О российской модели управления организацией

Высокий уровень дистанции власти и достаточно высокая степень избегания неопределенности (степень формализации) приводят нас, согласно схеме Г. Хофстеде, к выводу о том, что национальной моделью культуры для России является «традиционная бюрократическая пирамида людей» (правый нижний квадрант). Однако, как представляется, это чрезмерное упрощение, которое не в полной мере соответствует реальности, поскольку не учитывает другие важные доминанты российской деловой культуры.

В действительности на картину серьезное влияние оказывают и другие доминирующие параметры: относительно высокие «конкретность» (склонность нарушать законы и правила) и «статусность», которые дополняются проявлениями коллективизма и личностной ориентацией деловой культуры. В чем это проявляется? Приведем только один пример. Высокая дистанция власти (высокая формализация) означает приверженность к запретительному законодательству, любовь к правилам, регулированию, лицензированию и т. п. Однако высокая конкретность культуры, осложненная таким негативным проявлением коллективизма, как круговая порука, дополняет жесткую формализацию многочисленными неформальными и основанными на межличностных связях исключениями.

Степень формализации де-факто существенно понижается, что добавляет гибкости национальной модели управления, делая ее более конкурентоспособной. Понижение степени формализации приводит к смещению российской организационной модели из правого нижнего в правый верхний квадрант, или, что представляется более точным, на границу между «бюрократической пирамидой» и «семьей», но при известном доминировании семейных или племенных ценностей и поведенческих стереотипов. Это, в частности, выглядит следующим образом.

Проявления модели «бюрократическая пирамида» доминируют в верхних эшелонах власти: в государственном аппарате; на уровне топ-менеджмента государственных унитарных предприятий и естественных монополий; в крупнейших машиностроительных и обрабатывающих предприятиях, входящих в состав военно-промышленного комплекса или входивших в него ранее. К этой же организационной модели будет относиться верхний эшелон управления крупнейших государственно-частных объединений, не прошедших полного рыночного реформирования, крупнейших частных и государственных предприятий тяжелого машиностроения, нефтехимии, добывающей промышленности и т. п.

Корпоративная культура «семья» также присутствует на крупнейших национальных предприятиях и оказывает серьезное влияние на их корпоративную культуру. Однако доминирует она в нижнем и отчасти среднем эшелоне управления. Это проявляется в существовании многочисленных неформальных, основанных на личных связях и знакомствах решениях, под которые нередко «подгоняется» законодательство и официальные процедуры, а также в сохранении существенно меньшей формализации (степени избегания неопределенности) отношений, поддерживающих периодически возникающие огоньки креативности и инновационности.

Таким образом, модель российской организационной культуры, применительно к крупнейшим предприятиям, в значительной мере характеризуется двойственностью, или дуализмом, который присущ российской деловой культуре в целом. Организационная культура и система ценностей, доминирующие в верхних эшелонах власти компаний (и государства), по сути, отличаются от организационной культуры и системы ценностей в низовых кластерах (на уровне цехов, бригад и т. д.). Отметим, что это несовпадение моделей управления в верхних эшелонах власти и на уровне кластеров неоднократно отмечалось исследователями российской деловой культуры^[2].

Суть этой двойственности весьма удачно определил профессор Александр Наумов, применив аллегорию виноградной грозди: «В большинстве российских деловых организаций власть построена по принципу виноградной грозди, то есть, во-первых, сверху вниз, а, во-вторых, кластерами, цельными замкнутыми группами, ячейками в кожуре. И хотя между ними существуют информационные и иные связи, но очень ярко выражена цельность каждой отдельной группы»^[3].

Для крупных, средних и мелких предприятий, особенно негосударственной формы собственности, сегодня управленческая модель «семья или племя» однозначно является доминирующей. При этом необходимо отметить, что в обеих столицах и городахмиллиоиниках организационная культура частных компаний быстро «дрейфует» в сторону англосаксонских (и в меньшей степени германских) ценностей, дополняясь новыми, импортированными из этих деловых культур поведенческими стереотипами или их гибридами с поведенческими стереотипами модели управления «семья» .

