Есть проблема построения структуры финансово-экономического блока

1. Постановка задачи Создание оптимальной организационной структуры финансовоэкономических служб продолжает оставаться весьма актуальным. Причем в данном вопросе не может быть какого-то универсального решения. Все зависит от множества факторов, в числе которых величина и структура компании, задачи, стоящие перед экономической службой, стратегия развития и многое другое.

2. Решение поставленной задачи Рассмотрим опыт создания управленческой структуры промышленно-финансовой компании ООО «ПромКапитал». Компания молодая, динамично развивающаяся и вновь назначенный финансовый директор столкнулся с массой проблем, вызванных нечеткостью организационной структуры, размытостью ответственности, проблемами дублирования полномочий различными подразделениями, а также «разрывами» в полномочиях этих подразделений, когда компетенции одного отдела заканчивались раньше начала компетенций другого. Причина этого в том, что изначально финансово-экономическая структура формировалась бессистемно, па усмотрение того или иного руководителя подразделения, которые были в разной степени «вхожи» к генеральному директору и собственнику да еще и быстро менялись. Учитывая отсутствие преемственности в стратегии развития компании в целом и в задачах финансово-экономического блока в частности, компания имела совершенно нелогичную с точки зрения управляемости структуру (рис. 14.1).

Например, перед финансовым директором ставились задачи по оптимизации численности и затрат на заработную плату, при этом отдел управления персоналом подчинялся генеральному директору, а подразделение по учету заработной платы (расчетная часть) — главному бухгалтеру. Конечно, функционально он мог отдавать приказы и требовать информацию, однако на практике это заканчивалось взаимными обидами с руководителями подразделений, главным бухгалтером, затягиванием решения вопросов и пр. Аналогичная ситуация.

Рис. 14.1. Действующая организационная структура компании ООО «ПрочКапитал» в части финансово-экономических служб.

возникала и при решении вопросов оптимизации налогообложения, выделения и распределения кредитных средств и пр.

Перед вновь назначенным финансовым директором стоял расширенный перечень управленческих задач:

• — постановка системы бюджетирования (операционные, инвестиционные, финансовые бюджеты);
• — анализ исполнения бюджетов (отклонений, факторный анализ);
• — анализ финансового состояния;
• — разработка бизнес-планов;
• — формирование финансовой стратегии;
• — управление финансовыми рисками;
• — выбор и анализ схем финансирования;
• — обеспечение компании финансовыми ресурсами;
• — проведение комплексных ревизий и аудита в филиалах компании;
• — налоговое планирование и оптимизация налогообложения;
• — оптимизация затрат на оплату труда и др.

Был поставлен вопрос о реформировании организационной структуры финансово-экономического блока (рис. 14.2).

Первое, что было реализовано, — это переименование финансового директора в соответствии с расширенными функциями в директора по экономике и финансам. Далее на основе проведенного анализа существующей организационной структуры были приняты следующие решения.

1. Бухгалтерия была переподчинена заместителю генерального директора по экономике и финансам. При этом бухгалтерия была переименована в управление бухгалтерского и налогового учета.

Изменениям подверглась и внутренняя структура бухгалтерии. В составе вновь созданного управления бухгалтерского и налогового учета были сформированы без увеличения штатной численности:

• — отдел производственного учета, в котором остались функции по учету затрат на производство готовой продукции;
• — отдел материального учета с функциями учета материальных ресурсов;
• — отдел учета сбыта готовой продукции с функциями учета реализованной продукции;
• — отдел налогового учета, в котором были собраны (из всех вышеперечисленных структур) функции по ведению и оптимизации налогообложения.
• 2. Сформировано управление экономики, которое включило в себя отдел бюджетного планирования и отдел анализа хозяйственной деятельности. Данные подразделения были сформированы из персонала отдела экономики без увеличения штатной численности. Это мероприятие было направлено на четкое разграничение задач по бюджетному планированию и анализу деятельности компании.
• 3. Сформировано управление персоналом, в которое вошли отдел управления персоналом и отдел учета заработной платы (организованный на основе расчетной части бухгалтерии). Этим была достигнута централизация всех функций по вопросам управления персоналом и, соответственно, появилась возможность их комплексного решения.
• 4. Финансовое управление было сформировано из отдела кредитов и инвестиций и финансовой части бухгалтерии. Таким образом, были выделены:
  • — отдел привлечения кредитов (привлечение заемных ресурсов, объем которых был достаточно велик для данной компании);
  • — отдел инвестиционной политики (взял на себя функции по решению вопросов эффективного инвестирования финансовых ресурсов);

Рис. 14.2. Предлагаемая организационная структура компании ООО «ПромКапитал» в части финансово-экономических служб.

• — отдел финансового анализа (текущий и перспективный анализ финансового состояния компании, разработка комплекса мероприятий по его улучшению);
• — казначейство (ежедневные платежи).
• 5. Отдел внутрикорпоративного аудита, ранее подчинявшийся главному бухгалтеру, был выведен из подчинения финансово-экономического блока и переподчинен напрямую генеральному директору. Этим была достигнута независимость проводимых мероприятий по аудиту и ревизии финансово-экономического состояния филиалов компании.

Была сформирована новая организационная структура финансово-экономического блока (см. рис. 14.2).

В результате повысилась управляемость, резко возросла скорость исполнения поставленных задач, за счет четкого определения зон ответственности устранены функциональные «разрывы» между подразделениями. Повысилось качество мероприятий по внутреннему аудиту.