Власть и лидерство в современном менеджменте

Власть и лидерство в современном менеджменте

• Введение
• Раздел 1. Теоретические основы использования теорий руководства в управлении персоналом предприятия
• 1.1 Анализ основных определений и понятий темы исследования
• 1.2 Составляющие управления персоналом
• 1.3 Анализ стилей управления
• 1.4 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара
• Выводы к 1 разделу
• Раздел 2. Анализ системы управления персоналом
• 2.1 Характеристика и анализ результатов деятельности предприятия
• 2.2 Характеристика стилей руководства в управлении персоналом предприятия
• Выводы к 2 разделу
• Раздел 3. Разработка и обоснование мероприятий по усовершенствованию стилей руководства на предприятии
• 3.1 Разработка мероприятий по усовершенствованию стилей руководства в управлении персоналом предприятия
• 3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий усовершенствования стилей руководства на предприятии
• 3.3 Повышение роли руководителя и лидера на предприятии
• Выводы к 3 разделу
• Выводы
• Использованная литература

Украинские предприятия вынуждены работать в условиях интенсивной нагрузки и часто оказываются в кризисных ситуациях. Большинство таких случаев связано с несовершенством управленческой деятельности в организации и недостаточным уровнем осознанности роли лидера на предприятии. В связи с вышеупомянутым, тема дипломной работы представляет безусловный интерес, так как в последнее время организации уделяют все больше внимания именно управленческой деятельности.

Переход к рыночным отношениям требует трансформации системы управления. Таким образом, необходимо рассмотрение новой системы управления адекватной той, которая сложилась. Рынок требует, как продуманной хозяйственной работы, так и надежной теоретической основы. Особенную актуальность имеют вопросы управления: теоретические и практические.

Основная функция менеджмента — организация режима функционирования субъекту, который зависит от управленческого продукта. Чем лучше управленческий продукт, тем лучше функционирует и дает позитивные результаты организация (фирма).

Организации составляют основу мира менеджеров, именно в них наблюдаются причины, которые являются причиной существования менеджмента.

Новая управленческая парадигма уделяет огромное внимание таким факторам, как лидерство и стиль руководства, квалификация и культура работающих, мотивация поведения, взаимоотношения в коллективе и реакция людей на смены.

Владение основами современного менеджмента — тяжелый, многоплановый процесс, который оценивается специалистами с разных сторон. Одни считают, что менеджером нужно родиться, вторые, — что менеджмент это такая же наука, как например физика или биология, так или иначе формирование менеджера осуществляется через активную учебу и самоусовершенствование. Как показывает статистика, не много из тех, кто имеет талант организатора умеет развивать этот талант и пользоваться им для развития общества.

Творческий процесс управления людьми невозможно воспитать и научить ему, однако способность находить оригинальные решения встречаются у людей чаще, чем привыкли думать. Но не очень большое количество людей, добиваются успеха в усовершенствованных основ бизнеса.

В наше время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление или менеджмент, от которого в значительной степени зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения. Наука и искусство человеческих отношений охватили область коммуникаций и контактов как в середине организаций, так и с внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, государственными учреждениями, средствами массовой информации).

Позитивное отображение фирмы стало важным инструментом повышения доверия к ней, а также, и фактором конкурентоспособности. Менеджерское управление начиналось с низших подразделов функциональных отделов (цех, состав, магазин) и среднего звена (управление самими функциональными отделами и их координацией). Снижение расходов на единицу продукции за счет увеличения скорости и объема снабжений, производства и сбыта, а также их координирование давало конкурентное преимущество, достижение которого было прямой обязанностью менеджеров (как администраторов, или линейных управляющих, так и штабных, специалистов), которые занимались прикладными исследованиями и разработками.

В зарубежных странах накоплен значительный опыт управления в области промышленности, торговли, кооперации, сельского хозяйства и т. д., в результате непосредственного участия людей в управленческой деятельности. Он обогащается за счет знаний основ науки управления, мировых достижений, в практической организации экономических и социальных процессов.

