Анализ системы мотивации труда в Пермской автобазе ОАО «РЖД»

Показателем роста значения мотивации персонала для поддержания высокой эффективности в работе компании является, в частности, рост расходов, которые предприятие готово нести, оплачивая услуг консультантов в сфере управления человеческими ресурсами.

Опыт ХХ века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде является основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации.

Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на вопрос «зачем и как нужно мотивировать подчиненных?», когда будут ясно представлять, какие результаты и какое рабочее поведение они рассчитывают в итоге получить. Нельзя мотивировать вообще, без уточнения вопроса, к чему вы мотивируете. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение, которые отвечают требованиям компании либо даже превышают их.

Социологические исследования на основе анкетного опроса крупных предприятий России позволяют выделить три индикатора трудовой мотивации персонала. Это удовлетворенность своим трудом, заинтересованность в конечных результатах своего труда и приверженность своей организации. От того, насколько эти составляющие трудовой мотивации выражены у данного работника, зависит его отношение к профессиональному труду и его рабочее поведение.

Ниже на рис. 6 схематически представлен процесс трансформации отношения к труду, с которым человек приходит в организацию и остается работать, реализуя свои интересы в мотивацию труда.

Рис. 6. Связь мотивации и рабочих результатов на Пермской автобазе ОАО «РЖД»

Из рис. 6 видно, что эта трансформация происходит под влиянием организационной и рабочей среды, то есть тех условий, в которых протекает работа. В какой степени работник реализует своей потенциал в труде на благо предприятия, какие рабочие результаты мы можем получить от него — это зависит от того, насколько сильной будет его трудовая мотивация (удовлетворенность, заинтересованность в конечных результатах и приверженность предприятия), которая формируется в процессе работы предприятия.

Для Пермской автобазы разработан такой механизм мотивации труда, который подразумевает совокупность разнообразных методов и приемов воздействия на работников со стороны руководителей высшего и среднего звена, побуждающих их к активизации трудовой деятельности и достижению поставленных целей.

Поскольку в условиях рыночной экономики на Автобазе особое внимание уделяется работающему человеку, то результаты деятельности всего предприятия напрямую зависят от эффективного функционирования каждого на его рабочем месте. Опыт Автобазы показывает, что в качестве основы организации и нормирования труда следует принимать условия и характеристику рабочего места как первичное производственное звено в реализации трудовой мотивации работника.

В связи с этим положением разработка технологии всего трудового процесса с последующим изменением предметов труда с использованием новейших средств труда применительно к рабочему месту есть первоочередная задача любого предприятия, от решения которой зависит оценка реализации индивидуальных способностей к труду каждого работающего, определяющего его конечные трудовые результаты.

В связи с этим мотивационный механизм активизации трудовой деятельности Пермской автобазы представляет собой процесс создания рабочих мест, выполнение трудовых отношений, обогащающих трудовой процесс, при справедливом вознаграждении за результаты труда. Стимулы разрабатываются с целью поощрения высоких достижений и развития способностей, инициативы, лояльности, сотрудничества каждого работника на своем рабочем месте. Особо выделяются такие стимулы, как премии за рационализацию и инициативу, трудовые заслуги. Акцент делается на продвижение и удовлетворение не от оплаты, а от удовлетворения выполнения самой работы.

Особой проблемой для управленцев стало то, что трудовые ресурсы нельзя накапливать и невозможно развивать, не стимулируя вознаграждением. Автобаза вынуждена искать расширение возможностей для повышения квалификации работников в росте их карьеры и повышения заработной платы. С ростом материальной заинтересованности в условиях рыночных отношений объективной необходимостью становится обоснованная организация системы оплаты труда, объединяющая материальные интересы работника с экономическими интересами коллектива, целями предприятия и обществом в целом. В основе заработной платы, которая составляет значительную долю доходов коллектива Автобазы, заложена тарифная система, включающая показатели и условия премирования, степень дифференциации трудового вклада разных групп работников, оценочные показатели деятельности всего коллектива, определяющая трудовую активность работников. Процесс управления оплатой работника на предприятии схематично представлен на рис. 7.

Рис. 7. Процесс управления оплатой труда работника

Как видно из рис. 7 наличие описаний функциональных обязанностей работников и квалификационных характеристик, требуемых для выполнения работы на каждой конкретной позиции, — непременное условие для грамотной разработки системы оплаты и стимулирования труда в организации. Чем правильнее будет определена структура оплаты труда, тем точнее будет проводится оценка и оплата труда работников в зависимости от сложности, специфики, навыков, образования, профессионализма, ценностей труда и т. д.

Как показало исследование, уровень заработной платы, оказывает основное стимулирующее воздействие на трудовое поведение работника и его удовлетворенность трудом. Поэтому на предприятии в определении минимального размера оплаты и результатов роста производительности труда при определении расчетной (базовой) заработной платы отслеживается и учитывается уровень инфляции (рис. 8).

