Основные закономерности влияния феномена организационного лидерства на эффективность работы организации

1 Понятие и содержание лидерства

1.1 Основные понятия и характеристика лидерства

1.2 Власть, лидерство и менеджмент

1.3 Эффективное лидерство и лидерские качества

2 Лидерство как управление

2.1 Типы поведения лидера и типы лидерства

2.2 Лидерство как стиль управления современной компанией

2.3 Неформальное лидерство

Заключение

Список используемой литературы

В настоящее время очень заметна заинтересованность различных организаций в повышении эффективности своей работы.

Есть организации, в которых вроде бы все сделано правильно, но чего-то все-таки не хватает. Они существуют без веры, без любви, да и без надежды. Они обречены на подобное серое существование, если только не найдется человек или команда единомышленников, которые обнаружат суть и смысл в этой застывшей системе, и тогда вернется надежда. Такой человек называется лидером, а роль, в рамках которой он действует, — лидерством.

Организационное лидерство — важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства — подчинения. Лидер — это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Актуальность работы объясняется новыми тенденциями в области управления организацией и важностью лидерства для эффективного развития компании.

В данной курсовой работе ставится цель: выявить основные закономерности влияния феномена организационного лидерства на эффективность работы организации, и продемонстрировать на исследовательском материале реальное воздействие лидера на результаты деятельности организации; выявление роли лидера в управлении и формирование эффективного института лидерства в организации.

Цель работы позволила сформулировать следующие задачи:

— рассмотреть основные понятия и характеристики лидерства;

— выяснить какое лидерство является эффективным;

— рассмотреть лидерство как стиль управления компанией;

— выяснить влияние неформального лидера на развитие организации.

1 Понятие и содержание лидерства

1.1 Основные понятия и характеристика лидерства

Лидер — член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей; или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей. Это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей

Лидеры и лидерство делится на формальное и неформальное.

Формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности.

Неформальное лидерство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.

В определениях подчеркивается четыре важных момента, характерных для лидера и лидерства в целом:

· Лидер призван представлять интересы своих подчиненных вне зависимости от того, является ли он формальным или нет. Он берет на себя огромную ответственность и в его интересах максимально оправдать доверие.

· Лидер не принуждает никого иди за ним. Его задача максимально расположить к себе людей, объяснить им цель, к которой нужно стремиться, показать свой профессионализм и способность справиться с трудностями и тем самым суметь доказать, что он более эффективно может справиться с трудностями, чем каждый работник в отдельности и весь коллектив в целом.

· Лидер должен сплотить коллектив, создать благоприятный климат, организационную структуру, уважение и доверие к себе.

· Результат. Ответственность за результат деятельности лежит по большей части на лидере, но команда, доверяющая и поддерживающая своего лидера, никогда не сбросит все неудачи на него одного.

Лидерство в организации можно определить по ряду признаков, основными из которых являются:

— Формальный лидер в организации всегда один.

— Наряду с формальным лидером, может существовать неформальный лидер, важным является то, что он не должен брать на себя полномочия формального или препятствовать достижению целей организации;

— Члены коллектива в меру своей компетентности и отведенным им функциям участвуют в совместном достижении целей;

— Лидер представляет интересы своих подчиненных;

— Лидер несет полную ответственность за результат и периодически оценивает свою работу.

1.2 Власть, лидерство и менеджмент

На сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и фигуры лидера. Проблематика лидерства рассматривается в теории личностных качеств, в концепциях организационного поведения, в ситуационной теории лидерства. Каждая из них подвергается критике, но результаты, так или иначе, используются на практике.

Вот некоторые выводы, которые делают исследователи:

— нет стандартного набора качеств, который должен быть присущ лидерам.