На сегодня существуют много разных компаний, организаций и учреждений, которые функционируют в разных сферах экономики, но процветают ли все они, прибыльны и имеют постоянный доход. Единогласно ответ: нет. Одни организации добиваются успеха и интегрируют, выходя на мировой рынок, расширяют ли сферу деятельности тем самым увеличивая свой капитал, но есть компании и организации в упадке или еще хуже: на грани банкротства. По нашему мнению, главная причина кроется в эффективном и динамическом руководстве, в талантливых и умелых рабочих и правильно избранному стилю управления.

Проблемы лидерства представляются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, которые присущие тем, кто успешно оказывает влияние на других, с другой, лидерство — это процесс несилового влияния в направлении достижения организацией своих целей. Для того, чтобы сложная организация эффективно выполняла свои задачи необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Лидерство — представляется тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного управления и лидеров, способных поощрять других работников, положительно влиять на них и вести за собой, тем самым достигая эффективных конечных результатов.

Объектом исследования является система современных методов управления персоналом предприятия, ориентированная на повышение экономической эффективности и конкурентоспособности субъекта ведения хозяйства.

Предметом исследования является процесс внедрения стилей руководства в современную систему управления организацией.

Цель работы заключается в обобщении теоретических, методических, организационных аспектов, на систематизации относительно современных методов управления персоналом, выработка предложений по усовершенствованию управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие следующие задания:

обобщить теоретические аспекты управления персоналом, раскрыть сущность понятия «управление персоналом» как управленческой категории;

рассмотреть отечественный и зарубежный опыт управление персоналом;

проанализировать современные стили управления, их влияние на организацию;

сформировать пути усовершенствования управления персоналом на предприятиях на основе применения современных методов управления.

Тема лидерства проработана научными работниками в достаточной мере. Над ней работали зарубежные специалисты. Такие как: Р. Танненбаум, И. Вешлер и Ф. Масарик, П. Друкер, Ф. Фидлер, В. Врум, Ф. Йеттон, М. Мескон, П. Херси и К. Бланшард. Они создали модели и выдвинули теории, которые получили мировое признание. Украинские и русские ученые Ф. Хмель, В. Лозница, Д. Виханский, В. Веснин тоже внесли вклад в развитие теории лидерства.

Раздел 1. Теоретические основы использования теорий руководства в управлении персоналом предприятия

1.1 Анализ основных определений и понятий темы исследования

Изменения, которые происходят в современном производстве и связаны с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом осложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения стало появление разнообразных трактовок управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп:

1. Мотивационные определения.

Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это «непрерывный процесс, направленный на целевую смену мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных результатов» .

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отображают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени множественное число других его функций, которые будут рассмотрены дальше.

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции. «Управление персоналом, — пишет И. Н. Герчикова, — это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение части и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и освобождения персонала; решение вопросов, связанных с учебой и повышением квалификации персонала». [6]

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:

во-первых, оно слабо отображает суть и специфику управления персоналом;

во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические (с точки зрения цели, заданий) определения.

Частично телеологический характер имеет уже рассмотренное определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оно указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода — характеристика управления персоналом, данная А. Я. Кибановим и, Д. Д. Захаровим. Они пишут, что управление персоналом — это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, которые обеспечивают соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и заданиям предприятия (организации)» .

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия — его функциональную направленность.

4. Дескриптивно телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются совмещать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персоналом), — пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, — является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главное задание заключается в обеспечении организации персоналом и целеустремленном использовании персонала» .

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной научной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, — пишут Дж.М. Иванцевич, А. А. Лобанов, — деятельность, которая выполняется на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей» .

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управление в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом является деятельностью по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Срок «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли (особенно широко подобные трактовки были распространены в период господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации шире. Да, Р. Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае отличия между понятиями «коллектив» и «предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; к вторым, непсихологическим критериям — действенность, экономичность, качество, производительность, нововведение, прибыльность.

Безусловно, в данной трактовке эффективности управления коллективом отраженные ее важнейшие проявления. Однако такая детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом — это достижение организационных (относительно коммерческих организаций — прибыльности и стабильности предприятия и его адаптируется к будущим изменениям ситуации при минимальных расходах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии) целей.

