Организационная культура в управлении знаниями

В результате изучения главы студент должен:

знать

• • предпосылки формирования, основные понятия и содержание концепции управления знаниями;
• • роль и особенности организационной культуры, ориентированной на создание, обмен, распространение и использование знаний;
• • базовые ценности культуры знаний;

уметь

• • определять и формулировать ценности культуры знаний в соответствии со стратегией и целями управления;
• • использовать культуру взаимодействия с внешней средой для повышения имиджа, репутации, наращивания интеллектуального капитала компании;
• • устанавливать контакты, сотрудничать, работать в команде;

владеть

• • методами генерации идей, развития творчества, передачи явных и неявных знаний;
• • методами мотивации создания, обмена, распространения и использования знаний;
• • современными информационными технологиями и интернет-ресурсами.

Роль организационной культуры в управлении знаниями

Организация как открытая система, взаимодействуя с внешней средой, должна приспосабливаться к ее изменениям. Одним из определяющих внешних факторов, влияющих на деятельность организации, является уровень развития экономики. В последнее десятилетие главной движущей силой экономического и социального развития во всем мире становятся интеллектуальные ресурсы.

По определению Всемирного банка, «новая экономика — экономика, которая создает, распространяет и использует знания для ускорения собственного роста и повышения конкурентоспособности». Переход к новой экономике предполагает инвестирование значительных средств в те сферы деятельности, которые связаны с производством знаний и повышением уровня компетентности людей: научные исследования и разработки, технологическое развитие, инновационную активность, образование и науку.

Главными предпосылками формирования новой или инновационной экономики принято считать:

• • превращение интеллектуальных ресурсов в решающий фактор производства продуктов и услуг по сравнению с такими традиционными факторами, как труд, капитал, природные и материальные ресурсы;
• • глобализацию, глобальный характер происходящих изменений;
• • ускоренный рост нематериальных активов компаний;
• • превращение инноваций в основной источник экономического роста и конкурентоспособности предприятий, городов, регионов и национальных экономик;
• • возрастание роли человеческого капитала и рост инвестиций в образование и обучение;
• • развитие и широкомасштабное использование информационно-коммуникационных технологий;
• • увеличение доли сферы услуг, создание продуктов и услуг, насыщенных знаниями и др.

Промышленно развитым странам новая экономика обеспечивает экономический рост за счет создания конкурентных преимуществ в сфере высокотехнологичного производства и высококвалифицированных сферах услуг. Для стран, экономика которых основана на природных ресурсах, появляется возможность создания и использования современных технологий для достижения устойчивого развития. Для развивающихся стран экономика знаний предлагает возможности для ускоренного роста за счет интеграции в мировое экономическое сообщество, использования современных технологий, создавая привлекательный инвестиционный климат для зарубежных инвесторов.

В новой или инновационной экономике интеллектуальные ресурсы становятся объектом управления. Под управлением интеллектуальными ресурсами понимают процесс трансформации интеллектуальных ресурсов в интеллектуальный капитал организации с целью повышения конкурентоспособности и эффективности ее деятельности. Основой интеллектуальных ресурсов организации являются знания и компетенции ее сотрудников, поэтому управление интеллектуальными ресурсами базируется на управлении знаниями.

По мнению американского ученого Дэвида Тисса^[1], сущностью фирмы в новой экономике является ее способность создавать, передавать, агрегировать, интегрировать и эксплуатировать актив «знания», так как знание составляет базу компетенций, а компетенции лежат в основе рыночных предложений фирмой товаров и услуг. Усилия организации сосредоточиваются на создании условий для генерации идей, формирования новых знаний, их приобретения, сохранения и усвоения, выявления, распространения знаний и опыта сотрудников, их использования.

Управление знаниями как новая концепция менеджмента появилось и сформировалось в последние два десятилетия, когда нематериальные активы, организационные знания, интеллектуальный капитал стали обеспечивать компании стратегические конкурентные преимущества. И. Нонака, X. Такеучи^[2], оценивая роль знаний, образно отметили, что осознание того факта, что знание является новым ресурсом конкуренции, поразило Запад подобно вспышке молнии. Поэтому управление знаниями зародилось и получило распространение прежде всего в бизнес-организациях и особенно в тех отраслях, которые связаны с информационными технологиями, созданием наукоемкой продукции, высокотехнологичным производством. Однако в современной экономике новые знания создаются не только в процессе проведения научных исследований и разработок, но и в любой другой сфере деятельности, связанной с инновационными подходами, идеями и решениями: маркетинге, сбыте, логистике, финансовом анализе и др.

