Финансовый анализ в системе контроллинга устойчивости бизнеса

В результате изучения данной темы студент должен:

знать

• основы применения финансового анализа в системе контроллинга, показатели бизнес-рисков и методы их оценки;

уметь

• применять системы сбалансированных показателей, выявлять, прогнозировать и оценивать риски развития бизнеса на основе использования различных методов;

владеть

• навыками маржинального анализа и сценарных подходов к оценке ключевых финансовых показателей компании, а также интерпретации результатов анализа бизнес-рисков.

Финансовый контроллинг и его роль в стратегическом развитии компании

Глобализация экономики, новации в науке и технике, стремительное развитие информационных технологий привели к многократному усилению конкуренции и повышению нестабильности внешней среды. В этих условиях возросли требования к оперативности, надежности, полноте информации для разработки управленческих решений как на стратегическом, так и оперативном уровне.

Важнейшей стратегической задачей коммерческой организации является обеспечение ее устойчивого функционирования в длительной перспективе. Планирование строится на понимании руководством компании целей и перспектив будущего развития бизнеса, а также четком представлении тех видов деятельности и финансовых операций, благодаря которым будут достигнуты желаемые цели.

Бизнес-план представляет собой документ, в котором формулируются цели, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы.

В целом длительность действия бизнес-плана зависит от характера и масштабов деятельности компании. Главное, чтобы срок плана был достаточным либо для полного завершения реализации конкретного проекта, либо для выхода на планируемую мощность производства и сбыта, определения сроков окупаемости вложений и их рентабельности. Финансовые показатели осуществления бизнесплана находят отражение в финансовом плане, который включает:

• • оценку безубыточности (порога рентабельности);
• • бюджет продаж и оценка запаса финансовой прочности (выручка от продаж, прибыль от продаж по кварталам и годам в разрезе видов продукции, сегментов бизнеса и т. д.);
• • бюджет денежных средств (платежный баланс в разрезе источников и направлений расходования);
• • бюджет доходов и расходов и оценка финансовых результатов;
• • прогнозный бухгалтерский баланс (баланс необходимых для реализации бизнес-плана экономических ресурсов и источников их финансирования).

На рис. 6.1 финансовый анализ представлен как инструмент, обеспечивающий взаимосвязь стратегии развития компании с оперативным функционированием и контролем бизнес-процессов.

Для разработки и обоснования бизнес-плана необходимо оценить текущее состояние бизнеса: составить общую характеристику компании и выпускаемой продукции, оценить состояние основных производственных фондов и организационной структуры управления, технологию производства, проанализировать состояние и тенденции развития товарных рынков и основные группы потребителей, оценить кадровые ресурсы, финансовое положение компании.

Затем необходимо проанализировать состояние маркетинговой среды, которое должно охарактеризовать положение на рынке, оценить действие различных конъюнктурообразующих факторов, определить систему потребительских предпочтений, дать характеристику основных конкурентов. На основе указанных исследований выявляются потенциальные возможности, которые могут быть использованы в качестве базы для разработки стратегии развития. Возможны различные варианты: сохранение профиля и товарного ассортимента, диверсификация производства, модернизация мощностей и обновление выпускаемой продукции, расширение доли рынка за счет развития различных элементов комплекса маркетинга и т. д.

Далее следует сузить круг возможных направлений на основе их предварительного анализа и выбора нескольких наиболее перспективных вариантов. Каждый из них разрабатывается более под;

Рис. 6.1. Финансовый анализ как инструмент, обеспечивающий взаимосвязь стратегии развития компании с оперативным функционированием и контролем бизнес-процессов робно, к этому привлекаются сотрудники основных служб и подразделений, а также внешние консультанты. В результате делается окончательный выбор варианта стратегического развития.

Реализация стратегических и оперативных целей обеспечения устойчивости бизнеса осуществляется на основе системы контроллинга — информационно-аналитического обеспечения управления бизнес-процессами, связанными с движением финансовых средств. Благодаря контроллингу экономический субъект имеет возможность наблюдать и контролировать все бизнес-процессы. Система контроллинга представляет собой интегрированную систему, объединяющую важнейшие функции стратегического управления, включая планирование, координацию, учет, анализ хозяйственной деятельности, финансовый контроль.

Контроллинг (от англ, «руководство, регулирование, управление, контроль») зародился практически одновременно в США и Германии. Этапы развития контроллинга четко отражают эволюцию становления стратегического управления на различных уровнях хозяйствования.

I этап. Финансовый контроль затрат на базе технологии бюджетирования. До 1950;х гг. контроллинг выполнял исключительно технические функции финансового контроля формирования себестоимости продукции с использованием методов бюджетирования.