В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятие «Экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными расходами на персонал целей организации — экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности, к непрерывно переменной среде; социальная эффективность — как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личной самореализации, удовлетворенность, общениям с товарищами и так далее).

Известны немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими расходами», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности труда и рентабельности, за счет экономического использования ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность оказывается в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

Учитывая разные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:

1) реализацию заданий (экономическая эффективность): производственная деятельность и взнос в общий успех организации;

2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

3) партиципацию, или участие (социальная эффективность): групповая идентификация, готовность к решению общих заданий и сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности управления персоналом, ее конкретные показатели, которые эмпирически проверяются. Так, Е. Витте выделяет 5 групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый — социальную:

1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой является прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);

2) материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения: отклонение от плана, нехватка, рекламации, своевременность снабжений, качество продукции);

3) невещественная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);

4) установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, часть потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и др.);

5) становки на отношения с другими индивидами (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, почет, доверие, групповая сплоченность, и др.).

Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важное задание управления персоналом заключается не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности, организационных целей.

Понятие экономической эффективности ориентировано на коммерческие организации, которые действуют в условиях рынка и конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом некоммерческие, в частности, государственные организации, которые не ставят задания получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения целевой направленности этой важной сферы управления персоналом представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «Деловая эффективность». Относительно коммерческих, рыночных предприятий она тождественна экономической эффективности. Однако деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Учитывая рассмотренные категории, которые характеризуют управление персоналом, его можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников необходимой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности. Более детальное содержание управления персоналом раскрывается в его функциях.

Функциями управления персоналом являются основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса, в управлении. Один из них — анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня заданий по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список заданий передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогой метод определения функций и заданий в области управления персоналом — фиксация их перечня и времени, которое тратится, с помощью наблюдения за работой менеджеров. Этот метод допускает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных расходов. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяются достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

1) планирование персонала (в частности его стратегическое планирование), определения потребности, в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирования кадров обычно рассматривают как начальную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

2) определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции допускает ответы на вопрос: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения местоположения предприятия, поскольку не в любом регионе есть возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в разных регионах, особенно в разных странах, может существенно различаться;

3) маркетинг персонала. Его задание — обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, такой, который допускает побуждение собственных лучших работников к профессионально должностного рост и занятие наиболее важных для организации рабочих мест;

4) подбор, оценка, отбор и прием на работу сотрудников. Важность этой функции определяется стоимостью рабочей силы, которая растет, и повышением требований, к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата тратится до 48 часов рабочего времени, в США — до 16 — 18 часов;

5) адаптация, учеба и повышения квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось в сущности в непрерывный процесс, который продолжается в течение всей трудовой жизни человека;

6) планирование карьеры, обеспечение, профессионально должностного рост работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, поскольку позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

7) руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Она, «как функция управления, призванное объединять, координировать, взаимообьединять и интегрировать все другие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом — чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, которая в той или иной мере включает много других функций;

8) управление расходами на персонал. Это допускает подсчет, сколько стоит привлечение, учеба, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и тому подобное, то есть все пребывание работника в организации, а также соотношения расходов, с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

9) организация рабочего места, что позволяет оптимально использовать потенциал сотрудника и возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает разные факторы, которые влияют на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены, в случае болезни или прогулов и тому подобное Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

10) освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению освобождения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает разные формы приспособления численности работников и их использования в потребности производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников, на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное освобождение и т. д.;

11) кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации, и так далее Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерних систем и технологий;

12) управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задание управления персоналом заключается в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и отбрасывать ненужную, а тем более вредную информацию;

13) оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль, за ними;

14) контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция допускает не только действую на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, который исключает возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное, разрешение конфликтов;

15) правовая регуляция трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживания партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, которые влияют на персонал; обеспечение безопасности, охрана труда и здоровъя сотрудников. Это допускает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровъя, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья, и др.;

16) обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, которая обеспечивает интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, почет его традиций, развитие между работниками отношений взаимного почета, доброжелательности, сотрудничества и поддержки, и так далее.