В 1990;е гг., когда за рубежом начала формироваться концепция управления знаниями, люди стали рассматриваться как часть интеллектуального капитала компании. Новое понимание организации состоит в том, что она рассматривается как совокупность интеллектуальных ресурсов, среди которых значительную роль играет человеческий капитал. Ключевыми элементами организации становятся не здания, сооружения и оборудование, а нематериальные активы. Усилия менеджеров направляются па то, чтобы побудить людей обмениваться знаниями, развивать свои способности, учиться и направлять усилия на достижение целей организации.

Интеллектуальные ресурсы организации — это, прежде всего, знания сотрудников, их способности, навыки, умения, опыт. Организация заинтересована в том, чтобы эти индивидуальные неявные знания стали частью интеллектуального капитала организации, использование которого позволит повысить эффективность ее деятельности.

Термин «интеллектуальный капитал» ввел в научный оборот в 1969 г. известный экономист Д. Гэлбрейт. Интеллектуальный капитал — это совокупность интеллектуальных (нематериальных) ресурсов, которые способны создавать добавленную стоимость и обеспечить конкурентные преимущества. Интеллектуальный капитал является фактором производства, так как, наряду с другими видами капитала, представляет собой ресурсы, используемые для производства товаров и услуг и приносящие доход.

Интеллектуальный капитал — это знания, которые могут существовать в организации в явной и неявной форме: навыки, умения, знания сотрудников, их опыт, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, бизнес-процессы, технологии, знания о потребителях и партнерах, организационная культура и т. п. В контексте управления знаниями организационная культура рассматривается как часть интеллектуального капитала компании.

Томас Стюарт^[3] выделяет три составляющие интеллектуального капитала:

• — человеческий капитал;
• — организационный капитал;
• — потребительский капитал.

Человеческий капитал — это знания, практические навыки, умения, накопленный опыт, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности и принципы.

Организационный капитал (организационные знания) — это процедуры, технологии, системы управления, техническое и программное обеспечение, патенты, бренды, культура организации, отношения с клиентами.

Потребительский (клиентский) капитал — это знания о клиентах, потребителях, капитал, который складывается из связей и устойчивых отношений с потребителями и клиентами.

В контексте управления знаниями корпоративная культура рассматривается как часть интеллектуального капитала компании. Т. Стюарт относит организационную культуру к организационному капиталу, рассматривая ее как часть организационного знания наряду с системами управления, техническим и программным обеспечением, патентами, брендами и т. п. Известный консультант в области управления знаниями Э. Брукинг относит корпоративную культуру к той части интеллектуального капитала, которую она назвала инфраструктурным капиталом, так как он формирует среду, где работают и общаются сотрудники компании.

Феномен знаний интересовал человечество на протяжении многих столетий, и исследованиям в этой области посвящено множество работ. Знания рассматривались с философских, исторических, психологических и других позиций. Известный английский ученый, философ и политический деятель Фрэнсис Бэкон более 500 лет тому назад писал: «Знание — это сила. Мы столько можем, сколько знаем» .

Однако в контексте науки управления знания стали объектом изучения относительно недавно — в 1990;е гг. В понятие «знание» исследователи включают информацию, опыт, индивидуальные ценности, интуицию, навыки, умения и т. д. Эти компоненты знания могут находиться в неявном виде в умах людей, а могут быть формализованы и представлены на материальных носителях.

Основываясь на анализе содержания понятия, можно дать следующее определение: знания — это действенная, снабженная смыслом информация в контексте, готовая к продуктивному применению. Знания формируются в умах людей на основе их опыта, ценностей, информации, понимания. Знания служат руководством для конкретных решений и действий.

Явные знания могут выражаться в словах и числах, могут легко передаваться и обмениваться в виде точных данных, научных формул, процедур, правил и т. д. Явные знания можно формализовать (кодифицировать), т. е. представить на бумажных, электронных и других носителях. Неявные знания — те знания, о которых мы не подозреваем: догадки, озарения, опыт, интуиция, ноу-хау, секреты мастерства. Неявные знания сложно выразить, закодировать, формализовать, передать друг другу.

