Выручка от реализации продукции (работ, услуг) предприятия, ее формирование и распределение (на примере ООО «Деко»)

Для технической поддержки сайта:

Техническая поддержка сайта — это комплекс работ по администрированию сайта, включающий:

настройку параметров сервера хостинга;

мониторинг работы сервера хостинга;

обеспечение постоянной защиты сайта от вирусов (включая их удаление);

создание резервных копий сайта на непредвиденный случай;

контроль сроков окончания регистрации доменных имен;

консультации по вопросам работоспособности сайта.

Для информационной поддержки сайта:

Информационная поддержка сайта сочетает в себе функционал технической поддержки сайта с работами по обновлению информации на сайте, добавлению или редактированию функционала сайта. Информационная поддержка сайта включает в себя:

обновление контента на сайте;

создание новых разделов (в том числе форумов, гостевых книг, поиска по сайту, дополнительных модулей и других типовых решений);

удаление лишней (устаревшей) информации с сайта;

разработку нового функционала;

рефакторинг кода;

доработку существующего функционала;

настройку параметров сервера хостинга;

мониторинг работы сервера хостинга;

обеспечение постоянной защиты сайта от вирусов (включая их удаление);

создание резервных копий сайта на непредвиденный случай;

контроль сроков окончания регистрации доменных имен;

консультации по вопросам работоспособности сайта;

хостинг сайта в подарок!

Для графической поддержки сайта:

Графическая поддержка в первую очередь необходима для поддержки сайта ООО «Деко», т.к. он является сайтом-каталогом. Графическая поддержка включает в себя создание новых графических элементов, таких как баннеры или клипарты, доработку графических элементов сайта и т. п.

Стоимость технической поддержки LUXSITE составляет 3000 рублей в месяц, стоимость графической поддержки — 2000 рублей в час, стоимость информационной поддержки 3900 рублей в месяц. Также в LUXSITE есть услуга по комплексной поддержке сайта, включающей в себя все три указанных вида поддержки за разовую ежемесячную абонентскую плату в 15 000 рублей. Так как основной для сайта ООО «Деко» является графическая поддержка, которая имеет почасовую и достаточно высокую оплату, то компании наиболее выгодно будет использовать оплату за комплексную поддержку, оплачивая в месяц 15 000 рублей.

Описав технические и организационные моменты создания и поддержки сайта-каталога ООО «Деко» перейдём к исчислению затрат, которые необходимы компании для осуществления всех этих действий — таблица 3.

1.

Таблица 3.1

Расчёт единоразовых и ежемесячных затрат на создание и поддержку сайта-каталога ООО «Деко»

Месяц Ежемесячные затраты, руб. Единоразовые затраты, руб. Январь, 2010 — 65 000

Февраль, 2010 — 65 000

Март, 2010 15 000 — Апрель, 2010 15 000 — Май, 2010 15 000 — Июнь, 2010 15 000 — Июль, 2010 15 000 — Август, 2010 15 000 — Сентябрь, 2010 15 000 — Октябрь, 2010 15 000 — Ноябрь, 2010 15 000 — Декабрь, 2010 15 000 — ИТОГО в 2010 году 150 000 130 000 → 280 000 ← ИТОГО в 2011 году → 180 000 ← ИТОГО в 2012 году → 180 000 ←

Здесь следует отметить, что внутренней поддержкой и обновлением сайта будет заниматься web-мастер (это одна из его функций), но в таблице 3.1 не учитываются затраты на заработную плату данного специалиста — они будут рассчитаны далее.

В связи с приёмом web-мастера изменится в первую очередь организационная структура ООО «Деко», добавится новая рабочая единица. Web-мастер находится в непосредственном подчинении у генерального руководителя.

Web-мастеру установится должностной оклад в размере 20 000 рублей ежемесячно. На время испытательного срока (2 месяца) данный сотрудник будет получать 15 000 рублей в месяц. Рассчитаем затраты ООО «Деко» на реализацию данного мероприятия, представленные оплатой труда с отчислениями социального налога — таблица 3.

2.

Таблица 3.2

Расчёт затрат на оплату труда web-мастер ООО «Деко»

Месяц Заработная плата Отчисления на социальные нужды Итого в месяц Январь, 2010

Испытательный срок 15 000 3900 18 900

Февраль, 2010

Испытательный срок 15 000 3900 18 900

Март, 2010 20 000 5200 25 200

Апрель, 2010 20 000 5200 25 200

Май, 2010 20 000 5200 25 200

Июнь, 2010 20 000 5200 25 200

Июль, 2010 20 000 5200 25 200

Август, 2010 20 000 5200 25 200

Сентябрь, 2010 20 000 5200 25 200

Октябрь, 2010 20 000 5200 25 200

Ноябрь, 2010 20 000 5200 25 200

Декабрь, 2010 20 000 5200 25 200 ИТОГО за 2010 год 230 000 59 800 289 800 ИТОГО за 2011 год 240 000 62 400 302 400 ИТОГО за 2012 год 240 000 62 400 302 400

Также новому специалисту желательно пройти курсы повышения квалификации в сфере маркетинга. Для этой цели более всего подходит «Курс повышения квалификации для маркетолога», рассчитанный на 180 часов, московской компании «Русская школа маркетинга».