— можно выделить три стиля руководства или лидерства: авторитарный, демократический и попустительский — и их различные сочетания, а также два вектора ориентации лидера: лидер может быть ориентирован на отношения с подчиненными («ориентация на человека») или на результат («ориентация на результат/задачу»). Эффективность конкретного стиля лидера зависит от характера конкретной ситуации (ситуационный подход);

Таблица 1. Стили руководства

Авторитарный тип

Демократический тип

Попустительский тип

— вектор ориентации также может менять направление в зависимости от ситуации в группе: в полярных ситуациях — благоприятных или неблагоприятных для группы — лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в спокойных ситуациях.

— руководителей можно обучать методам эффективного лидерства;

— лидеры должны постоянно совершенствоваться, а также развивать подчиненных, уметь использовать свои сильные стороны так же хорошо, как восполнять пробелы в знаниях.

В любой организации, вне зависимости от рода ее деятельности, существует такое понятие, как власть. Понятие власти неразрывно связано с возможностью влиять на происходящие процессы в организации Сидорина Т. В. Организационное поведение: Практикум.-Новосибирск:СибАГС, 2004.-с.96−98. Власть определяется статусом лица, которое обеспечивает постоянное влияние. Статус может быть формальным и неформальным. Идеологическая роль лидера (человека, наделенного властью) в процессе достижения конечного результата является наиболее яркой и однозначной. Действительно, всегда должен найтись один человек, который бы четко и точно сформулировал цели и задачи совместной деятельности.

Лидер принимает на себя функцию высказывания общественного мнения, формулировки общественной потребности. Роль лидера более заметна потому, что в силу самой этой роли влияние лидера на общество более существенно, нежели любого иного участника производственного процесса.

Лидерство в организации — процесс, связанный с деятельностью лидера — авторитетного члена группы, обладающего юридической или (и) фактической властью в группе, организации.

Лидерство представляет собой только одну сторону поведения менеджера. Термин «управление» обычно включает понятия об анализе, мотивации, планировании, организации и подборе сотрудников, контроле и регулировании. Выполнение некоторых из вышеуказанных функций требует непосредственного воздействия на людей.

Лидерство — не есть менеджмент. Классический менеджмент имеет дело с такими явлениями как производительность, системность, контроль, нормативность. Главная задача процесса классического менеджмента — сделать любую систему, деятельность, программу или политику просчитанной, нормированной, предписываемой и контролируемой. Лидерство же устанавливает другие ценности. Лидерство — это вид социального действия и психологического сотрудничества между лидером и последователями, основой которого является добровольность.

Роль менеджера ярко выражена, хотя некоторые люди могут выступать лидерами, и, не являясь руководителями. Лидерство отличается от классического менеджмента. Менеджмент — одно. Лидерство — совершенно другое. Основные различия между ними приведены в таблице 2:

Таблица 2. Отличие менеджера от лидера

Лидерство является важным элементом управления, но лидерство является особым качеством, отличным от других функций управления.

То, что менеджер, управляющий поведением других людей, должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из современных исследователей и наиболее успешных практиков управления не вызывает сомнения. Лидерство в этом случае относится, как правило, к высшему руководству и в меньшей степени к менеджменту на местах.

Лидерство — компонент не только неотъемлемый, но и незаменимый. Ведь его отсутствие повлечет за собой значительные финансовые потери и потери конкурентоспособности. Лидерство служит ключом к «хорошей организации и конкурентоспособности в глобальном масштабе».

Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять, т. е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров, с дальнейшим процессом формирования института лидерства в организации. Роль лидера в управлении организацией сегодня огромна. Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой и организационным поведением.

Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера. Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений состоит в определении идеи нововведений, формировании на ее основе целей, общности видения и стратегии изменений.

1.3 Эффективное лидерство и лидерские качества

Стоит перечислить лидерские качества, необходимые ему (лидеру) для эффективного управления. Ниже приведена таблицы, составлены согласно теории лидерских качеств (Таблица 3).

Таблица 3.Лидерские качества

Приведенная выше таблица качеств лидера несовершенна, т.к. перечень потенциально важных лидерских качеств практически бесконечен. Хотя она и отражает, по сути, идеальную модель лидера.

