Отношение к труду, установки на труд

Немотивированные к труду работники выполняют свои обязанности в минимальном объеме — в результате страдает качество и снижается конкурентоспособность фирмы. Один из секретов бизнеса состоит втом, чтобы стимулировать сотрудников на нужное организации трудовое поведение и вселить в них энтузиазм. Задача компаний сводится к тому, чтобы привести стимулирование персонала в соответствие с организационными целями, с одной стороны, и в соответствие с внутренними мотивами трудового поведения работников — с другой. Стимулирование представляет трудности для менеджеров, поскольку как система охватывает всех сотрудников, которые отличаются друг от друга своими многочисленными личностными характеристиками и человеческими качествами, являются живыми, т. е. постоянно изменяющимися системами, живущими в постоянно меняющейся среде. Одним из обобщающих параметров направленности личности, определяющим вектор и степень усилий, прилагаемых для выполнения рабочего задания, является мотивация к труду. Сила мотивации к труду является, в свою очередь, аспектом отношения к труду, которое определяет трудовое поведение, способное показать и отношение к труду, и мотивацию к работе. Таким образом, трудовое поведение как система поступков выражает отношение к труду, а отношение к труду в значительной степени зависит от мотивации к труду.

Отношение к труду — эмоционально окрашенная субъективная оценка всех факторов труда, единство трех элементов:

• • мотивов и ценностных ориентаций — разделяемых личностью социальных ценностей, выступающих в качестве целей жизни и критериев отбора средств достижения этих целей;
• • реального трудового поведения;
• • оценки работником своего поведения в трудовой ситуации (вербального поведения).

Закон Йеркса — Додсона (рис. 4.1) — криволинейная колоколообразная кривая, отражающая форму связи между силой эмоционального возбуждения и успехом деятельности человека. Кривая показывает, что наиболее продуктивной бывает деятельность, осуществляемая при умеренном, оптимальном уровне возбуждения (мотивации). Величины степени возбуждения и уровня успеха деятельности имеют индивидуальный характер.

Рис. 4.1. Закон Йеркса — Додсона.

На ниспадающем участке кривой может наступить дезорганизация деятельности, поскольку уровень эмоционального возбуждения настолько высок, что позволяет говорить о состоянии стресса. Для обеспечения успеха работник должен быть в состоянии умеренного возбуждения. При чрезмерном волнении не следует ждать позитивных результатов.

Поскольку связь между успехом в деятельности и уровнем психического напряжения (возбуждения, переживаний, испытываемых эмоций) не только очевидна, но и научно обоснована, можно сделать вывод и для работников, и для работодателей: в целях обеспечения успеха работник должен быть в состоянии умеренного возбуждения. При чрезмерном волнении, когда вы вывели работника из себя или перемотивировали его, не следует ждать позитивных результатов. К примеру, вы даете задание, от выполнения которого зависит дальнейшее пребывание работника в вашей организации. Его стремление выполнить эту жизненно важную работу может оказаться настолько большим, душевное волнение настолько существенным, что это превысит пределы его стрессоустойчивости и вызовет дезорганизацию деятельности, нервный срыв, ухудшит результат.

Об отношении к труду можно судить по объективным и субъективным показателям. К объективным социологи относят степень ответственности, добросовестности, инициативы, дисциплинированности, которые определяются по количеству и качеству выполняемой работы, количеству вносимых предложений по ее улучшению, стремлению повысить уровень своего профессионализма. Субъективным показателем отношения к труду обычно выступает степень удовлетворенности работой и такими факторами, как оплата, организация, условия труда, взаимоотношения с руководством и коллегами. Высшая степень удовлетворенности — гордость за свой труд и свою организацию.

Современные подходы к человеку на производстве базируются на понимании решающей роли отношения к труду для процветания организации. Передовые предприятия не жалеют усилий на выявление и совершенствование элементов, факторов, способствующих возникновению у человека чувства удовлетворенности трудом, гордости за свой труд.