Программа курса рассчитана на 15 дней и представлена по содержанию, отражённому в таблице 3.

3.

Таблица 3.3

Информация о курсе «Русской школы маркетинга» «Курс повышения квалификации для маркетолога»

Название модуля Краткое содержание модуля Продолжительность, дни Модуль 1 «Технологии эффективного управления маркетингом» Развитие стратегического маркетингового мышления. Управление комплексом маркетинга. Построение эффективного маркетинга в компании. Понимание потребителя в маркетинге. Оценка эффективности маркетинга 3 Модуль 2

«Инструменты принятия маркетинговых решений» Организация маркетинга в компании. Построение клиентоориентированной организации. Работа с клиентами. Эффективное взаимодействие отделов маркетинга и продаж. Новые инструменты маркетинга в Интернете. 4 Модуль 3

«Маркетинговые исследования» Оперативное и стратегическое планирование маркетинга. Анализ рынка. Постановка маркетинговых целей. Анализ маркетинговых данных в SPSS. Разработка бюджета маркетинга и оценка эффективности плана 4 Модуль 4

«Управление ассортиментом» Анализ продуктового портфеля компании и оценка ассортимента. Управление ассортиментом. Стимулирование сбыта в торговых каналах: Trade Promotion. Стимулирование продаж конечным потребителям: Consumer Promotion. Активация роста продаж: Последовательность шагов по его достижению 4 Продолжение таблицы 3.3 Дата начала и конца обучения 22.

01.2010 г. — 05.

02.2010 г. Стоимость курса 79 900 руб.

По результатам обучения web-мастер будет обладать новыми знаниями как по традиционному маркетингу, так и по Интернет-маркетингу, что позволит ООО «Деко» успешно функционировать и увеличивать выручку.

ГЛАВА 4 ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛАГАЕМЫХ РЕКОМЕНДАЦИЙ

В целях недопущения необоснованных рекомендаций, которые без объективной оценки могут оказаться неэффективными и не приведут ООО «Деко» к росту выручки, рассмотрим реализацию рекомендаций предыдущего параграфа подробно, по пунктам оперативных целей, беря во внимание проблемы, которые могут возникнуть в процессе реализации.

Расширение ассортимента в целях увеличения выручки целесообразно производить через основных поставщиков. Для этого, необходимо проявить активность дилера, стремиться в числе первых получать информацию по новым вида продукции и еще на этапе внедрения в рынок успевать преподнести данную информацию своим клиентам, не дожидаясь пока это сделают конкуренты. Это будет своевременное отслеживание технологических инноваций и дополнительное конкурентное преимущество ООО «Деко».

Инновационный подход компании необходимо проявлять также в сферах сервиса, управления человеческими ресурсами и маркетинге. В случае с человеческими ресурсами возможно ввести некоторую автоматизацию по причине того, что в ООО «Деко» отсутствует HR-отдел. Например, существует программа «Босс-кадровик», которая имеет целый набор аналитических и правовых модулей: кадровый учет и документооборот, формирование штатного расписания, анализ кадрового состава, аттестация персонала, тестирование сотрудников и т. д. На основе внедрения этого, или других программных продуктов, будет обеспечена интеграция информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала и не будет необходимости тратить много времени на изучение и систематизацию полученных знаний — это придет в процессе работы с программой.

Сервис предприятия, по мнению большинства специалистов, является одним из краеугольных камней успешности торговых компаний. Существует заблуждение, что высокий сервис сопровождается материальными затратами, однако это не всегда верно. Следует помнить, что в сервисе самое главное значение имеет система отношений «человек — человек», что в случае торговли проявляется как «сотрудник компании поставщика — сотрудник компании покупателя». Высокий уровень сервиса, межличностных отношений, помогает сглаживать многие технические сложности компании поставщика, например, нарушение сроков поставок и другие ошибки. Миссия ООО «Деко» сформированная выше, ориентируется именно на гармонизацию данной системы. Путем донесения миссии до каждого сотрудникам таким образом, чтобы он знал и чувствовал свою личную выгоду от успеха компании, уровень сервиса автоматически вырастет и обеспечит компании максимизацию лояльных клиентов.

В этом процессе, как видно, самое важное — это умение показать сотрудникам ООО «Деко» их личную выгоду, которая наиболее сильна в виде материального благополучия и самореализации в карьере. Известно, что одной из сильных сторон ООО «Деко» является отсутствие сопротивления изменениям, а одной из слабых сторон — слабая мотивация сотрудников. Поэтому возможна трансформация системы оплаты труда следующим образом. В компании существует преимущественно окладная система заработной платы, плюс к этому менеджеры продаж получают процент от продаж в размере 5% прибыли от реализации. Необходимо снизить уровни окладов менеджерам по реализации и повысить процент от продаж до 10%, что поспособствует повышению уровня мотивации, а пониженный уровень стабильности будет легче перенесен по причине приветствия изменений и видения личной выгоды в виде увеличения доходов, их зависимости от личных усилий. В отношении других сотрудников возможно также снижение оклада, но регулярные премии в случаях выполнения планов продаж, при этом каждый из вспомогательных сотрудников будет осознавать свою конкретную функцию в процессе сделок с клиентами.