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство.

Рис1.Черты эффективного лидерства

Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей; или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей.

Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

2 Лидерство как управление

2.1 Типы поведения лидера и типы лидерства

Влияние, которое оказывает лидер на группу, во многом похоже на тот тип поведения, которому он придерживается.

Исследователи пришли к выводу, что существует два типа поведения лидеров: поведение, ориентированное на персонал, при котором принимаются во внимание социальные отношения, эмоциональное состояние и потребности работников группы; поведение, ориентированное на производительность, при котором основное внимание уделяется производительности рабочей группы и контролю над тем, чтобы работа была выполнена.

Результатами поведения руководителя, ориентирующегося на персонал, являются: получение высокий социальной и эмоциональной отдачи от членов группы, удовлетворение потребностей членов группы, создание благоприятного морального климата, получение более высоких результатов во всех сферах деятельности, чем у руководителя, ориентированного на производительность.

Руководители, ориентирующиеся на производительность, добиваются большего повышения уровня производительности. Исследователи предполагают, что это — результат кратковременный, и руководитель, ориентированный на персонал, может добиться более высоких результатов в долгосрочной перспективе.

Учитывая тот факт, что все люди, в том числе и лидеры, разные и совершенно по разному ведут себя, можно выделить несколько типов лидерства.

Таблица 4. Типы лидерства

Зная вышеприведенные типы лидерства, можно не только определить какой тип существует в данной организации, но и возможные варианты поддержки или борьбы с ним.

2.2 Лидерство как стиль управления современной компанией

Лидерство в классическом варианте рассматривается как особое качество, модель поведения человека или компании, обеспечивающие передовые позиции. В результате возникло отношение к лидерству как к новой модели управления, способной обеспечить выживание компании в условиях изменений.

Современные тенденции в изучении проблем и формировании моделей управления организациями явно свидетельствуют об определенной эволюции в понимании основных механизмов, влияющих на конкурентоспособность компании.

Таким образом, можно выделить как минимум две черты новой системы управления:

1. Обеспечение инновационного поведения сотрудников компании.

2. Обеспечение воспроизводства лидеров на всех уровнях организации.

При такой интерпретации понимание роли лидера в организации требует некоторого пересмотра. Условие присутствия лидеров на всех уровнях организации означает наличие лидера-грузчика, лидера-швеи-мотористки, лидера-продавца и т. д.

Можно обратиться к практикам — руководителям компаний, которые заказывают тренинги лидерства для своих сотрудников, и задать им вопрос: как должно измениться поведение сотрудников после прохождения ими такого тренинга? Наиболее часто встречаемый ответ: ожидаем инновационного поведения, то есть хотим, чтобы сотрудники без указания сверху не просто хорошо исполняли инструкции и должностные обязанности, а думали, анализировали, как можно работать эффективнее. Идея узнаваема. Все идеи не новы, более того, уже как методы хорошо простроены, но примеров их реализации меньше, чем хотелось бы. В чем причина? Самые красивые идеи управления упираются в обычный человеческий фактор, в скучное позевывание простого сотрудника «а мне это надо?», не решаемое никакими системами стимулирования. Теперь ставится задача: простого сотрудника превратить в лидера. Лидеры — это люди, у кого загораются глаза от новой идеи, кто хочет «расти над собой», кому все новое интересно.

Лидерство подразумевает самостоятельность, независимость, новизну.

Введение

регулярного менеджмента резко снижает зависимость компании от личности менеджера — мечта большинства российских собственников. Менеджмент может быть безличностным, лидерство — всегда личностно. Лидер не может спрятаться за процедуру, норму, правило. Лидер обязан демонстрировать инновационное поведение, его задача менять, повышать эффективность, влиять на сотрудников, побуждая их к действию. В компании регулярного менеджмента лидер на низших и средних уровнях иерархии становится злом, разрушающем стройную систему управления. Способность видеть дальше и влиять на поведение других — это способность принципиально иного типа работника. Он задумывается не просто над более эффективным выполнением работы. Он обучается навыкам, знаниям, инструментам преобразования рабочей среды. Это не знание выполнения работы, а знание преобразования. Это качественно иное знание. Оно меняет саму сущность человеческого ресурса.

