Анализ внутренней среды (управленческий анализ)

Для того чтобы определить, насколько гостиница может использовать собственный потенциал, проводится анализ внутренней среды организации, часто называемый управленческим анализом.

Управленческий анализ — процесс комплексного изучения текущего состояния различных функциональных зон гостиницы с целью определения необходимых ресурсов и сфер ее деятельности, которые будут способствовать успешной реализации общей стратегии предприятия, обеспечению удовлетворенности потребителей и долгосрочной прибыльности.

Управленческий анализ направлен на оценку текущего состояния деятельности гостиницы, выявление сильных и слабых сторон, а также на определение имеющихся проблем.

Основной целью управленческого анализа является установление конкурентных преимуществ гостиницы, которые состоят из ее уникальных материальных (основные фонды, денежные средства и т. д.) и нематериальных (гостиничная марка, опыт и квалификация персонала, патенты и т. д.) активов и ресурсов. Отдельные направления деятельности гостиницы, включая маркетинг, производство, сбыт, НИОКР, финансы, персонал, структуру управления, также являются источниками конкурентных преимуществ.

Конечная цель управленческого анализа — эго получение информации для принятия стратегических маркетинговых решений.

Среди множества методов, используемых для проведения управленческого анализа, выделим методы, широко применяемые в экономических исследованиях и в общем менеджменте, а также специфические методы стратегического маркетинга.

К методам управленческого анализа, которые используются в маркетинге, можно отнести следующие.

• 1. Первая часть SWOT-анализа, где S — сокращенное название сильных, a W — слабых сторон организации. В качестве информационной базы используют стандартный набор этих сторон, отобрав из них наиболее характерные для конкретной организации. Методы проведения SWOT- анализа широко известны и достаточно подробно рассмотрены в специальной литературе по маркетингу и стратегическому менеджменту.
• 2. Метод анализа разрывов (GAP-анализ) направлен на устранение возможных пробелов между поставленными целями и имеющимися возможностями гостиницы. При проведении анализа разрывов следует:
  • • установить долгосрочные цели гостиницы (например, увеличение объема продаж);
  • • определить возможности гостиницы в текущий момент и перспективе (как правило, на несколько лет вперед);

Таблица 35

Разработка стратегических мер гостиницей на основе анализа разрывов.

• • отразить в стратегическом плане поэтапное достижение намеченных целей (например, годовое увеличение объема продаж);
• • выявить возможный разрыв между намеченными показателями плана и возможностями гостиницы;
• • разработать стратегические меры, но устранению возможных разрывов.

Рассмотрим следующий пример.

Гостиница поставила цель — увеличить объем продаж за три года на 60%. Экспертным путем установлено, что для поэтапного достижения намеченной цели (ежегодного увеличения объема продаж на 20%) гостиница располагает необходимыми ресурсами, но не может в рамках существующих условий достичь поставленной цели.

В результате опросов потребителей выявлено, что среди потенциальных покупателей продуктов и услуг гостиницы есть потребители, которые не могут воспользоваться услугами гостиницы:

• • из-за высокой цены продуктов и услуг;
• • качества оказываемых услуг;
• • недостатка стимулирования продаж.

Установив причины, сдерживающие рост объема продаж, гостиница поставила задачи по ликвидации имеющихся разрывов и разработала стратегические маркетинговые решения, отраженные в табл. 3.5.

3. Метод, основанный на использовании цепочки ценностей М. Портера. Способствует выявлению возможностей для обеспечения стоимостных преимуществ гостиницы, а также обеспечению необходимого для потребителя разнообразия продуктов и услуг.

М. Портер разработал этот метод для устранения противоречий между внутренней деятельностью организации и внешней конкурентной средой.

Цепочка ценностей М. Портера позволяет увязать потребительские предпочтения с ценой продукта и услуги по всему процессу их создания. В цепочке ценностей деятельность гостиницы делится на две части:

• 1) основную деятельность (материально-техническое обеспечение, производство, товародвижение, маркетинг и продажи, обслуживание);
• 2) вторичную деятельность (система менеджмента, управление финансами, планирование, управление качеством, управление персоналом, технологическое развитие и др.).

Обе эти части замыкаются на прибыли, но главный элемент цепочки ценностей — это потребитель, который обеспечивает гостинице необходимый уровень доходности.

Пример

На основе имеющихся стоимостных цепочек и цепочек по качеству для основных этапов обслуживания туристов в гостинице «X» и ее конкурента «У», предложить меры по усилению конкурентоспособности гостиницы «X» .

Исходная информация представлена в табл. 3.6. Анализ данных показывает:

• • имеется существенное несоответствие для гостиницы " X" относительно конкурента «У» по взвешенным оценкам этапа 3 цены — 1,6 и качества — 1.2, а также этапа 5 с соответствующими оценками — 2,4 и 2,1 балла. Аналогичные оценки, но остальным этапам обслуживания, как в части стоимости, так и в части качества, оказываются одинаковыми;
• • полностью совпадающая картина с «У» наблюдается, но тем же этапам (3 и 5) и с теми же взвешенными оценками. В тоже время, но этапам 1 и 4 имеется небольшое превышение оценок по качеству над оценками по цене, а остальные оценки оказываются совпадающими;
• • итоговая взвешенная оценка по цене для гостиницы «X» составила 7,9 баллов, а по качеству — 7,2 баллов, а для «У» соответственно 7,0 баллов и 6.5 баллов, т. е. как для «X». так и для ее конкурента взвешенные оценки, но цене превышают взвешенные оценки, но качеству;
• • уровни удовлетворенности потребителей ценой и качеством обслуживания для гостиницы «X» по отношению к «У» соответственно равны 1,13 (7.9 / 7.0) и 1,11 (7,2/6,5);

Таблица 3.6

Сравнительная оценка туристами стоимости и качества обслуживания в гостиницах «X» и «У» .

Окончание табл. 3.6

После совместного обсуждения с консультантами руководство гостиницы <<�Х" решило:

• • ввести потребителям систему гарантии качества (если потребитель не получает соответствующего обслуживания, то он имеет право вообще не оплачивать проживание и питание в гостинице) и предоставлять питание в ресторане при гостинице по более низкой цене;
• • учесть возможные изменения цены и качества обслуживания у конкурента после внедрения указанных новшеств в гостинице «X» .

Информация об уровне удовлетворенности клиентов до и после внедрения новшеств представлена в табл. 3.7.

Таблица 3.7

Уровень удовлетворенности потребителей стоимостью и качеством обслуживания «X» до и после внедрения новшеств.

По совместным оценкам консультантов н специалистов за счет внедрения указанных новшеств в гостинице «X» возможны следующие результаты:

• • при аналогичном соотношении цен, но отношению к «V» по этапам 3 и 5 будет изменено соотношение оценок, но качеству в пользу гостиницы «X» ;
• • в результате существенно повысится уровень удовлетворенности потребителей качеством обслуживания (с 1,00 до 1,50 — по этапу 3 и с 1,00 до 1,40 — по этапу 5). В целом по всем этапам обслуживания — с 1.11 до 1,35;
• • повысится уровень удовлетворенности потребителей ценой обслуживания в целом по всем этапам с 1,13 до 1,20;
• • введение системы гарантий качества будет способствовать привлечению дополнительного контингента туристов и удержанию постоянных клиентов гостиницы «X». Предполагается, что в течение двух последующих лет после внедрения новшества приток туристов увеличится на 30%, что существенно повысит прибыльность исследуемого предприятия.