Проектирование технологий антикризисного менеджмента

Изменения в организации и циклы ее развития

Технологии менеджмента в значительной мере зависят от состояния организации в цикле ее развития.

? Полемическое суждение

А может ли на технологию менеджмента влиять цикл развития организации? Существуют ли цикловые особенности технологий?

! Ответное суждение

Цикл развития организации не может не влиять на конкретные технологии менеджмента. Цикл развития меняет существенным образом все характеристики организации. Он определяет конкурентоспособность, возможность и вероятность кризиса, сложность управления, изменение целей и пр.

В циклическом развитии организации существует несколько этапов, каждый из которых влияет на особенности технологий менеджмента. Одной из важнейших таких особенностей является предвидение кризисных ситуаций. Рассмотрим этапы развития организации с позиций технологий антикризисного менеджмента.

Первый этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого, латентного формирования будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики. Фирма, хоть еще и не оформилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рисковая деятельность. Поэтому уже здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть на этом этапе ее возникновения. Это может быть кризисом быстротечным и сравнительно легким, к которому готовят прикрытие. Фирма в это время может находиться в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой.

Такие организации (фирмы) имеют название эксплерентных. Это уже некая организация, но еще не фирма в полном смысле этого слова.

Технологии менеджмента таких фирм, как правило, сравнительно просты, содержат элементы творческого подхода, осуществляются оперативно, не отягощаются сложными документальными процедурами.

Для эксплерентных организаций характерен коллектив весьма инициативных людей. Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер. Это антрепренер, т. е. человек, способный по своим качествам предприимчивости начать новое дело, почувствовать его экономическую перспективность. Для этого нужны решительность и воля, доверие и уважение, активность и настойчивость. Именно наличие этих качеств и влияет на проектирование технологий менеджмента на первом этане развития фирмы.

При удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап — патиентный. В связи с тенденциями роста он требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности. Это этап завоевывания какого-либо сегмента рынка, упрочнения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии. Для этого этапа характерно повышение роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и все перестройки в управлении фирмой связаны с количественными изменениями. На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна в устойчивых тенденциях внутреннего развития. Кризис для этих фирм в основном вызывается внешними причинами, внешними циклами развития экономики или политическими причинами.

При этом технологии менеджмента становятся другими: многофункциональными в организационном отношении, разветвленными, содержащими стратегическую аналитику, требующими профессионализма и опыта разработки управленческих решений.

На этом этапе коллектив фирмы может вырасти до нескольких тысяч человек, и этот рост оказывается оправданным, так как вызывается потребностями развития.

Третий этап развития организации называется виолентным. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты — это фирмы с силовой стратегией, работающие, как правило, в области большого бизнеса, характеризующиеся высоким уровнем освоенной производственной технологии, массовым выпуском продукции.

Технологии в менеджменте виолентов дифференцированы по полномочиям, в определенной степени типизированы, требуют большого количества информации и документирования.

Фирмы-виоленты могут выступать в трех видах: национального, интернационального и деструктурированного виолента.

Национальные виоленты почти всегда организовывают венчурные, в том числе экплерентные фирмы, связанные с разработкой нового продукта или дизайна новыми организационными структурами продажи и производства. По оценкам специалистов, общее количество национальных виолентов в промышленной сфере должно быть не более 20%, в противном случае ослабнет «подпитка» развития новыми идеями, продукция или услуги могут быстро устаревать морально.

По достижении определенного предела (например, фирма уже утвердилась на рынке, имеются достаточные технологические и финансовые возможности) фирма, как правило, принимает решение об осуществлении дальнейшего развития в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и пр.

В этот период технологии менеджмента имеют четкое разделение на внешние и внутренние. Преобладает поисковый их тип. Используются диверсифицированные технологии менеджмента.

Однако возникает опасность утраты динамизма взамен повышенной стабильности. Последняя обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции трудно оставаться постоянно первым в создании новшеств, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реализованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов.

Закат монополии связан с состоянием, по образному выражению, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причиной такого этапа развития может быть и часто бывает распыление в технологиях менеджмента активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, затрудняющей оперативное решение проблем, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах.

Но ситуация не является безнадежной. Выход состоит, как правило, в дезинвестициях, в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек в сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровления.

Это требует кардинального изменения в технологии менеджмента в направлении их гибкости, финансового анализа, мониторинга реализации каждого управленческого решения.

При этом возможна и другая ситуация. Попавшая в полосу кризисного развития фирма нередко утрачивает самостоятельность или медленно переходит на второстепенные роли в экономическом развитии.

Четвертый этап называется коммутантным. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты имеют большее жизненное пространство и более эффективны.

Так появляются фирмы-коммутанты, осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование достижений фирм-виолентов.

Коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска какого-либо вида продукции. Как правило, это фирмы, отжившие свой век и занимающиеся выпуском продукции или услуг либо частично устаревших, либо имеющих ограниченный спрос в рамках только национального или регионального рынка.

Это могут быть как крупные и средние, так и малые фирмы. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической освоенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей. Менеджмент в этом случае нуждается в инновационных, поисковых технологиях.

Пятый этап называется леталентнъш. Он характеризует деструктуризацию фирмы, прекращение ее существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы-леталенты, которые распадаются в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала.

Такие глубокие изменения, естественно, могут породить целую гамму осложнений самого различного характера, в том числе и рыночных позиций.