II этап. Управленческий контроль по центрам ответственности. В 1950- 1960;е гг. контроллинг развивается как система обеспечения менеджмента оперативной информацией по центрам ответственности для целей учета, планирования и контроля безубыточности производства и продаж. Этот период связан с появлением методики учета и калькулирования себестоимости продукции по переменным затратам («директ-костинг») как альтернативы традиционному учету затрат. Это способствовало повышению качества информационного обеспечения управленческих решений в условиях развивающихся экономик.

III этап. Управление качеством. С середины 1960;х до середины 1980;х гг. в контроллинге разрабатываются технологии управления затратами и методики анализа по бизнес-процессам, обеспечивающие контроль потерь и отходов производства в рамках программ управления качеством и защиты окружающей среды.

IV этап. Функционально-стоимостной анализ по бизнес-процессам. В период 1985—1995 гг. в контроллинге разрабатываются методы контроля за формированием стоимости продукции в условиях ограниченных ресурсов при выполнении бизнес-процессов и отдельных видов внутрихозяйственной деятельности, в том числе, разработана методика учета затрат по бизнес-процессам, получившая название «система АВС» (Activity Based Costing).

V этап. Стратегический анализ. С конца 1990;х гг. в контроллинге развивается информационное обеспечение, ориентированное на повышение стоимости бизнеса. Контроллинг становится основным источником информации, необходимой для стратегического управления его развитием.

В настоящее время контроллинг — это комплексная функциональная концепция управления, целью которой, прежде всего, является координация всех его функций: планирования, анализа, контроля, информационного обеспечения.

Под финансовой устойчивостью понимается состояние финансовой среды экономического субъекта, которое обеспечивает устойчивую структуру источников финансирования, независимое управление бизнесом, наличие достаточного запаса финансовой прочности, обеспечивающее развитие его экономического потенциала.

Организация системы контроллинга финансовой устойчивости включает четыре элемента.

• • Цели и принципы реализации. Цель — это построение эффективной системы управления финансами, базирующееся на таких управленческих принципах, как деятельность, ориентированная на финансовый план; децентрализованная и персонифицированная ответственность; финансовые, управленческие показатели, выраженные в количественной форме.
• • Инструменты контроллинга финансовой устойчивости, базирующиеся на использовании гибкой системы внутренней оперативной и стратегической информации (учетной и внеучетпой информации из различных подсистем и внешней рыночной информации).
• • Организация контроллинга финансовой устойчивости в форме специальной службы.
• • Процесс контроллинга финансовой устойчивости как взаимосвязанная система информационного обеспечения, стратегического и оперативного планирования, разработки системы показателей, координации и регулирования всех бизнес-процессов, связанных с движением финансовых средств.

Таким образом, система финансового контроллинга (рис. 6.2) это: во-первых, составная часть организационной структуры хозяйствующего субъекта, во-вторых, единство систем учета, анализа, контроля и планирования, функционирование которых невозможно без их информационного обеспечения, а взаимодействие позволяет построить и усовершенствовать систему контроллинга, а также отвечать за каждодневное его функционирование.

Рис. 6.2. Система контроллинга финансовой устойчивости и ее структура.

Аналитическими задачами контроллинга являются измерение, контроль, координация, корректировка и обоснование управленческих решений. По своей сути контроллинг не требует наличия отдельной должности или специального отдела, он означает наличие определенной области задач, которые при необходимости могут выполняться различными сотрудниками или отделами. Тем не менее, в мировой практике распространен подход с делегированием основных функций кон троллинга специалисту — контроллеру.

Система контроллинга работает на основе постановки менеджментом общих или конкретных задач, постоянного наблюдения (мониторинга) отклонений фактических результатов от плановых, выявления причин этих отклонений, выявления негативной информации, а также координации — обеспечения бесперебойности, непрерывности, согласования целей, функций менеджмента и контроллинга, их интеграции в единое целое.

Процесс контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков»: сначала планирование проводится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем начинает двигаться встречный поток — «снизу вверх». Задачи контроллинга на этом этапе — разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план предприятия. Этап контроля отклонений факта от плана предусматривает анализ данных по контролируемым параметрам и выработку мероприятий, направленных на устранение нежелательных отклонений в пределах конкретной компетенции на уровне иерархии управления.

Финансовый анализ в системе контроллинга наглядно представлен на рис. 6.3.

• • Структурирование задач управления бизнесом предусматривает выделение стратегического и оперативного контроллинга. Ориентация стратегического контроллинга на длительную перспективу требует постоянного учета факторов времени и риска, анализа производственного и общего потенциала компании, интеграции всех функций управления (учетной, аналитической, плановой, маркетинговой, производственной и других). Соответственно инструментами стратегического контроллинга являются: анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (SWOT-анализ);
• • бенчмаркинг (аналитический поиск и использование знаний и лучших практических примеров для повышения производительности);
• • анализ рынка;
• • учет и анализ затрат по этапам жизненного цикла продукции, стадиям процесса создания потребительной стоимости;
• • управление по целевым затратам;
• • функционально-стоимостной анализ;

Рис. 6.3. Финансовый анализ в системе контроллинга.