Еще в начале 1990;х гг. специалисты в области управления интеллектуальными ресурсами пытались найти аналог термину «управление знаниями», так как функции управления, такие как планирование, организация, мотивация, координация и контроль, выделенные одним из основоположников менеджмента А. Файолем, неприменимы по отношению к знаниям. Управлять знаниями в привычном смысле этого слова нельзя, так как значительная часть организационных знаний является неявной и находится в головах у сотрудников.

Поэтому для обозначения этой новой области управленческой деятельности предлагались другие названия, такие как «эффективность через обучение» — «Performance through Learning»; «взаимное обучение» — «Shared Learning»; «распределение, совместное использование знаний» — «Knowledge Sharing», «создание знаний» — «Knowledge Creation»; «фокусирование знаний» — «Knowledge Focus», «обучающиеся организации» — «Organizational Learning» и др. Тем не менее именно «Knowledge Management», возможно неудачное, но уже широко используемое и укоренившееся понятие применяется для обозначения управления знаниями.

В настоящее время управление знаниями рассматривается с различных сторон (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Содержание понятия «управление знаниями» .

УЗ (управление знаниями) — формирующаяся новая область научных знаний. Рассматривает широкий спектр проблем, связанных с созданием, пополнением, обновлением, обменом, передачей знаний на различных уровнях (макроуровень, организация, человек) и в различных областях: наука, образование, экономика, бизнес и т. п. Носит междисциплинарный характер.

УЗ — научная концепция развития организации. Организация проходит определенные этапы в своем развитии от простых форм к более сложным, превращаясь в обучающуюся, интеллектуальную организацию.

УЗ — концепция менеджмента, один из подходов к управлению организацией, наряду с другими подходами и концепциями, например маркетинг как концепция управления и т. п.

УЗ — функция менеджмента, т. е. один из новых специализированных видов управленческой деятельности. Управление знаниями в организации как новая функция менеджмента требует специальной профессиональной подготовки менеджеров.

УЗ — искусство создавать стоимость из нематериальных активов организации. Знание само по себе является продуктом творчества, поэтому управление знанием можно рассматривать как искусство, т. е. как высшую форм}' профессионального мастерства, связанную с созданием в организации творческой обстановки для развития способностей, умений, навыков, интуиции, опыта, поиска и развития талантов.

Создание системы управления знаниями в организации часто требует взаимосвязанного рассмотрения перечисленных выше различных аспектов этого понятия.

Управление знаниями — это совокупность стратегий, принципов и процессов по созданию, приобретению, распространению, обмену и использованию знаний для обеспечения конкурентоспособности компании. Анализ осуществляемых зарубежными и российскими компаниями проектов по управлению знаниями позволил выявить три стратегические цели, достижению которых способствует управление знаниями:

• • повышение конкурентоспособности организации;
• • повышение эффективности деятельность организации;
• • увеличение стоимости организации.

Процессы управления знаниями обеспечивают возможность для получения, обмена, распространения и т. п. знаний в организации. Однако среди специалистов нет единого представления о составе и содержании процессов управления знаниями, их стадий и этапов. Несмотря на существующие различия в управлении знаниями можно выделить основные или базовые процессы, которые присутствуют в любой модели. Это создание — распространение и обмен — использование знаний (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Основные процессы управления знаниями.

К вспомогательным можно отнести те процессы, которые в той или иной степени включены во все основные процессы, обеспечивают их осуществление. Это накопление (хранение) — развитие (обновление, пополнение) — защита — аудит — оценка — контроль знаний и др. Процессы управления знаниями могут быть спроектированы в организации как отдельные бизнес-процессы, а могут быть интегрированы как части в основные бизнес-процессы. При этом необходимо решать вопросы их финансового, технического и структурного обеспечения.

Следует отметить, что управление знаниями — это процессы с обратной связью, имеющие циклический характер. Определяется потребность в знаниях, осуществляется процесс формирования нового знания из внутренних и внешних источников, его формализация для обеспечения доступа и хранения, обмен и распространение, и как результат — пополнение новыми знаниями. На основе аудита и оценки результатов использования знаний также осуществляется обратная связь, определяется необходимость в новых знаниях, происходит процесс их создания, обновления существующих знаний, их кодификация и т. п.

