Организационные требования к сотруднику организации

Организация предъявляет к работающим в ней сотрудникам ряд требований, оценка соответствия которым происходит в процессе приема на работу, а соответствие этим требованиям в непосредственной профессиональной деятельности осуществляется в ходе оценки и аттестации персонала.

Оценка работников имеет давнюю историю, а в последние годы стала неотъемлемой частью процессов управления организацией. Оценка персонала лежит в основе множества кадровых мероприятий. В то же время сама оценочная практика является комплексной проблемой, в решении которой должны принимать участие различные специалисты, в том числе и психологи.

Оценка персонала — это процедура определения уровня развития различных характеристик работника, определяющих эффективность его профессиональной деятельности.

Цели оценки могут быть самыми разнообразными. Наиболее распространенными являются:

• 1) прием на работу (отбор, подбор и расстановка кадров);
• 2) аттестация персонала;
• 3) оптимизация загрузки и перемещения кадров;
• 4) организация материального и морального стимулирования и обоснованных санкций;
• 5) обеспечение развития профессионала в ходе обучения, переподготовки и повышения квалификации;
• 6) создание резерва на выдвижение;
• 7) установление обратной связи с сотрудником по профессиональным и организационным вопросам;
• 8) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и др.

При организации оценки персонала необходимо соблюдение ряда принципов. Это, прежде всего, объективность, социальная и правовая защищенность, открытость, коллегиальность, гуманистическое отношение к кадрам. Важными принципами являются достоверность, надежность, комплексность процедуры оценки.

При разработке проблем оценки персонала необходимо решить два основных вопроса: что оценивать (содержательный аспект) и как оценивать (методический аспект).

Содержательный аспект проблемы оценки требует определить, какие параметры должны быть оценены, чтобы получить наиболее точную характеристику работника. Все существующие направления в решении этой проблемы можно свести к трем основным:

• 1) оценивается труд работника;
• 2) оцениваются результаты его труда;
• 3) оценивается личность работника.

Оценка труда работника производится через оценку продолжительности и сложности труда. Для оценки продолжительности труда анализируются затраты времени на те или иные виды работ за какие-либо периоды, иногда фактические затраты сопоставляются с нормативными. Этот вид оценки требует большой подготовительной работы.

Оценка сложности труда состоит из оценки сложности отдельных видов труда и оценки сложности того набора видов труда, который характеризует должность в целом. Например, сложность выполняемых руководителем работ может оцениваться по ряду факторов:

• 1) наличие в работе элементов планирования;
• 2) наличие в работе деятельности по решению проблем и элементов творческой активности;
• 3) принятие решений как признак работы.

По каждому фактору производится оценка в баллах, высчитывается удельный вес фактора.

Оценка результатов труда работников многих профессий — это оценка качества производимого продукта (например, для рабочего), а для управленческих профессий — это, прежде всего, оценка результатов работы руководимого объекта. Как правило, в основу кладутся текущие экономические показатели, что далеко не полностью характеризует эффективность управленческой деятельности.

Наиболее разработанной в психологии является система оценки личности работника. Теоретическим основанием данного подхода служит предположение о наличии связи между личностными особенностями работника и его профессиональной успешностью.

В основе операции оценивания лежат процессы сравнения и установления отношений между объектами. В нашем случае оценка предполагает сопоставление личностных переменных, образующих своеобразную «идеальную модель» работника, с выраженностью личностных переменных конкретного оцениваемого. Степень их совпадения позволяет установить соответствие работника занимаемой должности.

В свою очередь, содержание идеальной модели личности профессионала определяется должностью. Ключевым моментом в описании должности и выявлении требований, предъявляемых ею к работнику, является анализ профессиональной деятельности.

Традиционно оценка работника осуществляется на основе создания идеальной модели личности как некоторой совокупности профессионально-деловых и личностных качеств, наличие которых считается необходимым для человека, занимающего данную должность. Рассмотрим, как происходит разработка содержательного аспекта оценки на примере оценки руководителей и ведущих специалистов. Именно это направление в оценке персонала является наиболее популярным, востребованным практикой и наглядно демонстрирующим сложности работы и возможности психолога-практика.