Поскольку модель управленческой культуры «семья или племя» является наиболее типичной для «средних» российских предприятий и в наибольшей мерс отвечает месту параметров российской деловой культуры на ценностной шкале, нам представляется целесообразным охарактеризовать ее более подробно.

Управленческая модель «семья или племя», как и модель «традиционная бюрократическая пирамида людей», опирается на высокую дистанцию власти. Это означает, что работники «средней» российской компании ориентируются на исполнение указаний свыше, а организация является иерархической.

Однако на этом сходство ограничивается, ибо вертикаль власти в «семье» сочетается с существенно более низкой степенью избегания неопределенности и функциональной формализации. Несмотря на высокую степень иерархичности, власть в компании с хорошо организованной моделью управления тина «семья» почти не давит на средних и линейных менеджеров. Она не столько довлеет над работниками сверху, сколько формируется через них и существует благодаря их поддержке.

Ключевым символом веры в любой компании, использующей организационно-управленческую модель «семья», является установка, хорошо распространенная в японской модели менеджмента, — «процветание семьи равнозначно процветанию ее членов». Руководство или, что для семьи синонимично, лидерство в «семье» всегда носит ярко выраженный патерналистский характер. Должность руководителя автоматически дает существенную статусность, большую власть и никогда не имеет ролевого характера: босс остается боссом везде.

Кроме того, как уже говорилось, всегда ожидается, что находящийся на верхней ступени властной пирамиды руководитель (своего рода «отец» семейства) — это не только менеджер, но и лидер, отличающийся знаниями, опытом, жизненной мудростью и т. п. Кроме того, подразумевается, что он знает все маленькие хитрости, сильные и слабые стороны членов коллектива, представляет, чем они занимаются и т. д. Это обеспечивает ему дополнительное уважение и значительную неформальную степень власти.

Патернализм в «семье» — это не только лидер, который заботится о своих подчиненных, вникает в их проблемы, помогает в трудную минуту. Обратная сторона патернализма — своеобразные моральные обязательства подчиненных по отношению к лидеру и компании, которые последний олицетворяет для сотрудников. Система в целом базируется на патерналистских установках, согласно которым инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя («отца»), убеждении, что исполнение именно этих пожеланий и приказов приведет к процветанию фирмы и всех ее работников.

Лидер («отец», «хозяин») в свою очередь черпает ответы на вопросы и принимает решения на основе неформальных намеков и подсказок «детей» и «родственников». Причем процесс «обратной связи» часто не осознается сторонами. «Мудрость» окончательного решения «отца» по большей части приписывается членами семьи исключительно его жизненному опыту, проницательности, знанию людей и т. п., а отнюдь не «подсказкам» через обратную связь.

Лидерство в семье задает стиль и той работы, определяет традиции. В хорошо работающей корпоративной культуре «семья», находящейся на подъеме, все эшелоны управления и исполнители, образно говоря, настраиваются на одну радиоволну с лидером, стремясь действовать как единое целое.

Лидера любят, как дети любят отца семейства. Его управленческие рычаги воздействия в связи с этим часто напрямую не связаны с денежным вознаграждением или наказанием, в большинстве случаев (если корпоративная культура эффективна) имеют моральные и социальные, а не формально-юридические и финансовые корни. Неудовлетворенность, замечания и недовольство руководителя или, напротив, удовлетворенность и похвала сами по себе являются для его окружения серьезными стимулами для работы.

Делегирование полномочий в культуре типа «семья» — это достаточно сложный процесс. Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного, ведь «старшие дети» берут на себя ответственность только тогда, когда родителей нет дома. Болезнью «семейной» культуры или одной из ее основных слабостей является подмена делегирования игрой в него. «Старшие дети» с увлечением играют в самостоятельность, понимая под ней по преимуществу права, а не ответственность «взрослых». При этом они обнаруживают стремление согласовывать, уточнять практически все сколько-нибудь серьезные детали или аспекты проблемы с «отцом», фактически перекладывая на него всю взятую на себя ответственность за принятие решения. (Процесс хорошо известный в управлении под названием «обратное делегирование» .).