Рис. 8. Дерево развития кадрового потенциала предприятия

Учитывая особенности действующего предприятия, следует отметить специфические условия, которые оказывают прямое воздействие на осуществляемую предприятием деятельность, что объективно требует корректировок в используемых программах мотивирования работников. Кроме этого, внутренняя среда предприятия (организационная структура, организационная культура, стиль корпоративного управления) также определяют тип структуры и структуру мотивирования. Это означает, что мотивация труда находится под постоянным воздействием и внутренней среды Автобазы.

Итак, объединенная группа элементов, составляющих структуру механизма управления мотивацией труда, включает: выбор мотиваторов труда, политику заработной платы, политику вознаграждений и услуг, политику участия в успехе.

Выбор мотиваторов труда является весьма значимым для управления трудом, так как последнее основано на учете природы мотивации.

Мотивация труда должна использовать действенные стимулы. К ним относятся:

• o для исполнительного работника — связанные со значительными денежным вознаграждением при высокопродуктивным труде;
• o для руководителя предприятия — связанные с достижением основных результирующих показателей деятельности эффективности работы предприятия.

Система мотивации труда ориентируется в своем построении на соотношение соответствия выбранных стимулов, отражающих интересы работника, общечеловеческим ценностям, отражающим достижение цивилизации. При выборе круга интересов работника необходимо, чтобы его личные мотивы более конкретно отражались в соответствующих стимулах.

Социальная политика Пермской автобазы в системе управления мотивацией труда включает цели и мероприятия, связанные с оказанием дополнительных социальных услуг персоналу, что в свою очередь улучшает отношения в коллективе, способствует сокращению числа конфликтов, привязывает людей к месту работы. Она включает в себя:

• o негосударственные пенсии;
• o систему страхования;
• o предоставление служебного жилья, а также льготных кредитов для приобретения или строительства жилья;
• o сохранение льгот по ж/д проезду;
• o повышение квалификации за счет предприятия;
• o бесплатное и льготное медицинское и курортное обслуживание.

В управлении мотивацией труда активно применяется политика участия в успехе, которая постоянно проявляет свои преимущества. Участие в успехе — это форма оплаты труда, при которой размер вознаграждения за каждый период времени более всего зависит от определенных отличительных качеств работника и от размера прибыли, полученной предприятием за соответствующий период времени 10, с. 280.

Как, показало исследование внедрение данной системы мотивации труда на Автобазе, сыграло решающую роль в создании атмосферы приобщения работников к интересам своей организации, улучшении социально-психологического климата в коллективе, снижении напряженности в трудовых отношениях. По мнению специалистов на уровень производительности труда первостепенное значение оказывает применяемая система участия в прибылях. При ее внедрении работники нацелены на конечный результат, в первую очередь реализацию внутренних производственных резервов — выпуск и реализацию продукции, т.к. будет реализована продукция, будет прирост заработной платы. Рассмотренная система оплаты труда позволяет получать от работников автотранспортной компании высокие результаты работы, т.к. непосредственно заинтересовывает их в удовлетворении своих потребностей, ведет к успешной деятельности всей компании, в целом повышая ее уровень конкурентоспособности на автотранспортном рынке.

Основными мотивами участия в прибыли являются:

• 1. содействие увеличению собственности;
• 2. плата за длительную работу на предприятии (выслуга);
• 3. улучшение мотивации труда;
• 4. забота о рабочих местах;
• 5. преданность предприятию.

Итак, на основе анализа, осуществлённого в рамках данной главы, можно выделить следующие изъяны системы мотивации персонала на исследуемом предприятии.

• 1. Отсутствие гибкой, учитывающей специфику содержания профессиональной деятельности различных работников предприятия системы мотивации.
• 2. Неспособность обеспечить высокие темпы роста производительности труда (так, за период с 2005 по 2006 годы она выросла лишь на 1,8%).
• 3. Несмотря на наличие стимулирующих выплат, существующая система оплаты труда характеризуется рядом существенных недочётов:
  • — отставание средней заработной платы работников железнодорожного транспорта как одной из ведущих отраслей народного хозяйства от среднего уровня оплаты труда в передовых отраслях экономики и утрата ее стимулирующей функции;
  • — низкая эффективность системы премирования и превращение премий в плановые выплаты;
  • — относительно низкая заработная плата руководителей отрасли по сравнению с руководителями других реальных секторов экономики;
  • — недостаточная гибкость Единой тарификационной сетки (ЕТС), препятствующая оплате труда отдельных категорий работников, в первую очередь квалифицированных специалистов, в соответствии с уровнем, сложившимся на рынке труда.
• 5. Формальный характер многих инструментов нематериального стимулирования сотрудников предприятия.
• 6. Неэффективное функционирование системы льгот.
• 7. Плохие условия труда рядовых рабочих.

материальный моральный труд мотивация.