Модели, объясняющие процесс возникновения мотива к той или иной деятельности (или пассивности), многочисленны. Одни из них называют причины и факторы формирования того или иного мотива, другие рассматривают процесс формирования мотива в зависимости от степени значимости тех или иных факторов, третьи пытаются интегрировать эти подходы, четвертые разработаны на основе исследования трудовых факторов, способствующих повышению привлекательности самого труда и трудовой атмосферы, трудовой жизни. Палитра как объяснительных теорий, так и стимулирующих трудовое поведение инструментов достаточно велика, и менеджер обязан, опираясь на знания о каждом конкретном работнике и (или) группе, подбирать, в соответствии с ситуацией и возможностями организации, наиболее адекватные рычаги воздействия.

Одним из таких рычагов является мотив — совокупность внутренних побуждений к активности, основанных на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях и др. Как правило, человек совершает действия под влиянием ряда мотивов, представляющих собой диспозицию мотивов, но среди них можно выделить актуальный, ведущий и доминирующий мотивы. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияют внешняя среда и особенности личности.

Зарубежные ученые часто придают понятию «мотив» несколько иное значение, чем российские: мотивация — структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта, мотив — побуждение себя и других к деятельности. При этом на западе различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта — потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя). Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием, а лучше — стимулированием.

Стимул — внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов. Западные ученые, как правило, не применяют слово «стимул»: обычно для обозначения внешнего воздействия используется термин «внешняя мотивация» .

Перечислим основные организационно-управленческие факторы, действующие в масштабах организации, которые влияют на улучшение отношения работников к труду и, как следствие, на улучшение организационных результатов:

• • привлекательная миссия и видение будущего организации, убедительная и обоснованная стратегия развития, цели, философия, цели и политика в области персонала;
• • развитие команд и работа в командах;
• • высокое качество трудовой жизни;
• • благоприятный социально-психологический климат;
• • сильная и основанная на высоких этических принципах организационная культура;
• • обеспечение разнообразия рабочей силы и грамотное управление разнообразием;
• • развитие компетенции менеджеров, их эмоционального интеллекта;
• • развитие гибкости работников;
• • применение японских методов управления;
• • повышение уровня квалификации работников, непрерывное обучение;
• • планирование карьеры работников;
• • устранение дискриминаций.

На улучшение отношения работников к труду на уровне подразделения, рабочей группы влияет повседневная работа менеджеров, направленная на:

• • формирование лояльности и сопричастности;
• • выявление потребностей работников;
• • обогащение труда работников;
• • делегирование полномочий подчиненным;
• • осуществление индивидуального подхода;
• • формирование привлекательного видения будущего группы;
• • осуществление обратной связи;
• • проведение персональных интервью с работниками;
• • осуществление поддерживающих коммуникаций;
• • эффективное дистанционное управление персоналом;
• • урегулирование конфликтов и устранение дискриминаций.

Осознание менеджером своей социальной роли проявляется, в частности, в желании понять особенности подчиненного ему работника как личности и профессионала, мотивы его поведения и учесть их при выдаче задания и назначении вознаграждения за его выполнение.

Например, в качестве метода практической реализации подходов процессуальных теорий мотивации в производственной среде рекомендуется разрабатывать прогнозы значений факторов мотивации для работника перед выдачей ему задания, рассчитывать ожидаемый уровень мотивации и сравнивать реальные результаты с прогнозом, чтобы повышать его вероятность^[1]. Так, перед выдачей задания менеджеру рекомендуется заполнить Бланк для оценки мотивации работника, в котором следует дать экспертную оценку отношению работника к ожидаемым результатам, к значимости результатов, оценить вероятность успешного завершения работы (по мнению работника) и ценность вознаграждения. Фактически руководителю предлагается встать на позицию работника, взглянуть на задание его глазами и оценить уровень его мотивации к выполнению задания. По завершении работы предлагается проанализировать верность прогноза и продумать меры по усилению мотивации и повышению вероятности прогноза. 1.

Сами авторы такого подхода представляют сложность его реализации и некоторый идеализм своего предложения. Но поскольку нормальный современный руководитель при выдаче задания решает задачи мотивации работника и стимулирования нужного поведения (хотя зачастую достаточно примитивно), попытки смоделировать, формализовать этот процесс, глубже узнать внутренний мир своих сотрудников, взглянуть на задание глазами самого работника представляются исключительно плодотворными.

• [1] Синк, Д. С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. — М.: Прогресс, 1989. — С. 330−337.