Поскольку напрямую управлять знаниями нельзя, то все усилия необходимо направлять на создание условий, которые способствуют обмену, передаче, распространению и использованию знаний. Чтобы обеспечить формирование среды, способствующей быстрому распространению и использованию знаний в организации, необходимо выполнение следующих условий:

• • выбор общей модели, разработка процессов и соответствующего инструментария;
• • создание необходимой инфраструктуры, обеспечивающей процессы управления знаниями;
• • поощрение инициативы, новаторства, инновационной деятельности, мотивация обмена и распространения знаний;
• • широкое использование современных информационно-коммуникационных технологий;
• • создание обучающей среды, в которой каждый сотрудник в той или иной форме постоянно овладевает новыми знаниями, приобретает новые навыки, обменивается опытом, учится у других и т. п.;
• • формирование поддерживающей культурной среды, определение новых ценностных ориентиров.

Используемые в настоящее время в организациях модели, системы и процессы управления знаниями отличаются большим разнообразием. Однако, несмотря на это, сложилось два основных подхода к созданию системы управления знаниями в организации — технологический и гуманитарный (поведенческий).

В технологическом подходе делается акцент на использование информационных технологий для фиксации, формализации, накопления, систематизации, хранения, передачи знаний, обеспечения быстрого доступа к ним сотрудников. В его основе лежит идея о том, что ключевыми компонентами управления знаниями в организации являются информационные системы и технологии. При этом людям отводится второстепенная роль пользователей этих систем (баз данных, пакетов прикладных программ и т. п.). Организации тратят усилия на то, чтобы создать и распространить явные знания (информационные материалы, инструкции, базы данных, веб-сайты и др.).

Альтернативным является гуманитарный подход, получивший распространение с изменением взглядов на роль человека в организации. Организация — это, прежде всего, люди, и бо? льшая часть знаний находится в головах у сотрудников. Ключевым компонентом в гуманитарном подходе являются люди, а процессы и технологии служат средствами, обеспечивающими управление знаниями в организации. Управление знаниями сфокусировано на корпоративную культуру, ориентированную на знания. Усилия направляются на то, чтобы развивать и стимулировать связи между работниками организации для передачи и добровольного обмена неявными знаниями, их распространения (создание сообществ, контактных сетей, обмен опытом, совместная работа и т. п.), чтобы создавать условия для новаторства, развития творчества, способностей, компетенций сотрудников, формировать особый тип организационной культуры, поддерживающий управление знаниями. К сильным сторонам данного подхода относятся высокая эффективность создания инноваций.

Интегрированный (системный) подход объединяет две основные концепции. Идея состоит в том, что управление знаниями должно базироваться на синергии, которая возникает в результате сочетания человеческих, организационных и технологических компонентов. В соответствии с рассмотренными выше подходами разработаны различные модели управления знаниями, которые представляют широкий спектр возможных вариантов этих подходов.

Однако, несмотря на большое разнообразие моделей, в них можно выделить три основные составляющие: технологическую, организационную и человеческую. Другими словами, можно выделить три основных элемента модели управления знаниями в организации: люди, процессы, технологии. По оценкам специалистов, управление знаниями — это 70% человеческого фактора, 20% - процесса и 10% - технологии.

Люди как создатели и носители неявных знаний являются главным элементом системы управления знаниями. Поэтому необходимы установление связей между людьми, обладающими знаниями, мотивация обмена и распространения знаний, формирование особой корпоративной культуры знаний.

В компаниях, реализующих проекты и инициативы по управлению знаниями, необходимо формировать особый тип организационной культуры — культуру знаний. Культура знаний — это определенная корпоративная философия, включающая базовые принципы и ценности компании, соответствующие стратегическим целям, приоритетам, стратегии управления знаниями, на которую ориентируются в своей деятельности и которую разделяют все сотрудники компании. Организационная культура должна обеспечить создание для сотрудников компании такой атмосферы и обстановки, которая способствует вовлечению в процесс систематического обновления, широкого распространения и регулярного обмена знаниями всех сотрудников компании.

Информационные технологии и процессы выполняют роль важных и необходимых средств управления знаниями. Процессы обеспечивают условия для создания, получения, накопления, обмена, распространения, контроля знаний в организации. Информационные технологии обеспечивают создание общей технической инфраструктуры для формализации, накопления, систематизации, хранения, передачи, обмена, быстрого доступа к информации и знаниями.