Патерналистский характер «семьи» вместе с высокой дистанцией власти сильно затрудняют внедрение и эффективное функционирование в рамках этой корпоративной культуры так называемой матричной системы управления. Несмотря на договоренности, достигаемые участниками «матричных экспериментов» на совещаниях, функциональные отделы обычно упорно саботируют взаимодействие по горизонтали.

" Дружеские подставки", постоянные жалобы руководству на другие функциональные службы, «перепихивание» функций — вот наиболее распространенные, хотя далеко не полные, причины конфликтов между функциональными отделами: маркетинговым, производственным, финансовым и т. д. В зарубежной литературе эти конфликты иногда обозначают метким термином «собачьи бои» (dogfights).

Еще одна типичная особенность корпоративной культуры «семья» — игнорирование функциональных обязанностей. При работе с зарубежными консультантами неоднократно приходилось наблюдать, как неудачные попытки внедрить матричную систему управления «корректировались» через попытки более детальной проработки функциональных обязанностей. Па практике, однако, оказывалось, что чем более детально расписывались и распределялись по подразделениям функции, тем больше функций оказывались неохваченными, ибо, как известно, всего предусмотреть нельзя. Кроме того, четко прописанные функции при матричном управлении часто и те выполнялись и игнорировались структурами. Понимание такого поведенческого парадокса легко достигается, если попытаться поставить на место корпоративной модели культуры «семья» обычную семью.

Зададимся несложным вопросом: если отец пригласит ребенка и детально объяснит все функции (за которые ребенок должен отвечать в семье), разве будут эти функции скрупулезно выполняться?

Матричная система может работать в «семье» только по синусоиде, согласовывая все основные решения через верхний «этаж» управления. Правда, матричная система управления в этом случае уже слабо напоминает матрицу. Не менее сложно осуществляется в «семье» процесс управления изменениями, которые приходят в противоречие со сложившимся «традиционным семейным укладом» и поэтому встречаются настороженно, если не враждебно.

С управлением изменениями связана и наиболее серьезная болезнь (или, говоря языком консультантов, управленческая патология) управленческой модели «семья или племя»: это внутрисемейный конфликт между «старшими братьями» (или между одним из них) и отцом.

Внутрисемейные конфликты всегда болезненны. Насколько болезнь ослабит «семью» или, напротив, после выздоровления приведет к ее обновлению и усилению, в значительной мере зависит от «отца». Его сила, влияние, политическое и человеческое чутье (то, что в последние годы стали называть «эмоциональный интеллект»), способность идти на компромисс или на радикальную хирургическую операцию определяют ситуацию. Единственная возможность проведения быстрых и радикальных изменений — их инициирование руководителем компании («отцом»), которое, как правило, одновременно включает харизматическое убеждение и «силовое проталкивание» .

Ограничители корпоративной культуры «семья», перечисленные и кратко охарактеризованные выше, однако, во многих случаях с лихвой компенсируются ее достоинствами. «Семья», например, отличается крайне высоким уровнем «корпоративного братства» и сплоченности в периоды кризисных потрясений и катаклизмов, легко концентрирует ресурсы и перебрасывает их с одного направления на другое. Будучи, по сути, достаточно иерархично-тоталитариой, «семья» вместе с тем демонстрирует поразительную гибкость и адаптивность к внешним условиям, если во главе ее стоит сильный лидер.

Впрочем, при смене лидера, как мы уже отмечали, роль «отца» может быть принята на себя «старшим братом». Причем очень часто это происходит сравнительно безболезненно и обеспечивает, среди прочего, преемственность поколений.

• [1] См.: Мясоедов С. П., Колесникова И. В. Борисова Л. Г. Российская деловая культура. Воздействие на модель управления. М.: Дело, 2009. С. 62—68
• [2] См.: Прохоров А. П. Русская модель управления. М., 2003. С. 59
• [3] Беседа с профессором Александром Наумовым // Эксперт. 1995. № 10. С. 27