д₉Д₁₀; С₆Д₁₁Д_12.

Итак, «Дерево решений» дало возможность составить наглядное представления о возможных вариантах решений, а при необходимости еще и дополнить перечень вариантов.

Построив «Дерево решений», графически отобразив возможные варианты, необходимо разработать программу по решению проблемы.

Любая программа имеет:

1. Организационно-производственный аспект:

1.1 Техническое перевооружение;

1.2 Новые технологии;

1.3 Качество продукции;

1.4 Загрузка мощностей;

1.5 Ликвидация вредных и тяжелых производств;

1.6 Информационное обеспечение и оргтехника;

1.7 Организационные структуры управления;

1.8 Прогрессивные формы организации труда и т. д.

2. Экономический аспект:

2.1 Прибыль;

2.2 Объем производства;

2.3 Конкурентоспособность;

2.4 Рынки сбыта;

2.5 Себестоимость;

2.6 Финансовая устойчивость и т. д.;

3. Социальный аспект:

3.1 Квалификационный рост сотрудников и подготовка резерва кадров;

3.2 Обеспечение занятости;

3.3 Мотивация деятельности;

3.4 Сеть бытовых услуг;

3.5 Экономическая защита;

3.6 Морально-психологический климат и т. д.

Для того чтобы отразить в программе организационно-производственные, экономические и социальные аспекты необходимо:

· разработать стратегию действий менеджера;

· определить сильные и слабые стороны организации по исследуемой проблеме, препятствия и ограничения, которые мешают решению.

Программные решения могут выражаться:

? в устранении имеющихся «узких мест» и недостатков в управлении;

? в проведении организационной диагностики и выделении корневых проблем управления;

? в повышении производительности труда работников;

? в увеличении объема производства или его рентабельности;

? в повышении отдачи инвестиций;

? в улучшении качественных характеристик изделий;

? в выборе более эффективной стратегии работы на рынке;

? в экономии труда;

? в информатизации процесса управления;

? в изменении технологии управления, повышении информированности руководителей, достоверности информации, своевременности ее получения;

? в применении новых, не использованных на практике подходов, методов, технологии управления.

Используя рекомендации по менеджменту, следует указать какие конкретные действия необходимо произвести в анализируемой ситуации, сделать расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

качество услуга сервисный гостиничный

1. Аванесова, Г. А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: учебное пособие / Г. А. Аванесова. — М.: Аспект Пресс, 2008. — 320 с.

2. Баканов М. И. Теория экономического анализа: учеб. для вузов / М. И. Баканов, А. Д. Шеремет. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: Финансы и статистика, 2009 — 536 с.

3. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. 2-е изд., доп. М.: Финансы и статистика, 2010 — 39 с.

4. Бугаков, В. П. Особенности маркетинга услуг. / В. П. Бугаков. // Маркетинг в России и за рубежом, № 2, 2008, с. 106.

5. Бурменко, Т. Д. Сфера услуг: экономика: учебное пособие / Т. Д. Бурменко, Н. Н. Даниленко, Т. А. Туренко; под ред. Т. Д. Бурменко. — М.: КНОРУС, 2009. — 328 с.

6. Грибов, В. Д. Экономика предприятия сервиса: учебное пособие / В. Д. Грибов, А. Л. Леонов. — М.: КНОРУС, 2006. — 280 с.

7. Круглов М. Г., Сергеев С. К., Такташов В. А. и др. Менеджмент систем качества: Учебное пособие. — М.: ИПК Издательство стандартов, 2009. — 215 с.

8. Любушин Н. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие для вузов / под ред. Н. П. Любушина. — М.: Юнити-дана, 2008 — 112 с.

9. Методика анализа показателей эффективности производства / Под ред. Э. А. Маркарьяна. — Ростов-на-Дону: МарТ, 2009 — 45 с.

10. Сорокин А. А. Экономический анализ: учеб. пособие / М-во образования РФ; Ин-т ИНФО. — М.: ГИНФО, 2010 — 255 с.

11. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Изд-во «Питер», 2010. — 246 с.

12. Управление персоналом организации. Практикум. Уч. пособие / Под ред. Проф.А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2012. — 157 с.

13. Харрингтон Дж., Макнеллис Т. С предисловием Спенсера Хатченса-мл. Совершенство управления проектами / Пер. с англ. А. Л. Раскина; Под науч. ред. В. В. Брагина. — М.: РИА «Стандарты и качество», Москва 2007. — 232 с, ил.

14. Чернов В. А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности / Под ред. М. И. Баканова. — Финансы и статистика, 2009 — 320 с.

15. ПК 2 «Система качества» Технического комитета ISO/ТК 176 «Административное управление качеством и обеспечение качества».

16. ИСО 9004−2-91 «Административное управление качеством и элементы системы качества. Часть 2. Руководящие указания по услугам»