Исторически одним из первых перечней качеств идеального руководителя было описание, сделанное Ф. Тейлором: ум, образование, специальные и технические познания, физическая ловкость или сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл, крепкое здоровье. А. Файоль, другой основоположник науки об управлении, расширил этот перечень. Этот подход к описанию руководителей, называемый «теорией черт», практически сразу был резко раскритикован. Вместо рядоположенных качеств единодушно предлагается использовать некую систему, характеризующую руководителя. Но признаки «теории черт» так или иначе, продолжают присутствовать в современных «системах» черт, факторов, критериев оценки, и к прежним недостаткам добавляются новые. Так, декларируя системный подход, ряд исследователей для выявления особенностей личности руководителя исходят из наличия конкретных методов и используют максимально большой набор существующих психологических методик (например, тесты С. Розенцвейга, Д. Векслера, Р. Кеттела одновременно), данные которых затем пытаются сопоставить и взаимодополнить. Вместе с тем учитывая, что каждая из этих методик исследует один из аспектов личности и только в контексте определенной теоретической позиции ее автора, можно сказать, что при их объединении получается та же эклектичная картина, что и при использовании перечня качеств.

Назовем некоторые типичные недостатки существующих перечней качеств:

• 1) перечень необходимых качеств часто является неполным;
• 2) одни и те же качества понимаются разными людьми по-разному;
• 3) не проводится разделение поведенческих характеристик и личностных;
• 4) оценка личностных качеств часто подменяется оценкой труда или результатов труда;
• 5) нет четкой грани между постоянными качествами и теми, которые человек проявил в каких-то условиях, за какой-то период;
• 6) перечни качеств практически никак не структурированы;
• 7) не всегда различают общие качества, необходимые каждому работнику управления и специфические качества, присущие отдельным категориям работников.

Пытаясь преодолеть отмеченные недостатки, исследователи сформировали другой подход к оценке работников. Они рассматривают руководителя как целостную личность, как единство всех качеств, взаимодействующих друг с другом, т. е. как систему.

Системный и деятельностный подходы являются современными и главенствующими при определении содержания оценки. При этом в качестве идеальной модели работника обычно используют:

• — совокупность профессионально важных качеств;
• — совокупность способностей;
• — совокупность показателей профессиональной готовности к труду;
• — совокупность компетентностей и т. п.

В последние годы появился новый термин — компетентность. Возник целый компетентностный подход в работе с кадрами. Насчитывается несколько сотен исследований компетентностей в различных сферах. Успех нового термина обусловлен, на наш взгляд, тем, что эти, по сути, личностно-профессиональные характеристики, действительно являются особыми. Они отражают включенность личности профессионала в систему более высокого порядка — в метасистему деятельности, являются новыми образованиями более высокого уровня, чем просто знания, квалификация, опыт, способности и т. д. К сожалению, ученые все еще не пришли к однозначному пониманию термина компетенции и зачастую подменяют их поведенческими характеристиками, способностями и т. д. Разработка проблемы компетенций должна вестись с системных позиций.

Ряд исследователей пытаются выявить компетенции, общие для всех профессионалов. Так, Дулевич выделил четыре сверхкомпетенции сотрудников, к которым он относит:

• — интеллектуальные;
• — межличностные;
• — адаптируемость сотрудника;
• — ориентацию на результат.

Указанные компетенции относятся прежде всего к личности руководителя, вопрос о возможности выделения общепрофессиональных компетенций остается по-прежнему открытым.

Решением вопроса «что оценивать?» или содержательного аспекта проблемы оценивания не исчерпывается круг проблем оценки персонала. Не менее важным является вопрос «как и с помощью каких методов оценивать сотрудника?» или методический аспект оценки персонала.

Для оценки персонала могут применяться многие методы из арсенала психологической науки. Иногда подразумевается, что, чем большее количество методик используется, тем более полная и достоверная информация о оцениваемом может быть получена. В то же время, в психологии имеются данные, что при увеличении количества оцениваемых параметров оценка становится менее точной. Использование большого количества методов при оценке нежелательно и в силу временных ограничений, утомляемости оцениваемых, значительных материальных издержек и т. п. В любом случае, прежде всего, следует придерживаться принципов надежности и практичности.