Перечисленные функции не исчерпывают весь их перечень. Они частично налагаются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управления персоналом» .

Функции управления персоналом осуществляются его субъъектами — должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом могут быть:

руководители всех уровней;

службы персонала (отделы кадров);

органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов, и тому подобные, которые действуют на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, которые производят рекомендации в области управления, в частности управление персоналом; организации, которые занимаются вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; владельцы предприятий (как частные лица, так и ассоциации), что нередко устанавливают особенные правила в области управления персоналом. На некоторых предприятиях, которые принадлежат религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью разных методов (способов) действия на сотрудников. В литературе есть разные классификации таких методов. В зависимости от характера действия на человека выделяют:

методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

методы информирования, которые допускают передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

методы убеждения, то есть непосредственного целеустремленного действия на внутренний мир, систему ценностей человека;

методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько другую (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов [7]:

1) административные методы, формирования структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издания приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое действие на работников (формирование групп, создания нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером действия; они обязательны для выполнения, не допускают свободу выбора сотрудников и допускают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам свойственны непрямой характер действия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого действия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект действия указанных методов достаточно трудно. Однако в целом данные способы управления, — особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого действия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

1.2 Составляющие управления персоналом

Сущность любой деятельности может быть охарактеризована конкретным перечнем работ, которые ее составляют, ее основными элементами. Смысловую структуру управления персоналом можно отобразить таким образом:

определение потребности в персонале с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

формирование численного и качественного состава персонала (система комплектования и расстановка);

кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

система общей и профессиональной подготовки кадров;

адаптация работников на предприятии;

оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее, на поощрение и продвижение работников за результатами труда и ценности работника для предприятия;

система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечения, профессионально квалификационного росту через планирование трудовой карьеры;

межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защищенность работника.

Понятно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном результате успешное кадровое планирование базируется на знании ответов на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где требуется;

каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование лишнего персонала;

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

каким образом обеспечить условия для развития персонала;

в каких расходах нуждаются запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале носит количественный и качественный характер. Определить необходимое количество рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, запланированный рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может течь или быть оперативным и долгосрочным или перспективным.

Качественная оценка в потребности персонала — попытка ответить на вопрос «кого? «. Это наиболее сложный вид прогноза, поскольку следом за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особенную сложность являет собой оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, которые обеспечивают достижение этих целей.

При недостатке персонала, если все альтернативы найма (сверхурочный труд, повышение интенсивности труда, структурная реорганизация или использование новых схем производства, временный наем, привлечение специализированных фирм, для выполнения некоторых видов деятельности) уже использованы, необходимо использовать внешние и внутренние источники рабочей силы.

Внутренние источники — это люди, которые работают в организации. В ряде иностранных стран, на пример в Японии, при появлении вакансии в аппарате управления принято сначала объявлять внутренний конкурс на замещение должности кем-то из собственных сотрудников и только потом, в случае негативных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов из внешне. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом на больших крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых отображено имеющееся положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности. Методы набора персонала из внутренних источников очень разные.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделы информацию об открытых вакансиях, оповестить об этом работающих. Внутренний источник набора используют в трех случаях:

при желании сформировать минимальную численность персонала;

при перераспределении персонала;

при перемещении персонала, например освобождение по собственному желанию человека, который находился на определенной ступени пирамиды, компенсируется за счет повышения на одну ступень персонала из низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение профессий самими работниками фирмы. К внешним источникам можно отнести то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но которые на даний момент в ней еще не работают. Вспомогательными инструментами в этих случаях являются центры занятости, агентства по найму, кадровые агентства, а также и самостоятельный поиск работы через средства массовой информации.

Некоторые преимущества и недостатки использования разнообразных источников набора персонала показаны в таблице 1.1

Таблица 1.1. Преимущества и недостатки разных источников набора персонала

Адаптация персонала — это приспособление нового работника к содержанию и требованиям труда, социальной сферы. После зачисления в организацию сотрудника назначают на вакантное место. Первым шагом в адаптации будет введение на должность, которая являет собой совокупность процедур, которые имеют по цель ускорить освоение новым работником работы, сократить период адаптации работника в коллективе, помочь наладить контакт с сотрудниками.