Главными задачами управления должны стать:

сохранение работоспособности персонала;

сохранение управления предприятием;

недопущение паники среди работников.

Всю эту систему важно продумать максимально детально, достигнув умения привлекать и удерживать кадры, стать центром притяжения для обладателей ценных знаний.

Необходимо осуществление повышения квалификации управления, занимающегося вопросами финансового менеджмента. Непрофессионализм, нежелание развивать способности финансового управления в соответствии с требованиями времени и тенденциями современности является одной из главнейших причин неудач бизнеса российских предпринимателей.

Общие направления финансовой стабилизации ООО «Деко» с учетом выводов, полученных в результате характеристики и анализа предприятия, призванные повышению финансовой устойчивости компании следующие.

Во-первых, компании необходимо постоянно находится в режиме финансового мониторинга, то есть ежемесячно отслеживать динамику ключевых кризисных параметров, составляющих его кризисное поле и соответствующими действиями плавно подводя их к нормативному значению. Другими словами, необходимо программировать действие системы управления заблаговременно, предполагая наступление потенциального кризиса.

Как мы выяснили в предыдущем параграфе, к таким кризисным параметрам в ООО «Деко» относятся следующие:

Анализ выявил следующие показатели, неудовлетворительно характеризующие финансовое положение организации:

низкая величина собственного капитала относительно общей величины активов ООО «Деко» (11%);

ниже принятой нормы коэффициент текущей (общей) ликвидности.

Приведенные ниже 4 показателя финансового положения ООО «Деко» имеют критические значения:

коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности существенно ниже нормального значения;

существенно ниже нормы коэффициент абсолютной ликвидности;

коэффициент покрытия инвестиций значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ООО «Деко» составляет 11% (нормальное значение для данной отрасли: 75% и более);

критическое финансовое положение по величине собственных оборотных средств.

Во-вторых, финансовый анализ показал, что ООО «Деко» имеет хорошие финансовые результаты при неудовлетворительном финансовом состоянии. Это результат отсутствия стратегии, который говорит о том, что руководство компании в своей деятельности ориентируется на краткосрочный результат, а не на перспективное развитие, но в ущерб ему. В итоге получается, что стратегическая цель компании выступает просто в роли декларации о намерении, но без реальных действий. Следовательно, предприятию необходимо строить свое финансовое и общее управление в разрезе не только краткосрочных, но и среднесрочных и долгосрочных результатов.

В-третьих, финансовое управление организацией в целом должно быть направлено на оптимизацию соотношения собственных и заемных средств в целях приближения их к нормативному соотношению (1:1) и повышению финансовой устойчивости компании.

В-четвертых, важно повышение уровня внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу финансового кризиса.

В-пятых, реализация части излишних или неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов; конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств.

В-шестых, проведение финансового анализа по типу проведенного в предыдущей главе, необходимо по окончании каждого месячного отчетного периода. Это позволит отследить динамику в течение всего года, выявить показатели сезонности и ее влияния на деятельность компании, а также выявлять изменения финансового состояния и находить зависимости этих изменений от нововведений компании, произошедших за этот период.

Проведенный финансовый анализ и сформулированные в его результате выводы позволили выделить критические моменты в финансовой деятельности ООО «Деко» и определить пути их преодоления в процессе финансового оздоровления предприятия.

В рамках повышения платежеспособности ООО «Деко» в первую очередь нужно уделить внимание нейтрализации «кризисной ямы» путем увеличения поступления денежных ресурсов и экономией наличных ресурсов предприятия. Для реализации этой цели возможно применение следующих мероприятий:

Необходима оптимизация дебиторской задолженности компании и скорейшая ее реализация. Для этого проведем анализ дебиторской задолженности ООО «Деко». Ее величина значительно увеличилась с 2008 года, составив на конец 2009 года — 7 297 тыс. руб. ООО «Деко» не имеет долгосрочной дебиторской задолженности, что снижает риск недополучения денежных средств. Проблема неплатежей особую актуальность приобретает в условиях инфляции и современного финансового кризиса. Основная масса задолженности приходится на первый месяц, что является также благоприятным признаком.

Дебитор, на долю которого приходится более 10% от общей суммы дебиторской задолженности — ООО «Херувим». Сумма его задолженности перед ООО «Деко» составляет 3 023,51 тыс. руб. или 41,43% от общей суммы дебиторской задолженности компании.

В составе дебиторской задолженности есть сумма просроченных платежей в размере 2 550 тыс. руб. Это доказывает необходимость принятия мер по взысканию этой задолженности, включая обращение в судебные органы. Наличие просроченной задолженности создает компании финансовые затруднения, так как ООО «Деко» чувствует недостаток финансовых ресурсов для приобретения запасов, выплаты заработной платы, уплаты налогов и так далее. Необходимо проведение активной работы с недобросовестными клиентами.

Таким образом, в целях повышения платежеспособности в рамках программы увеличения выручки ООО «Деко» необходимо обеспечить возврат просроченной кредиторской задолженности в сумме 2 550 тыс. руб. либо путем переговоров с контрагентами, либо путем обращения в суд. Также важно пересмотреть договора купли-продажи со всеми клиентами компании на предмет оптимизации условий оплаты в сторону большей части или полной предоплаты.