Основным фактором, определяющим выбор методик, должна быть цель оценки. Так, при отборе персонала целесообразным является использование методов прогностического характера, определяющих профессиональную и личностную пригодность потенциального сотрудника для выполнения работы. При аттестации следует уделить внимание методам, констатирующим достижения и недостатки аттестуемого в данный момент.

Для обеспечения эффективности работы сотрудника и оптимального выполнения им своих обязанностей, необходимо, чтобы этот сотрудник обладал не только необходимыми для осуществления деятельности знаниями, умениями, навыками и компетенциями, но и соответствовал по своим личностным, характерологическим, мотивационным и иным особенностям той организационной среде, культуре, которые сложились на данном предприятии. В этой связи на этапе отбора персонала и оценки деятельности сотрудников организация предъявляет им некоторые специфические требования, обеспечивающие такое соответствие.

Для того чтобы сотрудник успешно работал в организации, на этапе отбора необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и ряд психологических характеристик, необходимых для выполнения работы. В процессе приема на работу менеджер по персоналу и руководитель организации решают вопрос о психологическом соответствие кандидата в отношении той должности, на которую он претендует, а также культуры данной организации. Как уже отмечалось выше, процесс отбора кандидатов подразделяется на профессиональный, предполагающий оценку профессиональной компетентности претендента, и психологический, в процессе которого оцениваются личностные, коммуникативные, мотивационные и другие характеристики потенциального сотрудника.

Однако прежде чем приступить к процедуре психологического отбора, необходимо четко понимать, какими же психологическими характеристиками должен обладать сотрудник, работающий на конкретной должности. Этот вопрос должен решаться в организации задолго до начала приема на работу, в процессе разработки профессиональных квалификационных требований к персоналу. На основе анализа содержания деятельности составляется профессионально квалификационная карта должности, включающая в себя профессиограмму, в которой отмечаются необходимые для выполнения работы качества и характеристики. Например, необходимыми для организационного психолога качествами считаются:

• — хорошо развитые коммуникативные способности;
• — тактичность;
• — чувство ответственности;
• — умение сопереживать;
• — наблюдательность;
• — аналитический ум;
• — эмоциональная устойчивость;
• — развитая словесно-логическая и образная память;
• — внимательность.

Среди этих качеств в профессиограмме также могут быть выделены существенные, желательные и противопоказанные характеристики. Перечень этих качеств определяется путем экспертной оценки, а также через построение описанной выше «идеальной» модели работника.

Одним из современных методов психологической оценки сотрудника на этапе отбора является метапрограммное интервью. Метапрограмма — это специфический способ оценки и переработки поступающей информации сознанием и подсознанием людей, заставляющий их обращать внимание на те или иные особенности явлений, вещей, ситуаций, совершать те или иные поступки. Это стереотипы, шаблоны психической деятельности, непосредственно связанные со стереотипами поведения. Анализируя метапрограммы претендента, менеджер по персоналу может с достаточно высокой долей вероятности предположить, насколько он по своим психологическим характеристикам справится или не справится с той работой, на которую претендует, в какой степени сработается с руководством организации, насколько удачно вольется в организационную среду. Значительным преимуществом метода анализа метапрограмм в речи кандидата является то, что просчитать социально-желательный ответ практически невозможно, следовательно, есть возможность получить высокодостоверные ответы, дающие представление об индивидуальноличностных особенностях человека.

Исследования метапрограмм берут начало в работах Л. Камерон-Бэндлер. Изначально она использовала категории метапрограмм в контексте психотерапии, а затем Р. Бейли и Р. Стюарт перенесли их в сферу бизнеса. Р. Бейли (известный бизнес-консультант и специалист в нейролингвистическом программировании) адаптировал метапрограммы в качестве профильной характеристики «личности» и на их основе разработал языково-поведенческий профиль (LAB), используемый для анализа мотивации и тестирования в бизнесе. В качестве наиболее часто используемых менеджерами по персоналу метапрограмм называются следующие:

• — тип референции;
• — стремление — избегание;
• — процесс — результат;
• — процедуры — возможности;
• — сходства — различия;
• — одиночка — менеджер — командный игрок;
• — окружение — содержание;
• — активность — рефлексивность.