Еще одно противоречие, с которым мы встречаемся при попытках использовать концепцию лидерства как концепцию управления: восприятие личности лидера на вершине организации. Мечтой всех акционеров, которые решаются на значительные организационные изменения, является генеральный директор с сильной харизмой. Молва часто приписывает харизматическим личностям способность видеть дальше, понимать больше, знать то, что не знают другие. В какой-то степени это супер-герой. Одно из наиболее популярных определений лидерства сегодня: лидерство определяет наличие последователей. Роль последователей при преобразованиях необыкновенно важна. Лидера берут на прорыв, на реорганизацию, на изменения. Но организационные изменения имеют одну особенность. Они нарушают стабильность, привычное, удобное, комфортное. И в этой ситуации наличие харизматичного лидера, в которого верят последователи, верят беспредельно, без ненужных и мучительных сомнений, значительно облегчает проведение изменений в компании, как минимум — в той ее части, где есть последователи.

Но оборотная сторона присутствия героического лидера в организации заключается в том, что, если в компании есть последователи, значит, есть и те, кто ими не являются. То есть существует некая граница, которая отделяет преданных лидеру людей от всех остальных. Появляется группа. А дальше начинают работать законы групповой динамики, основным из которых является закон сохранения группы. Сохранение группы требует доказательств, что лидер имеет право на лидерство, появляется необходимость противопоставления «мы — они». Имидж начинает управлять человеком, появление героического лидера в компании неизбежно приводит к поляризации, расхождению интересов, конфликты становятся явными, «до победы»: кто не с нами — тот против нас. Возможно ли лидерство рядом с героическим лидером? — Нет. Независимость суждений и новые идеи допускаются, только если они совпадают с течением мысли лидера.

Есть ли альтернативная модель? Конечно. Это — разделенное лидерство. Лидерство как координация деятельности многих лидеров. Однако разделенное лидерство предъявляет очень серьезные требования к личности: высокая чувствительность и в то же время устойчивость к изменениям, навыки управления парадоксами, самодостаточность и многое другое. А самая главная проблема — непривычный имидж, противоречащий устойчивым представлениям о сильном лидере.

Подводя некоторый итог, можно сказать, что инновационное поведение сотрудников входит в явное противоречие с принципами построения большинства современных организаций. Поэтому пока его присутствие в компаниях может быть лишь точечным — в моменты случайного совпадения необходимых обстоятельств: лидера; стимулирующих систем управления; сотрудников, обученных инновационным инструментам; отрасли, зарабатывающей на уникальности. Перевод идеи лидерства из просто красивой идеи в разряд систем управления требует разработанного, развитого инструментария от философии управления до систем стимулирования сотрудника. Отдельные разработки уже ведутся в этом направлении: концепция внутреннего клиента, переопределение менеджмента как маркетинговой деятельности. Они призваны создать основу для экологически чистой практики корпоративного управления, способной поощрять и поддерживать инновационное поведение сотрудников.

2.3 Неформальное лидерство

В заключении хотелось бы акцентировать внимание на понятии, которое в максимальной степени отражает взаимосвязь между лидерством и его ролью в формировании организационного поведения. Как уже было сказано выше, существует неформальное лидерство, которое зачастую мешает формальному лидеру эффективно управлять организацией. Но неформальное лидерство имеет не только негативные стороны: если научиться эффективно управлять им, можно добиться очень высоких результатов для всей организации. Тимонов. М. Кадровый менеджмент.№ 7

В любой компании есть лидеры двух типов. Явный лидер — это руководитель организации или ее отдела. Роль неформального лидера определяется на основе негласного признания командой его авторитета. Характер их взаимодействия и задает общую эффективность управления организацией.