Необходимо провести анализ запасов. В компании уровень запасов увеличился за 2009 год почти на треть при том как прибыль от реализации — увеличилась в два раза. Это говорит о достаточной эффективности работы с запасами. Однако есть риск их переизбытка, когда излишек МПЗ «забирает» на себя финансовые ресурсы. Следовательно, проведение сортировки запасов готовой продукции, с выявлением «балласта» и избавление от него, возможно даже и по ценам ниже закупочных, позволит компании освободить денежные средства и финансировать ими текущую и стратегическую деятельность.

Для восстановления и укрепления финансовой устойчивости компании необходимо резкое снижение неэффективных расходов, путем проведения максимально достоверного и правдоподобного анализа расходов: производственных, управленческих, коммерческих и их оптимизации. Например, можно рассмотреть варианты сокращения арендуемых площадей, исключения оплаты за счёт компании бензина по доставке управленческого персонала в офисы. Примером более конкретного сокращения расходов служит следующий.

Для обеспечения финансового равновесия предприятия в долгосрочном периоде необходима максимизация денежного потока предприятия от его основной деятельности. При этом необходимо обеспечить возрастание конкурентных преимуществ продукции предприятия, через предварительный глубокий анализ рынков сбыта продукции предприятия: основных и вспомогательных, а также их сегментов. Выявить их размеры, основные тенденции и прогнозные изменения.

После приведения финансового состояния компании в благополучное состояние, которое будет отражаться повышенной финансовой устойчивостью и значением Z-счета, равным от 3 единиц, компании необходимо постоянно, как любому финансово грамотному предприятию, находится в режиме антикризисного финансового управления, которое будет включать в себя обязательный периодический мониторинг финансового состояния и корректировочные действия в случае обнаружения отклонений. Сам процесс финансового управления должен будет также включать следующие направления:

заблаговременное создание дублирующих органов управления из лучших стрессоустойчивых менеджеров, способных работать в условиях кризисных ситуаций;

формирование стратегических резервов необходимых ресурсов и распоряжаться ими целенаправленно;

проведение политики активных действий, а не пассивного выжидания в надежде на улучшение обстановки;

создание новых организационных форм управления;

осуществление постоянного мониторинга обстановки.

Компании необходимо использовать возможности расширения сферы деятельности, в том числе за счет пассивных предприятий и организаций, теряющих свои позиции на рынке. Необходимо помнить, что в настоящее время множество предприятий не смогут выдержать неблагоприятной внешней среды, и высока возможность их ликвидации или потери позиций. С конкурентной точки зрения этот факт является для ООО «Деко» шансом на занятие большей доли рынка и, следовательно, более высокой эффективности деятельности, и решительного роста выручки от продаж.

Для оценки экономической эффективности последних двух предлагаемых рекомендаций (глава 3) ООО «Деко» необходимо привести прогнозные показатели выручки и расходов на 3 года деятельности (2010, 2011 и 2012 года).

Доходы.

В соответствии с реализацией стратегии (январь-февраль: разработка и запуск сайта-каталога; январь-февраль: приём, адаптация и обучение web-мастера, январь и далее) генеральный директор ООО «Деко» планирует увеличение выручки в следующих соотношениях:

2010 год (плюс 40%);

2011 год (плюс 12%);

2012 год (плюс 15%).

Систематизируем доходы компании в таблице 3.

4.

Таблица 3.4

Прогноз валового дохода ООО «Деко», 2010 — 2012 года Год % прироста Выручка, тыс. руб. 2009 — 88 907 2010 40 124 470 2011 12 139 406 2012 15 160 317

В связи с отсутствием в ООО «Деко» развитой системы планирования, расходы, обеспечивающие текущую деятельность предприятия в целях прогнозирования себестоимости (включая текущие и коммерческие, управленческие и другие расходы), используем тот процент данных расходов в выручке предприятия, который наблюдается в 2008 и 2009 годах, а именно 98% (96,34% - в 2009 году, 98,41% - в 2010 году, берём максимальное, то есть наиболее пессимистичное значение).

Расходы по реализации мероприятий роста выручки ООО «Деко» представлены в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Расходы на реализацию мероприятий роста выручки ООО «Деко», 2010 — 2012 года Год Составляющие затрат Затраты, руб. 2010

Расходы на сайт (280 000) + заработная плата с отчислениями на социальные нужды web-мастеру (289 800) + оплата курсов повышения квалификации по маркетингу (79 900) 649 700 2011

Расходы на сайт (180 000) + заработная плата с отчислениями на социальные нужды web-мастеру (302 400) 482 400 2012

Расходы на сайт (180 000) + заработная плата с отчислениями на социальные нужды web-мастеру (302 400) 482 400

Систематизируем все доходы и расходы ООО «Деко» в таблице 3.

6.

Таблица 3.6

Итоговые данные по доходам и расходам ООО «Деко», 2010 — 2012 года Год Притоки, тыс. руб. Оттоки 2010 124 470 121 980

(124 470 ∙ 98%) 2011 139 406 136 618

(139 406 ∙ 98%) 2012 160 317 157 111

(157 111 ∙ 98%)

Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий будет оцениваться с позиции трёх главных показателей, оценивающих деятельность в динамике (с учётом обесценивания и риска):

Чистый дисконтированный доход (NPV);

Индекс доходности (IP);

Срок окупаемости (PP);

Дисконтированный срок окупаемости (DPP).