Стратегия управления знаниями представляет собой план действий, направленный на трансформацию интеллектуального капитала для достижения более высокой эффективности, стоимости и конкурентоспособности компании. При разработке стратегии управления знаниями существенным является идентификация того, какие основанные на знании интеллектуальные ресурсы и способности значимы для организации, уникальны и не поддаются имитации, насколько эти ресурсы и способности обеспечивают конкурентоспособность в стратегическом плане, помогают организации более эффективно достигать поставленные цели.

Часто компании, концентрируя усилия либо на определенных видах интеллектуального капитала, либо па отдельных аспектах управления знаниями, используют соответствующие стратегии. Некоторые компании, уделяя внимание человеческому капиталу, используют стратегии управления знаниями, направленные на обучение, развитие творческих и мыслительных способностей персонала, навыков и умений, обмен опытом, знаниями, общение сотрудников и т. п.

Другие считают главным создание и развитие систем управления знаниями на основе использования современных информационных технологий, уделяя внимание разработке процедур, техническому и программному обеспечению. Третьи придают особое значение интеллектуальной собственности и разрабатывают стратегии управления такими интеллектуальными активами, как патенты, лицензии, авторские права, торговые марки. Многие организации сосредоточены на клиентском капитале, т. е., знаниях, которые компания получает в результате связей и устойчивых отношений с потребителями и клиентами. Часто компании используют интегрированные стратегии, комбинируя несколько стратегий управления знаниями.

Реализация стратегий управления знаниями невозможна без формирования определенной организационной культуры — культуры знаний. Отсутствие культуры, дружественной к знаниям, становится одной из самых распространенных и значительных причин неудач проектов по управлению знаниями. По оценке Gartner Group, от 50 до 70% всех усилий по управлению знаниями сосредоточено в области культурных аспектов^[4].

Культура знаний тесно связана с той стратегий управления знаниями, которую выбрала компания. Специфика элементов корпоративной культуры определяется исходя из того, на каких знаниях — явных или неявных — будет концентрироваться организация. Например, для успешной реализации стратегии кодификации необходимо использовать стимулы, побуждающие сотрудников организации фиксировать свои знания в бумажном или электронном виде, вносить их в базу данных, пополняя тем самым корпоративную память. Стратегия персонализации требует стимулирования добровольной передачи знаний от одного сотрудника другому и непосредственного обмена неявными знаниями.

В зависимости от выбранной стратегии управления знаниями компания определяет ценности, разрабатывает нормы и правила поведения, требования к персоналу, использует различные методы мотивации и программы обучения сотрудников.

При внедрении систем управления знаниями, которое предполагает создание условий для формирования, обмена, распространения и использования знаний, организационная культура играет главную роль и является ключевым фактором успеха. Реализация любого подхода, модели или корпоративной стратегии управления знаниями связана с изменением организационной культуры. Поэтому специалисты и руководители компаний едины во мнении, что самая сложная задача в управлении знаниями состоит в том, чтобы создать соответствующую организационную культуру. Известно, что значительная часть знаний находится в организации в неявном виде. Оценивая внутренние факторы, которые способны препятствовать или способствовать распространению знаний в организации, Т. Коулопоулос и К. Фраппаоло считают, что идеальной для управления знаниями является среда, в которой ключевыми аспектами являются не формальные методы и технологии управления знаниями, а корпоративная культура и неформальные коммуникации^[5].

Для того, чтобы успешно реализовать проект или внедрить систему управления знаниями, К. Джанетто и Э. Уиллер предлагают осуществить следующие шаги, связанные с формированием культуры знаний^[6].

• • Шаг 1. Примите меры к созданию в компании культуры, для которой были бы характерны командный дух, доверие и сотрудничество.
• • Шаг 2. Создайте условия для того, чтобы люди могли активнее обмениваться знаниями, и разъясните им связанные с этим преимущества.
• • Шаг 3. При необходимости осуществите определенные преобразования, касающиеся культуры компании.
• • Шаг 4. Проанализируйте существующие в компании системы оценки работы и вознаграждения.
• • Шаг 5. Обеспечьте увязку проекта по внедрению управления знаниями с другими программами совершенствования управления, например программами всеобщего управления качеством, реинжиниринга бизнеспроцессов, преобразования культуры и улучшения работы с потребителями.
• • Шаг 6. Обеспечьте, чтобы менеджеры делились с другими релевантными знаниями (если они не конфиденциальны) и побуждали к тому же своих подчиненных. Предоставьте служащим возможность ознакомиться с бизнес-планами, перспективными проектами, планами кадрового обеспечения и обучения персонала, бюджетами, миссией и целями компании.