Определяющий принцип лидерства — это признание за человеком способностей понимать интересы других людей и управлять ими в соответствии с этими интересами. Чтобы изучить феномен неформального лидерства, необходимо рассмотреть команду как малую группу.

Формальная структура коллектива определяется должностным статусом членов группы; неформальная — складывается на основе отношений, обусловленных личными качествами всех, входящих в нее. При сложившемся коллективе неформальная структура характеризуется наличием общей цели. В свою очередь, это вызывает потребность в чётком определении задач и поиске путей их решения. Необходимость формулировки цели и ее достижения приводит к появлению лидера, в задачу которого и входят все эти процедуры, а также и управление людьми.

Итак, неформальный лидер — это лицо, не занимающее высоких административных должностей, но при этом способное оказывать существенное воздействие на команду. В силу личных особенностей его тактической целью является контроль над ситуацией, а стратегической — управление коллективом.

Помимо потребности контролировать действия других людей, заложенной в самом принципе лидерства, для неформального лидера характерны следующие качества:

— умение легко вступать в контакт с людьми, используя при этом наиболее выгодные в каждом конкретном случае формы общения;

— способность концентрировать на себе основные потоки психологической информации;

— быстрая реакция на изменение норм поведения.

Неформальное лидерство не имеет чётко выраженной иерархии; тем не менее, оно поддаётся анализу в рамках команды. Можно выделить следующие основные типы неформальных лидеров:

Сам факт наличия неформального лидера в команде невозможно не заметить. Однако для работы с ним руководителю необходимо объективную оценивать его роль в коллективе, его социопсихологичес кие особенности и соответствие тому или иному типу.

Работа с неформальным лидером

Сформулировать общую стратегию работы с неформальным лидером практически невозможно. Каждый случай имеет свою специфику, которую необходимо учитывать. Однако можно предложить общие принципы привлечения неформального лидера на свою сторону.

На организатора лучше всего действуют логические доводы. Его необходимо убедить в том, что всё, что делается — делается во благо компании. При работе с синтезатором необходимы компромиссы — выступая от имени и с согласия коллектива, он не будет поддерживать непопулярные решения. Политика «продавливания» мнения руководителя даст скорее отрицательные результаты, поскольку именно «синтезатор», как правило, инициирует негласное сопротивление команды. Генератора идей необходимо заинтересовать в позитивной работе, подробно объяснив ему, какие выгоды (не только и не столько материальные) сулит это коллективу. Патерналист - самый опасный конкурент в борьбе за контроль над коллективом. Именно на него проецируются эмоции и ожидания команды, которые должны быть (в идеале) адресованы руководителю. Привлечь его на свою сторону можно либо разделив с ним сферы влияния, либо — ослабив его позиции. Абсолютно невозможно привлечь на свою сторону тирана, поскольку в этом случае его имиджу «самого сильного» будет нанесён сокрушительный удар.

Независимо от типа неформального лидерства, руководителю рекомендуется придерживаться следующих правил:

1. Политика «кнута и пряника» в случае неформального лидера неприменима — увольнение такого человека будет принято коллективом резко негативно. Повышать же его в должности можно лишь тогда, когда есть уверенность в его лояльности компании. В противном случае велик риск потери, как минимум, части доверенной ему команды. Основной задачей руководителя является привлечение лидера на свою сторону и использование его качеств во благо компании.

2. Как правило, неформальный лидер озвучивает проблемы коллектива. Общаться с ним следует не как с конкурентом, а как с экспертом — тем самым руководитель сможет повысить свой имидж в его глазах и продемонстрировать общность целей. Нужно постоянно советоваться с ним, мотивировать свои решения, но ни в коем случае не объяснять ему, что эти действия не направлены против него лично. Любой неформальный лидер воспринимает (порой неосознанно) руководителя как конкурента в борьбе за коллектив, и подобные аргументы зачастую оказывают действие, противоположное желаемому. Наоборот, следует прибегать к позитивной мотивации.