Различают профессиональную адаптацию (активное освоение ее тонкостей, специфики, необходимых навыков профессии, средств принятия решения, для начала в стандартных ситуациях); психофизиологическую адаптацию к условиям труда, режима работы и отдыха; социально-психологическую адаптацию — адаптацию к коллективу, руководству и коллегам.

Также выделяют первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация — приспособления молодых кадров, которые не имеют опыта профессиональной деятельности (это, в первую очередь, выпускники учебных заведений). Вторичная адаптация — приспособления работников, которые уже имеют этот опыт (как правило, это те работники, которые меняют объект деятельности и профессиональную роль, например при повышении у ранга). Более детальное описание видов адаптации и факторов, которые влияют на нее можно увидеть на рис. 1.

Рис. 1. Виды адаптации и факторы, которые на нее влияют.

" Мотивация труда. Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. необходимо так организовать труд, чтобы каждый рабочий прикладывал максимум усилий для выполнения поставленных задач. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Современные теории мотивации труда основаны на двух основных понятиях: потребности (первичные и вторичные) и вознаграждении (внутренняя и внешняя)" .

Структура потребностей каждого человека определяется его местом в социальной иерархии и ее добытым опытом. Широкий диапазон изменчивости этих двух показателей создает первую проблему мотивации через потребности. Вторая проблема заключается в том, что удовлетворение одной и той же потребности у двух людей может нуждаться в абсолютно разных действиях. Например, потребность в доверии со стороны руководителя у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого — предоставлением свободного режима работы. Третьей проблемой мотивации через потребности является существование самой организации, где взаимозависимость работ, недостаток информации о работе каждого, изменения служебных обязанностей значительно усложняют процесс мотивации.

Мотивацию можно условно разделить на материальную (традиционную) и невещественную (нетрадиционную).

Система оплаты труда должна создавать у людей чувство защищенности и уверенности, включать действенные средства стимулирования и обеспечивать процесс воссоздания тратящей энергии. Структура заработной платы — это базовые ставки (за выполнение должностных обязанностей и за выслугу лет), премиальные выплаты и социальные программы.

Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70 — 90% общего дохода, который получает работник. Увеличение размера базового заработного труда должно проходить в строгом соответствии с повышением производительности труда. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Дополнительные выплаты компания может предоставлять исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

Стимулирование инноваций проходить на инновационно ориентированных компаниях, где необходимо творческое мышление. Так в компании ІВМ, если рационализаторское предложение принимается, то ее автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после ее введения, и это представляется действительно действенным фактором стимулирования.

Оплата за квалификацию (ОЗК), то есть платят не только за то, что делает работник, но и за то, что он знает, то есть не труд, а рост квалификации, и, в первую очередь количество освоенных специальностей. В целом «оплата за квалификацию» значит, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает надбавку к заработной плате, при этом полученные знания должны в той или иной мере применяться в работе. Система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Увеличение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение расходов на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводственных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. При этом рабочий лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, которая безусловно отражается на усилении его мотивации и удовлетворения трудом.

Участие работников в распределение прибыли, то есть распределение между ними налоговой прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда или качества, товаров, работ, услуг.

Система Скенлона основана на распределении между работниками и компанией экономии расходов на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда. Вначале определяется судьба фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции Ко. Если судьба заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной судьбы Ко, то сумма экономии S, которая подлежит распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, рассчитанной по начальному нормативу от фактических расходов" .

Система Ракера основана на премировании рабочих за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на денежную единицу заработной платы. сначала на основе количественного анализа определяется объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продажа после вычета процента за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, и так далее Потом определяется так называемый стандарт Ракера — судьба фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. В идеале он равняется 50%.