Что же касается обучающихся или интеллектуальных организаций как наиболее зрелого этапа в управлении знаниями, то подход к их созданию полностью основан на формировании особой корпоративной культуры, инновационной атмосферы, изменении менталитета сотрудников, их способностей к обучению, методов обмена знаниями.

Культура знаний определяет такие ценности компании: генерирование идей как источника новых знаний, творчество, инновации, информационная открытость, готовность к изменениям, обучение. Корпоративная культура должна способствовать созданию нового знания, генерации идей, новаторству, творчеству во всех подразделениях компании. Это важно для компании в целом, а не только для ее научно-исследовательских подразделений. Работающие в корпорации сотрудники, используя свои знания, должны научиться генерировать новые идеи, а также усиливать новаторский элемент в идеях, которые родились в другом месте. Основная проблема состоит в том, какие условия нужно создать людям и чем их мотивировать, чтобы идеи постоянно генерировались.

Такие ведущие международные компании как 3 М и Google, внедрили в организационную культуру правило предоставлять своим сотрудникам около 10% «свободного времени», чтобы они могли поэкспериментировать с новыми идеями. В частности, один из сотрудников Google в свободное время разработал новый алгоритм сжатия Zopfli, который на 3,7−8,3% эффективнее, чем стандартная библиотека zlib на максимальном уровне сжатия.

Компания по производству программного обеспечения Atlassian стимулирует своих сотрудников, предоставляя так называемые FedEx Days — оплачиваемые выходные дни для работы над любой проблемой на их усмотрение при условии, что в течение 24 часов сотрудники должны представить что-нибудь интересное.

Такие компании, как Intuit и Google, используют в качестве награды свободное время. Intuit предоставляет своим лучшим бизнес-инноваторам три месяца «нераспланированного» времени, которое может быть использовано за один раз или в течение шести месяцев для исследования новых возможностей. Google позволяет сотрудникам посвящать четверть рабочего времени своим личным проектам, никак не связанным с должностными обязанностями. Именно таким «личным проектом» когда-то была почта Gmail — неоспоримое доказательство пользы от данного вида мотивации.

Одной из основных проблем создания культуры знаний является стимулирование творчества. Сотрудник компании должен знать, что если он потратит на поиск идей немало рабочего времени и предложит «бредовое» решение, он не будет уволен. В истории компании 3 М есть немало случаев, когда сотрудники годами занимались одним исследованием, не боясь потерять работу. Для стимулирования идей в некоторых компаниях используют балльную систему оценки. Причем баллы начисляются за каждую идею, даже если она не будет осуществлена. После набора определенной суммы баллов сотруднику выплачивается премия.

Если идея была реализована, ее автору и всем сотрудникам, участвовавшим в ее воплощении, как правило, выплачивается одноразовая премия. Ее размер может быть установлен как определенная доля дополнительной прибыли, процент от экономического эффекта. Когда трудно установить экономический эффект, для награждения используются ценные подарки, денежные призы, поездки и т. п.

Мотивация как очень важный элемент корпоративной культуры должна быть направлена не только па инновации, развитие творчества, но и на стимулирование персонала к самостоятельному поиску, приобретению и добровольному обмену знаниями. Необходимо также стимулировать прирост и освоение новых знаний: самообучение, поиск, сбор полезной информации из внешних и внутренних источников, ее интеграцию с общеорганизационными знаниями. В компании должны поощряться те сотрудники, которые сделали собственные знания доступными для всех других работников.

Одним из эффективных способов обмена знаниями является стимулирование групповой работы. Для этого осуществляется постановка целей, которые нс могут быть достигнуты отдельными работниками, что заставляет их объединяться, обмениваться знаниями, совместно создавать новые знания. Формирование культуры совместной работы и общего доступа к данным возможно как на основе использования информационных технологий, так и при создании определенной системы отношений между людьми. Интернет, Интранет и другие информационные технологии, получившие распространение в современных компаниях, обеспечивают эффективные коммуникации. Однако, несмотря на важность информационных технологий, следует учитывать, что основными носителями и пользователями знаний в компании являются люди.