3. В любом случае у неформального лидера никогда не должно складываться впечатление, что инициатором идей является он. Если такое произойдет, то он поставит под сомнение авторитет формального руководителя и упрочит свои позиции в коллективе. Уместно использовать деловые игры, в которых действия каждого сотрудника обсуждаются всем коллективом. Таким образом, неформальный лидер приравнивается к рядовому члену команды. Стоит сыграть на присущем ему чувстве удовлетворения от успешно выполненной социальной роли руководителя. Поручить неформальному лидеру управление заведомо успешным проектом, авторство которого принадлежит руководителю.

4. Последнее слово в любом совещании должно оставаться за руководителем. Он должен дать высказаться всем, в том числе и сопернику, и лишь после этого сообщить своё решение. Так решается сразу несколько задач:

— каждый сотрудник убеждается в том, что его мнение ценно для руководителя;

— начальник получает возможность оценить позицию неформального лидера и понять степень его поддержки со стороны команды;

— точка зрения руководителя будет воспринята командой как совпадающая с точкой зрения лидера, но при этом учитывающая интересы всего коллектива. Это способствует закреплению имиджа руководителя.

5. Даже в самых оптимальных ситуациях необходимо постоянно поддерживать лояльность неформального лидера. В противном случае он может счесть, что им пренебрегают и начать действовать в соответствии с этим убеждением. Если все методы уже испробованы и не принесли желаемого результата, или работа идет с ярко выраженным деструктивным лидером, нужно постараться свести до минимума его влияние на сотрудников. Не стоит забывать, что «короля играет свита». Иными словами, неформальный лидер столь же зависим от коллектива, как и коллектив — от него. Для этого руководитель должен заставить своего конкурента лично озвучивать свои пожелания и брать ответственность за проведение их в жизнь. Не нужно повышать имидж неформального лидера — а значит, не делать его успехи достоянием гласности. Напротив, стоит отмечать его неудачи. Продемонстрировать свою компетентность. Выяснить, на чём именно основывается его авторитет в коллективе, и перехватите инициативу, применяя принцип ситуативного лидерства, то есть способности сотрудников брать на себя распорядительные функции на том этапе работы и в той сфере, в которой они наиболее компетентны. Тем самым можно повысить эффективность работы и одновременно удовлетворите лидерские амбиции сотрудников. Это также способствует повышению лояльности к работодателю и снижается риск появления деструктивного лидера.

Очевидная истина заключается в признании неформального лидерства как естественного явления. В любом коллективе численностью от 10 человек рано или поздно появляется такой лидер. Если его нет — это лишь вопрос времени. Соответственно в крупных организациях их может быть несколько. Коллектив без лидера (как и лидер без коллектива) существовать не может. Задачу руководителя можно рассматривать как управление талантом неформального лидера. Правильные шаги в этом направлении способны значительно облегчить жизнь официального менеджмента, позволяя управлять коллективом чужими рукам, через неофициально признанного лидера. Кроме того, если в организации практикуется авторитарный стиль управления, деятельность скрытого лидера способна сгладить его издержки.

Между тем в ситуации, когда неформальный лидер оказывает деструктивное влияние, разлагая коллектив и подрывая авторитет руководителя, существует ряд действенных способов его нейтрализации. Прежде всего, надо вывести этого человека и его деятельность из тени, выделить область работ, соответствующую его интересам, публично согласовывая планы по поводу развития организации. Это позволяет привлекать сотрудников к открытому обсуждению предлагаемых изменений.

Кроме того, неформальный лидер должен принять на себя ответственность за свои идеи и распространяемые слухи. Часто это ему не под силу. Публичная ответственность может испугать его.

Другой метод борьбы с негативными следствиями неформального лидерства — в его легализации. Неформала надо ввести в группу официального начальства, предоставив новую должность. Его влияние и власть сразу же станут законными, потеряв при этом свою оппозиционную привлекательность.