Для определения экономической эффективности реализации стратегии концентрированного роста, необходимо также определить уровень ставки дисконтирования (т.е. того коэффициента, который будет приводить доходы будущих периодов — 2011 и 2012 года к текущему моменту времени).

Ставка доходности, которая используется в расчёте NPV, складывается из реальной ставки ссудного процента — 8%, вероятности риска — 2% и уровня инфляции — 13%. Таким образом, R составляет 23%.

Расчёт чистого дисконтированного дохода (NPV) для ООО «Деко» осуществим по формуле (1):

(1)

где:

CIFt — поступления от проекта на t-м шаге расчёта;

CОFt — инвестиции на t-м шаге расчёта;

Т — продолжительность инвестиционного периода;

R — ставка доходности.

Произведём расчёт:

тыс. руб.

Расчёт индекса доходности (индекса рентабельности) осуществим по формуле (2):

(2)

где, PV означает приведение (дисконтирование) к начальному времени.

Индекс доходности равен:

Срок окупаемости (РР) определим в таблице 3.

7.

Таблица 3.7

Срок окупаемости мероприятий Период Расходы по периодам Расходы нарастающим итогом Поступления доходов от по годам Доходы нарастающим итогом Суммарные доходы — суммарные инвестиции 2010 121 980 121 980 124 470 124 470 2 490 2011 136 618 258 598 139 406 263 876 5 278 2012 157 111 415 709 160 317 424 193 8 484

Дисконтированный срок окупаемости (DPP) определим в таблице 3.

8. Ставка дисконтирования определена выше, перед расчётом NPV.

Таблица 3.8

Дисконтированный срок окупаемости мероприятий Период Расходы по периодам Расходы нарастающим итогом Поступления доходов от по годам Доходы нарастающим итогом Суммарные доходы — суммарные инвестиции 2010 99 171 99 171 101 195 101 195 2 024 2011 90 302 189 473 92 145 193 340 3 867 2012 84 427 273 900 86 150 279 490 5 590

Таким образом, эффективность проекта оказывается высокой. Срок окупаемости проекта как обычный, так и дисконтированный показывает, что доходы превышают вложения каждого периода, то есть проект окупается в каждом периоде. Чистый дисконтированный доход составляет 5 590 тыс. руб. (за период в 3 года), а индекс доходности превышает единицу (что говорит об эффективности проекта).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование выручки есть ключевой момент деятельности любой организации. Все другие аспекты финансового управления и менеджмента включаются лишь тогда, когда организация получается выручку от продаж. Развитие компании — имеет непосредственную связь с получением выручки, её величины, а также качества выручки, выражаемого показателями рентабельности и прибыльности.

Объектом исследования дипломной работы является общество с ограниченной ответственностью «Деко», функционирующее на рынке строительной мозаики и расположенное в г. Москве. Финансовый анализ ООО «Деко» показал, что компания имеет хорошие финансовые показатели и неудовлетворительное финансовое состояние, выражаемое в отсутствии собственных средств, слабой ликвидностью, что говорит о наличие кризиса финансовой устойчивости.

Компания обладает многими сильными сторонами, к числу которых относятся гибкость, опыт, удобство месторасположения, хорошие цены, налаженные связи с поставщиками, постоянные клиенты, что обеспечивает хорошую конкурентоспособность. Однако, существующие слабые стороны, основной из которых является неумение руководства формировать и реализовывать стратегию может оказаться причиной потери своих позиций на рыке.

В целях поддержания тенденции роста выручки от продаж, в дипломной работе был предложен ряд рекомендаций, способствующих достижению этой цели.

Миссия компании переориентирована с интересов учредителей, на интересы сотрудников и общества, дополнены ценности компании. Действующая стратегия: «Расширения присутствия на имеющихся рынках» потребовала дополнения. Реализация данной стратегии предполагается через осуществление целей двух уровня: высших и операционных. Срок реализации стратегии — один год с использованием инструментов защитной тактики и, в случаях обладания достаточным количеством денежных средств — наступательной, путём целенаправленного маркетинга.

В случае наличия дополнительных финансовых средств была рассмотрена возможность применения стратегии «развития продукта» на уже существующем рынке. Данная стратегия уже предполагает реализацию посредством инструментов наступательной тактики.

Также компании рекомендуется реализация антикризисного финансового управления с целью обретения финансовой устойчивости. Для этого необходима реализация комплекса мероприятий:

повышение уровня внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу финансового кризиса;

реализация части излишних или неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов;

конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств;

снижение неэффективных расходов.

Особыми моментами является реализация следующих двух рекомендаций. Во-первых, оптимизация web-сайта компании и доведение его с уровня «визитки» до статуса «сайт-каталог». Во-вторых, введение в штат должности web-мастера, который помимо администрирования сайта реализует в компании функции маркетолога.