Метапрограмма «Тип референции» показывает, каким образом соотносится собственное и чужое мнение при принятии решений и формировании самооценки человека. Внутренняя референция в первую очередь означает ориентирование па собственное мнение, видение и позицию. Внешняя — на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение. Так, например, человек, имеющий внешнюю референцию, при оценке успешности своей деятельности или правильности принятых решений часто будет ориентироваться на какие-либо объективно фиксируемые показатели (объем продаж, количество контактов, оценки менеджеров и супервайзеров), при этом будет игнорировать свое собственное мнение, свой внутренний голос. Человек с внутренним типом референции ориентируется прежде всего на себя и собственную оценку происходящего. Для диагностики типа референции используются вопросы следующего типа.

• 1. Как вы определяете, что добились успеха?
• 2. Как вы принимаете решение, какой вариант работы выбрать?
• 3. Как вы определяете, удалось ли вам договориться с человеком?

Эти и подобные вопросы направлены на определение ведущей ориентации человека: на себя или на других. В зависимости от содержания работы, та или иная должность может требовать от сотрудника определенного типа референции.

Метапрограмма «Стремление — избегание» характеризует человека как стремящегося вперед, рискующего, склоняющегося достигнуть большего или, наоборот, старающегося избежать ошибок, осторожного, педантичного. Она проявляется в речи через частое использование отрицательных частиц (например, НЕконфликтный), а также слов «нормальный», «приемлемый», указывающих на избегание, или позитивной формулировки, указывающей на стремление. Люди, у которых избегание преобладает, как правило, ориентированы на поиск ошибок, склонны многократно перепроверять свою работу и избегать рисков. Часто эти люди испытывают существенные сложности при общении. Человек, ориентированный на стремление, успешен в творческих видах работы, нерутинной деятельности. Ориентация на избегание неприемлема для людей, работающих в постоянно меняющихся условиях среды. Человек с выраженной метапрограммой «избегание» ориентирован на поиск ошибок или негатива, склонен к критике, обладает выраженными аналитическими способностями. Такие люди успешны в контролирующих видах работ.

Метапрограмма «Процесс — результат» определяет соотношение предпочтений и склонностей личности в отношении процесса или результата в любом виде активности. Люди, ориентированные на результат, хороши в работе, ориентированной на достижение цели, но не вполне четко соблюдают технологии (процесс). Человек с ориентацией на процесс хорошо проявляет себя в работе, где отсутствует измеримый результат и большое значение имеет соблюдение процедур, технологий, регламентов, предписаний.

Метапрограмма «Процедуры — возможности» определяет, каким путем идет человек в работе или решении своих личных задач. Люди возможностей нацелены на поиск новых решений, на неповторяющиеся действия или же на возможность использования новых подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ действий. Тяготение к процедурам или возможностям определяет не только способность и склонность к определенным видам деятельности, но и к определенному социальному поведению. Так, люди возможностей в целом более мобильны, они легче адаптируются в новом коллективе, с энтузиазмом относятся к введению инноваций. Люди процедур склонны к повторяемости изо дня в день, они более консервативны в одежде, сложнее сходятся с новыми людьми и тяжелее свыкаются с переменами. Они имеют высокую ориентацию на стабильность.

Метапрограмма «Сходства — различия» указывает, на что ориентируется человек в жизни и работе — на выделение общего или различного. Тяготение к сходству говорит о том, что человек будет стремиться к компромиссам в конфликтных ситуациях, выявлению общих интересов с окружающими. Люди, тяготеющие к различию, предпочитают обращать внимание на отличия, им бывает сложно успешно решать конфликты. В целом, следует отметить, что при серьезных переменах в жизни тяготение человека к поиску различий возрастает. Например, установлено, что в момент поиска работы тяготение человека к различиям всегда чуть больше, чем при обычном течении жизни. Этот момент следует учитывать при отборе сотрудников. Даже, если содержание работы требует большего внимания человека к сходству, подходящий кандидат может демонстрировать несколько большую тенденцию к различиям.

Метапрограмма «Одиночка — менеджер — командный игрок» определяет самопозиционирование субъекта относительно групповой работы.

Одиночка во всем делает акцент на личные заслуги и достижения, предпочитает персональные поощрения командным. Такой человек не склонен перекладывать ответственность на других, ориентирован на индивидуальный результат.