• • анализ влияния развития предприятия на экологическое состояние региона;
• • портфельный анализ;
• • анализ стратегических разрывов (GAP-анализ);
• • разработка сценариев;
• • анализ потенциала и оценка акционерной стоимости;
• • анализ конкуренции;
• • анализ по системе сбалансированных показателей

и т.п.

Стратегический анализ (Strategic analysis) выступает предварительным этапом в процессе разработки или корректировки стратегии развития компании. Его целью является консолидация информации о внутренней и внешней среде хозяйствующего субъекта для оценки вариантов при определении стратегических целей.

Наиболее распространенным способом, применяемым для анализа сильных и слабых сторон компании является метод стратегического анализа SWOT^[1], разработанный в 1963 г. профессором Гарвардского университета К. Андрюсом.

В процессе выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в форме SWOT-модели (матрицы). Цель построения SWOT-матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары показателей, соответствующих определенным стратегиям поведения компании:

• • силы — возможности (5 — О) (любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности);
• • силы — угрозы (S — Т) (цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы и минимизировать угрозы);
• • слабости — возможности (W — О) (стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности);
• • слабости — угрозы (W — Т) (цель стратегий состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы).

Практика применения методики SWОТ-анализа доказала свою исключительную эффективность как способа оценки состояния проблемной управленческой ситуации в организации. Специалисты рекомендуют регулярно, по крайней мере один раз в год, проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами.

Так, американская ассоциация управления разработала контрольный лист SWOT-анализа (табл. 6.1), заполнив который для различных конкурирующих фирм можно оценить сильные и слабые стороны компании в конкурентной борьбе.

Таблица 6.1

Контрольный лист SWOT-анализа

В таблице две вертикальные графы. В первой графе представлены направления и показатели для оценки компании по этим направлениям. Показатели конкурентоспособности оцениваются по блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. Во второй графе отмечается место, занимаемое компанией на рынке (сегменте рынка) на основе 5-балльной оценки:

• 1 — лидер в отрасли;
• 2 — выше среднего уровня, показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные;
• 3 — средний уровень, соответствие отраслевым показателям, устойчивые позиции на рынке;
• 4 — уровень ниже среднего, отрицательная динамика показателей хозяйственной деятельности, требуются меры, направленные на улучшение позиций на рынке;
• 5 — компания находится в кризисной ситуации.

Для проведения анализа необходимо построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых следует обобщить выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности) (табл. 6.2), в другой — факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы) (табл. 6.3).

Таблица 6.2

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Таблица 6.3

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Таким образом, для осуществления базового варианта SWOTанализа необходимо:

• 1) выбрать основные параметры, влияющие на развитие ситуации и (или) успешность организации на рынке. Приоритетом служат ключевые факторы успеха. Рассмотреть также основные возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию или рассматриваемую ситуацию;
• 2) оценить репрезентативность выделенных факторов в компании. Ориентиром для оценки работы компании по выделенным параметрам служат ожидания клиентов и достижения ближайших конкурентов и лидера рынка. Результаты оформляются в виде матрицы;
• 3) оценить вероятность наступления выявленных возможностей и угроз и степень их влияния на рассматриваемую ситуацию;
• 4) провести анализ взаимовлияния возможностей и угроз окружающей среды и сильных и слабых сторон компании. Результаты анализа оформляются либо в описательной форме или в виде таблице;
• 5) ранжировать выявленные факторы по степени их важности и сформулировать окончательные результаты анализа.

Заключительным этапом SWOT-анализа выступает формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности. Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации, и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании. Направления, требующие ресурсов, но мере их высвобождения (инвестирование из собственных или доступных кредитных источников), и угрозы, которым присвоен уровень следующего приоритета, должны находиться под контролем руководителей высшего и среднего звена. Возможности и угрозы, которым присвоен текущий или низший приоритет (принимаемые меры требуют средств из собственных источников финансирования по мере их появления), контролируются линейным менеджментом.

На основе полученных результатов формулируется стратегия компании, ее цели и задачи.

Оперативный контроллинг представляет собой контрольноинформационную систему, направленную на обеспечение достижения текущих целей компании, прежде всего прибыльности, рентабельности и ликвидности. Необходимость оценки происходящих бизнес-процессов, анализ и попытка заглянуть в будущее требуют разработки соответствующих индикаторов в виде количественных показателей. Не секрет, что даже средние по размеру компании производят в рамках месячной отчетности сотни, а иногда и тысячи данных. Задача контроллера — преобразовать эту массу данных в информацию, полезную для принятия решения.

• [1] SWOT-анализ — аббревиатура из первых букв английских слов Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).