Благодаря продуманным действиям предприятия ООО «Деко», направленным на взаимодействие сильных сторон компании и возможностей, предлагаемых внешней средой, к началу 2011 года предприятие может достигнуть показателя выручки в размере 124 470 тыс. руб., что на 40% больше, чем фактический результат 2009 года. Такое увеличение выручки осуществляется благодаря введению в жизнь программы реализации ряда мероприятий: серии целенаправленных маркетинговых действий, ориентированных на донесение до настоящих и потенциальных потребителей новых конкурентных преимущество компания, выраженных в тех выгодах, которые приобретают покупатели, а также внедрения сайта-каталога и новой должности.

Расчёт эффективности внедряемых рекомендаций дал положительные результаты. А именно, все показатели продемонстрировали эффективность мероприятий:

Чистый дисконтированный доход (NPV) — 5590 тыс. руб. (имеет положительное значение, следовательно, проект — эффективен).

Норма доходности (PI) — 1,02 (значение больше единицы — следовательно проект эффективен);

Срок окупаемости (PP) — проект окупается каждый год;

Дисконтированный срок окупаемости (DPP) — проект окупается каждый год.

Таким образом, компания ООО «Деко» может смело приступать к реализации намеченных мероприятий по увеличению выручки от реализации продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные акты

Гражданский кодекс Российской Федерации: Части 1, 2, 3 и 4 // [Режим доступа]

http://base.garant.ru/10 164 072/

Федеральный закон об обществах с ограниченной ответственностью // [Режим доступа]

http://base.garant.ru/12 109 720/

Учебники и учебные пособия

Акулов В. Б. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / В. Б. Акулов. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: Флинта: МПСИ, 2007. — 264 с.

Басовский Л.Е., Лунева А. М., Басовский А. Л., Экономический анализ, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 222 с.

Беляков Н. Ф. Стратегическое управление фирмой: вопросы теории, методологии, практики: монография. — Н. Новгород: Издательство ВВАГС, 2008. — 125 с.

Голубева Т.М., Анализ финансово-хозяйственной деятельности. — М.: ИЦ Академия, 2008. — 208 с.

Грачёв А. В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление в рыночной экономике: Научное издание. — М.: «Дело и Сервис», 2006. — 544 с.

Гребенникова В.А., Вылегжанина Е. В. Финансы предприятий: учебно-методический комплекс. — Краснодар: Экоинвест, 2008. — 215 с.

Грибов В. Д. Менеджмент: учебное пособие. — 3-е изд., стер. — М.: Кно

Рус, 2009. — 275 с.

Зельдович Б. З. Менеджмент: учебник. — 2-е изд., стер. — М.: Экзамен, 2009. — 575 с.

Ионова А. Ф. Селезнёва Н.Н. Финансовый анализ: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 624 с.

Ковалёв В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 1016 с.

Ковалёв В.В., Волкова О. Н., Анализ хозяйственной деятельности предприятия. СПб.: ТК Велби, 2007. — 424 с.

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 235 с.

Лысенко Д. В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности, — М.: ИНФРА-М, 2008. — 320 с.

Лялин А. М. Менеджмент: учебник / под редакцией М. Л. Разу. — 2-е изд., стер. — М.: Кно

Рус, 2009. — 472 с.

Макарьева В.И., Андреева Л. В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 304 с.

Менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, М. А. Комарова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 320 с.

Меньщикова В. И. Финансовый менеджмент: теория и практика управления финансами предприятия: Учеб. пособие / В. И. Меньщикова. — Тамбов: Изд-во Першина Р. В., 2007. — 136 с.

Набиев Р.А., Локтева Т. Ф. Менеджмент: учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 366 с.

Найдёнова Р.И., Виноходова А. Ф. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. — Старый Оскол: ООО «ТНТ», 2008. — 280 с.

Никитина Н. В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Н. В. Никитина. — М.: КНОРУС, 2007. — 336 с.

Путилова Н. Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Н. Н. Путилова, С. В. Иванова. — Новосибирск: Новосиб. гос. акад. вод. трансп., 2007. — 229 с.

Рексин А.В., Сароян Р. Р. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. 3-е изд., исправленное и дополненное. — М.: МГИУ, 2007. — 224 с.

Ронова Г. Н., Ронова Л. А. Анализ финансовой отчётности: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. — 240 с.

Ронова Г. Н., Ронова Л. А. Финансовый менеджмент: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. — 170 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 425 с.

Семёнов В.М., Набиев Р. А., Асейнов Р. С. Финансы предприятий: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 240 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник. — 9-е изд., испр. и доп. — М.: Дело, 2008. — 447 с.

Финансовый менеджмент: учеб. пособие / А. Ю. Казак [и др.]. — Екатеринбург: Изд-во АМБ, 2007. — 256 с.

Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред. Л. П. Куракова. Чебоксары: Изд-во Чуваш. ун-та, 2006. — 596 с.

Чернышёва Ю.Т., Гузей В. А., Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: Феникс, 2006. — 182 с.

Чуев И.Н., Чуева Л. Н., Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности, — М.: ИТК Дашков и К, 2007. — 368 с.

Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: учебник. — изд-е доп. и испр. — М.: ИФРА-М, 2009. — 415 с.

Приложение 1

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 20 09 г. Коды Форма № 1 по ОКУД 710 001

Дата (год, месяц, число) 2009 12 31 Организация ООО «Деко» по ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика ИНН Вид деятельности 51.