Наиболее эффективным способом распространения знаний является систематический обмен ими между сотрудниками компании. Для этого, наряду с материальными и моральными стимулами, необходимо создать атмосферу доверия и обстановку, которая способствует личным контактам, обмену опытом, неформальным дискуссиям, обмену мнениями.

Для поддержания культуры знаний необходимо проводить обучение персонала по специально разработанным программам для усвоения новых принципов работы. Важное значение в культуре знаний имеет культура взаимодействия с внешней средой. Процесс ее формирования во многих случаях начинается с создания " культуры ощущения среды" . Создавая культуру понимания внешней среды в интересах приобретения знаний, необходимо иметь в виду следующие обстоятельства.

• • Приоритеты. Сбор и распространение относящейся к делу информации и знаний должны стать приоритетом организации, частью ее культуры.
• • Вовлеченность. Каждый сотрудник должен участвовать в этом процессе. Менеджеры по продажам, рекламе, закупкам, секретарь, любой сотрудник, находящийся в контакте с потребителями, поставщиками, клиентами, конкурентами, может внести существенный вклад и такое участие является обязательным.
• • Концентрация внимания. Усилие должно быть сконцентрировано. Компании не нужно знать все, что происходит в окружающей среде, но некоторые вещи очень важны. Сотрудникам нужно разъяснить, что они должны знать, какая информация, какие знания относятся к делу и важны для успеха организации, а какие нс являются существенными и их можно проигнорировать.
• • Процесс. Должны внедряться внутренние процессы для обеспечения быстрого и точного распространения соответствующей информации и знаний внутри организации, правильной их интерпретации и поступления к тому, кто уполномочен предпринимать соответствующие действия.
• • Мотивация. Для мотивации участия сотрудников и оказания им содействия используются материальные и нематериальные стимулы, вознаграждение, признание.

Исследования по проблемам управления знаниями показывают, что знания о потребителях лидируют среди наиболее важных и приоритетных для компании знаний. Организационная культура во многом влияет на получение знаний о клиентах и потребителях, т. е. с ее помощью создается потребительский капитал компании, который складывается из связей и устойчивых отношений с потребителями и клиентами.

Управление клиентским капиталом предполагает обеспечение таких условий взаимодействия и таких «особых» отношений с ними, при которых клиенты будут сохранять лояльность к компании. Решение этой задачи требует изменения в подходе компании к своим деловым партнерам. Акценты смещаются в сторону изучения потребителей, получения, накопления и использования знаний о клиентах в интересах лучшего удовлетворения их нужд и желаний.

Демонстрация заинтересованности в успехах клиентов, готовность удовлетворить все их запросы и желания, поиск взаимовыгодных возможностей для делового сотрудничества повышают лояльность к компании. Знания о клиентах, их нуждах и предпочтениях, их отношении к компании позволяют определить скрытые потребности, нереализованные возможности, развивать партнерские отношения с клиентами, повышая качество обслуживания.

Культура знаний тесно связана с информационной культурой. Информационные технологии должны обеспечивать поиск нужной информации, быстрый и свободный доступ к данным, их накопление в корпоративной памяти, быть эффективным средством коммуникации, обмена и распространения знаний. Современные информационные технологии непосредственно влияют на бизнес-процессы и повышают конкурентоспособность компании в целом. Использование информационных технологий для формирования базы данных о клиентах, обеспечение свободного доступа к ней сотрудников компании может обеспечить существенное преимущество по сравнению с конкурентами. Информация о потребителях, их предпочтениях и пожеланиях заносится в специальную базу данных для совершенствования товаров и обслуживания клиентов, чтобы при повторном обращении заранее учесть все их индивидуальные запросы. Знания о клиентах, их отношении к компании, о наличии взаимовыгодных возможностей способствуют установлению более тесного взаимодействия, заключению долгосрочных контрактов с деловыми партнерами.