Социальные программы. В последнее время льготы и социальные выплаты перестали носить характер временных и дополнительных и превратились в жизненную необходимость не только для работников, но и для их семей. Перечень льгот, которые предоставляются рабочим достаточно большой: оплачены праздничные дни, отпуска, дни временной неработоспособности, время перерыва, на отдых, обеденный перерыв, медицинское страхование на предприятии, дополнительное пенсионное страхование, страхование, от несчастных случаев, но длительной неработоспособности, бесплатная стоянка для автомобилей и помощь в повышении образования и переподготовке, покупка рабочими акций и пользования объектами развлечений и отдыха. В настоящий момент в нашу страну дошла американская система льгот с принципом «кафетерия», то есть работник имеет возможность самостоятельно выбрать пакет необходимых ему льгот.

Однако следует заметить, что так называемый метод «кнута и пряника» существует уже достаточно давно и с течением времени трансформировался в систему самых простых экономических и административных стимулов и санкций. Но он подтверждает свою эффективность лишь при условии достаточно низкой содержательности труда, авторитарных стилях руководства и невозможности (по различным причинам) найти себе другое место работы. С появлением теории подсознательного З. Фрейда и работ Е. Мейо управление взяло на вооружение психологические методы влияния на работников. Основная причина — появление на переднем плане у рабочего невещественных (вторичных или психологических) мотивов деятельности и потребностей в самом руководстве, удовлетворении трудом, признании, и так далее.

Одна из самых весомых теорий, положенная в основу мотивационной политики многих предприятий, есть пирамида потребностей Маслоу, который выделил пять основных степеней удовлетворения потребностей, каждый следующий из которых возникает при условии удовлетворения предыдущего. Следовательно этими составляющими (потребностями) является: физиологичные — в еде, воде, помещении, отдыхе, и т. д.; в безопасности и уверенности в будущем; социальные — в принадлежности к чему-то, социальному взаимодействию; в уважении; в самовыражении — в реализации своего потенциалу, личностном росте. Но эта теория имеет и свои недостатки — для того, чтобы высший уровень потребностей стал влиять на человека, не обязательное полное удовлетворение потребностей низшего уровня, так как поведение человека стимулируется не одной активной потребностью; такой структуры не существует в чистом виде, модель не учитывает индивидуальные отличия людей, не учтенный процесс возобновления потребностей со временем.

Наиболее современной из всех концепций и теорий мотивации является концепция организационного роста Литвина-Срингера, разработанная на основе теории МакКлеланда и теории поля (табл.1.2). Она демонстрирует как разнообразный организационный климат влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связки между поведением руководителя и подчиненного.

Комплексное применение на практике этой модели вместе с другими поможет руководителю избрать свою систему поддержки мотивации рабочих, определить влияние своего стиля и методов управления на их мотивацию и в конечном результате на результаты работы организации в целом.

Таблица 1.2. Влияние факторов психологического климата в организации на потребности работника

Особенным видом мотивации является мотивация группы, которая частично совпадает с мотивацией работника. Мотивы группы можно ранжировать за степенью их интенсивности, положив в основу теорию Маслоу (табл.1.3).

Таблица 1.3. Сравнение индивидуальной и групповой мотивации

Для усиления групповой морали рекомендуют использовать пять правил:

помочь группе пережить общий успех;

укрепить доверие членов группы друг к другу и прежде всего к ее лидеру;

культивировать чувство принадлежности к группе, активно привлекать членов группы к совместно групповым мероприятиям;

принадлежность к группе должна предоставлять радость и отвечать стремлению к престижу;

полезно поддерживать веру в реальность целей, которые стоят перед группой.

Оценка персонала. Эффективная оценка персонала имеет очень большое значение, предоставляя собой основу для многих процедур: приему на работу, внутренние перемещения, выдвижения, на повышение, вознаграждение, моральное стимулирование, и тому подобное.

Процедура оценки классифицируется по таким признакам:

По объекту оценивания:

деятельность (тяжесть, эффективность, качество, отношение исполнителей);

достижение целей, количественного и качественного результата, индивидуальный вклад и вклад, в общие итоги подраздела или организации в целом;

наличие у работника тех или других качеств (знаний, навыков, черт характера), степень их выраженности.

По источникам данным, на которых базируется оценка:

документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное произведение);

результаты кадровых собеседований;

данные общего и специального тестирования;

итоги об участии в дискуссиях;

отчеты о выполнении производственных заданий;