53.24 по ОКВЭД Организационно-правовая форма/форма собственности Частная Общество с ограниченной ответственностью / частная по ОКОПФ/ОКФС Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ Местонахождение (адрес) 119 361, г. Москва, ул. Б. Очаковская, 40

Актив Код по-казателя На начало отчетного года На конец отчет-ного периода I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 — - Основные средства 120 205 168 Незавершенное строительство 130 — - Доходные вложения в материальные ценности 135 — - Долгосрочные финансовые вложения 140 — - Отложенные налоговые активы 145 — - Итого по разделу I 190 205 168 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 10 002 15 405 в том числе:

сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 10 — животные на выращивании и откорме 212 — - затраты в незавершенном производстве 213 — - готовая продукция и товары для перепродажи 214 9 992 15 388 товары отгруженные 215 — - расходы будущих периодов 216 — 17 прочие запасы и затраты 217 — - Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 — - Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 — - в том числе покупатели и заказчики 231 — - Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 6 699 7 297 в том числе покупатели и заказчики 241 3 110 1 854 Краткосрочные финансовые вложения 250 — - Денежные средства 260 1 369 698 Прочие оборотные активы 270 — - Итого по разделу II 290 18 070 23 400 БАЛАНС 300 18 275 23 568 Форма 710 001 с. 2

Пассив Код по-казателя На начало отчетного периода На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 10 10 Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 — - Добавочный капитал 420 — - Резервный капитал 430 — - в том числе:

резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 — - резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 — - Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 441 2 625 Итого по разделу III 490 451 2 635 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 — - Отложенные налоговые обязательства 515 — - Прочие долгосрочные обязательства 520 — - Итого по разделу IV 590 — - V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 — - Кредиторская задолженность 620 17 825 20 933 в том числе:

поставщики и подрядчики 621 14 149 18 603 задолженность перед персоналом организации 622 35 84 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 39 — задолженность по налогам и сборам 624 19 562 прочие кредиторы 625 3 582 1 684 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 — - Доходы будущих периодов 640 — - Резервы предстоящих расходов 650 — - Прочие краткосрочные обязательства 660 — - Итого по разделу V 690 17 825 20 933 БАЛАНС 700 18 275 23 568 СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах Руководитель Волков Константин Сергеевич Главный Волков Константин Сергеевич (подпись) (расшифровка подписи) бухгалтер (подпись) (расшифровка подписи)

" 23 «марта 20 10 г.

Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках за период с 1 января по 31 декабря 20 09 г. Коды Форма № 2 по ОКУД 710 002

Дата (год, месяц, число) 2009 12 31 Организация ООО «Деко» Идентификационный номер налогоплательщика ИНН Вид деятельности Организационно-правовая форма/форма собственности Общество с ограниченной ответственностью / частная по ОКОПФ/ОКФС Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ

Показатель За отчетныйпериод За аналогичный период преды-дущего года наименование код Доходы и расходы по обычным видамдеятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 88 907 40 319 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 (76 138) (34 049) Валовая прибыль 029 12 769 6 270 Коммерческие расходы 030 (9 517) (5 629) Управленческие расходы 040 — Прибыль (убыток) от продаж 050 3252 641 Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 — Проценты к уплате 070 — Доходы от участия в других организациях 080 — Прочие доходы 090 1531 433 Прочие расходы 100 (94) (48) Прибыль (убыток) до налогообложения 140 4689 1026

Отложенные налоговые активы 141 — Отложенные налоговые обязательства 142 — Текущий налог на прибыль 150 (938) (246) Чистая прибыль (убыток) отчетногопериода 190 3751 780 СПРАВОЧНО.

Постоянные налоговые обязательства (активы) 200 — Базовая прибыль (убыток) на акцию — Разводненная прибыль (убыток) на акцию — ;

Руководитель Волков Константин Сергеевич Главный Волков Константин Сергеевич (подпись) (расшифровка подписи) бухгалтер (подпись) (расшифровка подписи)

" 23 «марта 20 10 г.

Басовский Л.Е., Лунева А. М., Басовский А. Л., Экономический анализ. — М.: ИНФРА-М, 2007. — с. 156.

Лысенко Д. В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2008. — с. 206.

Чернышёва Ю.Т., Гузей В. А., Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: Феникс, 2006. — с. 95.

Макарьева В.И., Андреева Л. В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — с. 215.

Макарьева В.И., Андреева Л. В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — с. 219.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — с. 192.

Там же, с. 193.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — с. 195.

Там же, ст. 196.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — с. 197.

Там же, с. 198.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — с. 199.

Грачёв А. В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление в рыночной экономике: Научное издание. — М.: «Дело и Сервис», 2006. — с. 116.

Найдёнова Р.И., Виноходова А. Ф. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. — Старый Оскол: ООО «ТНТ», 2008. — с. 88.

Ронова Г. Н., Ронова Л. А. Финансовый менеджмент: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. — с. 95.

Акулов В. Б. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / В. Б. Акулов. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: Флинта: МПСИ, 2007. — с. 153.

Никитина Н. В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Н. В. Никитина. — М.: КНОРУС, 2007. — с. 296.

Семёнов В.М., Набиев Р. А., Асейнов Р. С. Финансы предприятий: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2007. — с. 167.

Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред. Л. П. Куракова. Чебоксары: Изд-во Чуваш. ун-та, 2006. — с. 399.