В настоящее время в практике работы компаний используются различные методы и подходы, в том числе с использованием современных информационных технологий, позволяющие более полно выявлять потребности и желания клиентов и на этой основе улучшать их обслуживание. Среди таких методов можно назвать формирование базы знаний о клиентах, расширение прямых контактов с ними, проведение встреч и конференций с деловыми партнерами и конечными потребителями, обучение партнеров и т. п.

Многие компании проводят крупномасштабные встречи с бизнес-партнерами, на которых информируют их о своих планах и новинках. Живое общение лучше доносит до клиентов все выгоды нового предложения, чем традиционные способы, такие как рассылка или информация по телефону. В рамках проводимой конференции можно установить более тесные деловые отношения с дистрибуторами и дилерами. Личный контакт с руководством компании или менеджером отдела продаж облегчает их дальнейшее общение. Для обеспечения конкурентоспособности некоторые компании в процессе обслуживания клиентов передают им дополнительные сведения, повышающие эффективность использования конкретного проданного товара, демонстрируя таким образом свою открытость и готовность к сотрудничеству.

Следует отметить, что влияние лидеров на корпоративную культуру знаний очень велико. Руководители высшего уровня должны быть агентами перемен, ответственными за то, чтобы организация внедрила управление знаниями. Влияние лидеров на организационную культуру будет более конструктивным, если они будут доводить до своих сотрудников планы в области развития и распространения знаний, усиливая коммуникации и трансформируя индивидуальные знания в организационные. Организационная культура напрямую опирается на топ-менеджмент и в частности на руководителя компании. Если наверху поощряют обмен знаниями, расширение прав и возможностей сотрудников, проявляют уважение, доверие, открытость и стремление к истине, то эта культура приживется.

Организационная культура, основанная на деловом партнерстве и приветствующая обмен знаниями, обучение, экспериментирование и инновации — один из важнейших факторов, определяющих успех или неудачу любого проекта в области управления знаниями. Как показал опыт управления знаниями, характерными проявлениями организационной культуры знаний можно считать:

• • создание дружеской атмосферы между сотрудниками внутри организации, способствующей передаче знаний;
• • поддержание в сотрудниках желания делиться и обмениваться знаниями, искать новые знания и получать их от окружающих;
• • развитие инициативы сотрудников, их самостоятельности и независимости в процессе поиска, приобретения и создания новых знаний;
• • поощрение креативности, творческой деятельности;
• • принятие ошибок, извлечение полезного опыта, понимание, что ошибки в творческом поиске, в новых видах деятельности неизбежны;
• • готовность и открытость для изменений и внедрения инноваций;
• • поддержание высокого статуса знаний в организации и желания людей учиться.

В компании Google с сильной организационной культурой знаний существует история о том, как менеджер компании Шерил Сандберг приняла неверное решение, которое стоило компании несколько миллионов. Соучредитель Ларри Пейдж тогда сказал: «Я рад, что ты сделала эту ошибку.

Я хочу работать в компании, которая движется очень быстро и делает очень много, а не в той, которая очень осторожна и делает очень мало. Если мы не будем делать этих ошибок, мы просто перестанем рисковать" .

Характерными проявлениями отсутствия культуры знаний являются ограничение самостоятельности, инициативы и ответственности работников, что способствует подавлению инициатив в области управления знаниями. Важно отмстить, что культура организации меняется медленно, так как она связана с изменением ценностей, принципов, норм поведения, мотивации. Поэтому формирование и развитие культуры, ориентированной на знания, должно стать частью единой политики в области управления знаниями.

• [1] Проблемы управления в экономике знаний: по материалам Первой Международной конференции «Управление знаниями в современной экономике». С. 10.
• [2] Нонака И., Такеучи X. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М.: Олимн-Бизнес, 2003.
• [3] Мильнер Б. З., Румянцева З. П., Смирнова В. Г., Блинникова А. В. Управление знаниями в корпорациях. С. 42.
• [4] Исследование «Информационная прозрачность российских организаций в 2006 г.» проводилось агентством Standart & Poor’s при поддержке Московской межбанковской валютной биржи (ММВБ).
• [5] Коулопоулос Т. М" Фраппаоло К. Управление знаниями: пер. с англ. М.: Эксмо, 2008. С. 87−88.
• [6] Джанетто К., Уиллер Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями / пер. с англ. Е. М. Пестеревой. М.: Добрая книга, 2005. С. 47−48.