Менеджер позиционирует себя как лидер, от которого зависит успех работы всей команды. Он интересуется помимо своих достижений, успехами своей команды. Этот человек воспринимает успехи команды, которой руководил как свои собственные. Готов принимать на себя ответственность за действия команды в целом.

Все основные действия и решения командного игрока воспринимаются им как результат действий команды. Такой сотрудник мотивирован совместной работой, постоянным взаимодействием с коллективом, ему сложно работать в одиночестве.

Метапрограмма «Окружение — содержание» отражает то, в какой степени для человека важно окружение (коллектив, клиенты, друзья, ученики) или содержание работы (ответственность, наличие обратной связи, характер труда).

Метапрограмма «Активность — рефлексивность» определяет склонность человека либо к активным и достаточно автономным действиям, готовность принимать решения и принимать на себя определенные обязательства (активность). При высокой рефлексивности человек, наоборот, в большей степени склонен к анализу, исполнительским видам деятельности, позволяющим снимать с себя большую долю ответственности, избегать активности и автономности.

Учет организационных требований на этапе отбора персонала позволяет подобрать сотрудника, который сможет качественно и эффективно выполнять работу не только на основе своих профессиональных знаний, умений, навыков и компетенций, но и сможет успешно влиться в коллектив, адаптироваться в культуре данной организации, найти свое место в системе межличностных отношений, сложившихся на предприятии. Это будет являться залогом успешного построения системы управления персоналом данной организации.

Помимо отбора, оценка сотрудника и качества его работы проводится также в процессе аттестации. Аттестация — комплексная систематическая процедура оценки сотрудников организации с целью определения степени соответствия их характеристик требованиям должности за определенный период времени.

Выделяют итоговую, промежуточную и специальную аттестацию (по особым обстоятельствам). Итоговая аттестация проводится раз в три — пять лет. Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды — от шести месяцев до двух лет.

Правовым основанием для проведения аттестации в организациях служит Постановление Минтруда РФ № 27 и Минюста РФ 8/186 от 23 октября 1992 г. «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании». В нем, в частности, говорится, что подготовка к проведению аттестации организуется администрацией учреждения, организации, предприятия при участии профсоюзных организаций. Она включает следующие мероприятия:

• — подготовку необходимых документов на аттестуемых;
• — выработку графиков проведения аттестации;
• — определение состава аттестационных комиссий;
• — организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации, состав аттестационных комиссий утверждаются руководителем учреждения, организации, предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее, чем за две недели до начала аттестации. Как правило, в первую очередь аттестуются руководители подразделений учреждения, организации, предприятия, а затем подчиненные им работники. Обычно в очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие менее трех лет после окончания учебного заведения; беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет.

В состав аттестационной комиссии включаются председатель (как правило, заместитель руководителя учреждения, организации, предприятия), секретарь и члены комиссии, руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и размеру оплаты его труда; профессиональной компетентности; отношения к работе; выполнению должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период. Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее, чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленными материалами.

Проведение аттестации предполагает большую подготовительную работу. Специалисты кадровых служб, в том числе и психологи, проводят сбор материалов об аттестуемых. Это, прежде всего, отзыв (характеристика) на подлежащего аттестации работника, составленный и подписанный его непосредственным руководителем. Отзыв оформляется, как правило, согласно определенному образцу. Кроме того, в аттестационную комиссию предоставляются результаты оценки работника, проведенной с помощью совокупности психологических методов, позволяющих выявить сильные и слабые стороны сотрудника. В заключении, составленном по данным оценки, устанавливается степень соответствия характеристик конкретного работника характеристикам «идеальной модели» и требованиям должности.

В распоряжении современной психологии имеется достаточно методов, позволяющих получить необходимые сведения о профессионале. Можно выделить три основные группы методов: качественные, количественные и комбинированные. Приведем примеры методик каждой группы.