Ковалёв В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — с. 615.

Рексин А.В., Сароян Р. Р. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. 3-е изд., исправленное и дополненное. — М.: МГИУ, 2007. — с. 143.

Ковалёв В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. -с. 617.

Путилова Н. Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Н. Н. Путилова, С. В. Иванова. — Новосибирск: Новосиб. гос. акад. вод. трансп., 2007. — 160 с.

Меньщикова В.и. Финансовый менеджмент: теория и практика управления финансами предприятия: Учеб. пособие / В. И. Меньщикова. — Тамбов: Изд-во Першина Р. В., 2007. — с. 75.

Финансовый менеджмент: учеб. пособие / А. Ю. Казак [и др.]. — Екатеринбург: Изд-во АМБ, 2007. — с. 188.

Ионова А. Ф. Селезнёва Н.Н. Финансовый анализ: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — с. 215.

Белозёров С.А., Горбушина С. Г. Финансы: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. В. В. Ковалёва. — М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — с. 389.

Гребенникова В.А., Вылегжанина Е. В. Финансы предприятий: учебно-методический комплекс. — Краснодар: Экоинвест, 2008. — с. 199.

ОБЪЕКТЫ АНАЛИЗА СЕБЕСТОИМОСТИ

По продукции в целом

По элементам затрат

1. Полная себестоимость

Изделие А

Изделие Б

2. Величина затрат на рубль продукции

Изделие В

3. Себестоимость изделий

4. Анализ статей затрат

5. Анализ по центрам ответственности

ПЕРЕМЕННЫЕ РАСХОДЫ

Заработная плата

Полная себестоимость

Отчисления с зарплаты

Материальные затраты

ПОСТОЯННЫЕ РАСХОДЫ

Амортизация

Прочие затраты

З

Переменные затраты

VВП

Постоянные затраты

С

Переменные затраты на единицу продукции

VВП, шт.

Постоянные затраты на единицу продукции

ПРЯМЫЕ МАТЕРИАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ НА ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИИ

Объём производства продукции (VВП)

Уровень материальных затрат на единицу продукции (УМЗ)

Структура производимой продукции (Уд)

Средняя стоимость единицы сырья и материалов (Ц)

Расход материалов и сырья на единицу продукции (УР)

ПРЯМАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА НА ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИИ

Объём производства продукции (VВП)

Заработная плата на единицу продукции (УЗП)

Структура производимой продукции (Уд)

Уровень оплаты труда за 1 чел/ч (ОТ)

Трудоёмкость отдельных изделий (ТЕ)

Выручка от продаж (без НДС, акцизов)

Себестоимость проданной продукции

(1) Валовая прибыль от продаж

Управленческие расходы

Коммерческие расходы

(2) Прибыль от продаж

Сальдо операционных и внереализационных доходов и расходов

(3) Прибыль до налогообложения

Текущий налог на прибыль с учётом отложенных налоговых активов (+) и обязательств (-) и иные аналогичные обязательные платежи

(4) Бухгалтерская чистая прибыль (убыток)

Распределённая чистая прибыль (покрытый убыток)

(5) Нераспределённая чистая прибыль (непокрытый убыток)

Чистая прибыль

Возврат долгов и уплата процентов за кредит

Нераспределяемая прибыль

Распределяемая прибыль

Выплаты учредителям (акционерам)

Инвестиционные нужды

Выплаты персоналу предприятия

Резервный фонд

Другие направления использования прибыли

Регулярная прибыль

Чрезвычайная прибыль

По периодичности получения

Прибыль, направленная на дивиденды (потреблённая)

Капитализированная (нераспределённая) прибыль

По характеру использования

Прибыль от обычной деятельности (операционная прибыль)

Прибыль от инвестиционной деятельности

Прибыль от финансовой деятельности

По видам деятельности

Операционная и внереализационная прибыль

Прибыль от реализации имущества

Прибыль от реализации продукции и услуг

По источникам формирования

РЕЗЕРВЫ УВЕЛИЧЕНИЯ СУММЫ ПРИБЫЛИ

Снижение себестоимости продукции Повышение цен

Повышение объёма реализации

Повышение качества продукции

Оптимизация сроков продаж

Поиск более выгодных рынков сбыта

Менеджер продаж

Водитель-экспедитор 2

Бухгалтер

Менеджер поставок

Менеджер продаж

Кладовщик

Водитель-экспедитор 1

БУХГАЛТЕРИЯ

ОТДЕЛ ПОСТАВОК

ОТДЕЛ ПРОДАЖ

Водитель

Маркетолог

ДИРЕКТОР

Юрист

Системное изучение спроса

Расширение круга клиентов

Оптимизация дебиторской задолженности

Инновационный поиск в маркетинге, сервисе, HR-менеджменте

Экономия фонда заработной платы

Реализация краткосрочных финансовых вложений

Сокращение текущих издержек

Повышение квалификации персонала

Расширение ассортимента

Повышение финансовой устойчивости

Перезаключение договоров с поставщиками

Повышение квалификации управления

Высокий сервис

Цель — к 31.

12.2010 г.- увеличение объёма продаж до 20 000 рублей месяц

Оптимизация запасов

Стимулирование сбыта Сегментирование рынка