Практика показывает, что легализация скрытого лидера — один из самых действенных способов. Но лучше всего изначально, до зарождения конфликта, рассматривать его как партнера. Необходимо мотивировать неформального лидера на тесное взаимодействие с руководством. В этом случае оно получит союзника по управлению, который способен эффективно проводить новые идеи и подкреплять официальные распоряжения. Надо помнить, что неформальный лидер отлично чувствует атмосферу коллектива. Трудно найти лучшего эксперта по внутренним проблемам. Поэтому очень результативно его привлечение к разработке корпоративной культуры и формированию внутренних ценностей. Если же эти принципы и правила уже созданы, скрытый лидер может стать хорошим помощником по их внедрению. Он поможет рационально распределить обязанности, устранить межличностные трения. Равноправные консультации, распределение ответственности и (не в последнюю очередь) финансовая заинтересованность — лучшие методы общения с такими людьми. Как правило, при таком подходе неформальный лидер получает сильную мотивацию, начинает жить целями компании, профессионально растет и через какое-то время может занять руководящий пост. При этом доверие и лояльность коллектива будут сохранены. Такие отношения — большая удача для компании, так как неформальный лидер как надежная опора для руководителя — принцип успеха организации.

Заключение

Лидер необходим в любой организации и от его работы зависит ее успех. На нем лежит огромное число функций, относящихся как к его работе, так и ко всей организации. Эффективное лидерство напрямую влияет на достижение целей организации и ее успех в целом В организации может существовать помимо формального лидера еще и неформальный и главной задачей формального руководителя является контролирование работы неформального для того, чтобы не подорвать свой авторитет и не позволить вести деятельность в разрез целям организации.

Также, существует два вида лидеров: ориентированный на задачу и ориентированный на отношения и необходимым является выбор поведения в конкретной организации.

Задача лидера состоит в том, что он должен довести до всех последователей цель, которую нужно реализовать и суметь сплотить для этого всех.

Лидер — это тот индивидуум, который разрабатывает общую концепцию, методологию деятельности, это тот человек, который принимает на себя право и ответственность провозглашать от имени общества его, общества, потребности применительно к своему виду бизнеса.

Основное отличи лидера от менеджера можно представить так — менеджер делает дело правильно, а лидер делает правильное дело. Коллектив вверяет представление своих прав лидеру и поддерживает его. Ответственность за результат всецело лежит на лидере. Конфликт между формальным и неформальным лидером может привести к оттоку кадров и распаду организации. Лидер координирует, направляет, помогает исправлять ошибки, участвует в работе. Лидер формирует организационную культуру, благоприятный климат в коллективе и влияет на формирование организационного поведения. Лидер должен соответствовать команде.

Список используемой литературы

1. http://www.centresh.ru/

2. Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика/ А. С. Большаков, В. И. Михайлов.2-е изд., испр. и доп. СПб: Питер, 2002.-411с.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд.- М.: Гардарики, 2003. с.478

4. Джордж Дж.М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб. Пособие для вузов/ Пер. с англ. под ред. проф. Е. А. Климова.-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-463с.

5. Друкер П. Ф. Практика менеджмента: пер. с англ., М.: Вильямс, 2000.-398с.

6. Кочеткова А. И. Организационное поведение и организационное моделирование: М.:Дело, 2003.-994с.

7. Майерс Д. Социальная психологии. СПб., 2003. С. 233.

8. Маслоу А. Новые рубежи человеческой природы. М., 2002. С. 216.

9. Прыгин Б. Д. Руководство и лидерство. Л. 2002.с. 286.

10. Розанова В. А. Психология управления: Учеб. Пособие .- М.: Управление персоналом, 2003.-416с.

11. Сидорина Т. В. Организационное поведение: Практикум.-Новосибирск:СибАГС, 2004.-с.96−98.

12. Тимонов. М. Кадровый менеджмент.№ 7

13. Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства.- М.: ТЕИС, 2002.-501с.