К качественным методам, используемым при оценке персонала, относятся:

• — биографический и анамнестический методы;
• — произвольное (письменное или устное) описание работы оцениваемого (в зарубежном варианте — «эссе-оценивание»);
• — обобщение независимых характеристик, экспертных заключений;
• — систематическое наблюдение;
• — установление целей деятельности и последующая оценка их выполнения («менеджмент посредством целей»);
• — свободная дискуссия группы экспертов с оцениваемыми, но теме их деятельности;
• — «техника критических инцидентов» ;
• — метод заданной группировки работников;
• — метод вынужденного выбора;
• — оценочное интервью специального эксперта с оцениваемым и др.

Количественные методы оценки персонала включают:

• — заданную и свободную оценку работника экспертами;
• — графическое представление личностного профиля работника;
• — количественную самооценку деятельности и личности работника;
• — оценку свойств личности с помощью опросников;
• — метод тестов и др.

Комбинированные методы предполагают использование как качественных характеристик, так и количественных показателей. Сюда относятся:

• — метод сравнения (ранговое и парное);
• — заданная группировка работников по различным факторам;
• — оценка в ходе деловых игр;
• — метод «шкалы поведенческих ожиданий» ;
• — аппаратурные методы;
• — проективные методы оценки свойств личности и др.

Как видно из приведенного перечня методов, одним из наиболее распространенных способов получения информации, а зачастую и единственно возможным, является метод экспертных оценок. Часто этот метод используется как основной, ведущий при решении многих кадровых проблем в организации. В практике работы с персоналом экспертные оценки играют особую роль. Метод может применяться как самостоятельный, он также лежит в основе многих других методов. С помощью него возможно получение всесторонней и вполне объективной характеристики работника. Вместе с тем в современной науке и практике экспертные процедуры остаются вне поля внимания ученых, что приводит к серьезным нарушениям в процессе и результатах оценки персонала.

Ассесмент-центр. Одним из самых популярных и эффективных зарубежных методов оценки персонала является процедура комплексной оценки " assessment centers" , название которой стало использоваться в отечественной практике без перевода как ассесмент-центр, что вносит определенную путаницу в понимание его смысла. Ассесмент-центр — это определенный оценочный шаблон, набор методов оценки персонала. Именно за счет разнообразия методов и их взаимодополнения возможно получения точной и надежной информации об аттестуемом. Метод широко используется в компаниях General Electric Со; AT&T; IBM; Ford Motor Co.; Volkswagen AG, Bayer AG и др. В оценке участвуют руководители разных уровней, психологи, менеджеры по персоналу. В течение определенного периода (от двух до семи дней) группа оцениваемых тестируется по 15−25 параметрам, определяющим эффективность их деятельности. Одной из важнейших характеристик методов, применяемых для оценки, является их приближенность к реальности: моделируются практические ситуации из деятельности аттестуемых. Конкретно это могут быть деловые и ролевые игры, дискуссии, групповой анализ ситуаций, тесты на выполнение образца работы, оценочное интервью или собеседование, индивидуальное тестирование способностей, умений и личностных качеств. Оптимальным считается использование семи различных оценочных процедур. По итогам ассесмент-центра делается заключение о способностях, квалификации и личностных качествах аттестуемого и о возможностях их развития. Результаты оценки обязательно сообщаются работнику.

Использование полного пакета методов ассссмент-центра в организации является достаточно дорогостоящей процедурой, поэтому часто некоторые методы сокращаются, упрощаются или удаляются совсем. Вместе с тем, несмотря на затратность, общепризнанно, что комплексная систематическая организация ассесмент-центра является самым эффективным инструментом оценки персонала.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.

Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты голосования определяются большинством голосов. Результаты аттестации сообщаются работнику сразу же после голосования. Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который хранится в его личном деле.

По результатам проведения аттестации комиссия выносит рекомендации о соответствии работника определенной должности и об отнесении к тому или иному разряду оплаты труда. Не менее важным итогом аттестации является разработка программ по работе с персоналом (работа с резервом, должностные перемещения, переобучение и повышение квалификации и др.).

По окончании аттестации пишутся отчеты, в которых обобщаются и утверждаются ее результаты. В приложении могут приводиться рейтинги эффективности работников, списки наиболее и наименее успешных сотрудников, прогнозы профессионального роста. По итогам аттестации необходимо проведение собеседований с работниками, в ходе которых разъясняются решения комиссии, даются рекомендации по повышению профессиональной эффективности.