Компетентность и компетенции персонала

Компетентностью персонала является степень профессионального мастерства и квалификации, определяемая знаниями, опытом, навыками, отношением к работе и поведенческими особенностями человека, позволяющими успешно решать поставленные перед ним профессиональные задачи. Выделяют следующие виды компетентности:

• 1) функциональную (профессиональную, специальную) компетентность, включающую в себя профессиональные знания, навыки, образование, деловую надежность, способность успешно и безошибочно осуществлять должностную деятельность и проектировать свое дальнейшее профессиональное развитие;
• 2) интеллектуальную компетентность, выражающуюся в способности к аналитическому мышлению, логике, анализу и синтезу, построению гипотез, владении способами личностного самовыражения и саморазвития, способности к научным обоснованиям и творческому решению проблем;
• 3) ситуативную компетентность, которая предполагает адаптационную способность действовать в соответствии с ситуацией, выбирая из множества способов поведения наиболее эффективный в данных ситуационных условиях производства;
• 4) социальную компетентность, предполагающую наличие коммуникативных навыков и способностей к бесконфликтному общению, умение сотрудничать, поддерживать добрые отношения с людьми, оказывать социальную и психологическую помощь, эффективно взаимодействовать в команде, демонстрировать гибкость и искусство влияния, осуществлять неформальное лидерство.

Функциональная и ситуативная компетентности характеризуют профессионализм и мастерство работника, а интеллектуальная и социальная — его психологическую управленческую компоненту.

Приобретенные компетенции не принесут желаемого эффекта, если носители их не будут заинтересованы в максимальном использовании, поэтому должна быть грамотно построена система управления развитием персонала и его мотивации.

Компетенции — это комплекс индивидуальных качеств и моделей поведения человека, ведущих его к успеху. Иногда компетенции путают с компетентностью, т. е. с профессиональными навыками работника. Но смешивать эти понятия ошибочно, так как компетенции — это компетентность плюс личные качества человека. Определив компетенции, можно создать портрет идеального работника не только для каждой отдельной компании, но и для каждой позиции. Например, у сотрудников отдела продаж должны быть развиты такие компетенции, как «ориентация на клиента», а у топ-менеджера — «лидерство и стратегическое мышление» .

Специалисты насчитывают более 112 качеств, которые могут быть рассмотрены как составляющие системы компетенций. В их числе чаще всего называют: ориентация на результат, творческое мышление, ориентация на клиента, взаимопонимание с другими, личная целостность, умение работать в команде, способность к анализу и обучению, лидерство, общение и влияние, стратегическое мышление.

Список компетенций можно использовать в качестве критерия для подбора персонала, его оценки, а также формирования кадрового резерва. Кроме того, система компетенций дает возможность выявлять, какие качества сотрудников нуждаются в развитии, и строить соответствующие программы обучения.

Вообще, специалисты выделяют два подхода компаний к составлению системы компетенций. Одним компаниям больше по душе корпоративная система компетенций, которая одинакова для всех сотрудников и строится в соответствии с корпоративной культурой и стратегическими целями компании. Другие — разрабатывают свою систему компетенций для каждой группы сотрудников, исходя из того, что разные должностные позиции предполагают и различные типы поведения. Следовательно, компетенции, которыми должен обладать секретарь, значительно отличаются от компетенций мерчандайзера.

Примеры из практики разработки компетенций. Для секретаря фирмы профессиональные компетенции могут включать в себя:

• • образование и квалификацию по специальности;
• • навыки скоропечатания и стенографии;
• • знание основ делопроизводства;
• • навыки общения и этикета;
• • знание языков (родного и иностранных);
• • свободное владение компьютерными программами и оргтехникой;
• • организаторские способности (обеспечение работы службы ресепшен, организация поездок и бронирования билетов, сбор заявок на канцелярские принадлежности, сдача в аренду автомобилей, оформление подписки на журналы и т. п.).

Для главного бухгалтера к таким компетенциям относят следующие:

• • образование и квалификацию по специальности;
• • опыт работы в данной должности (п лет);
• • наличие сертификата аудитора;
• • знание современного бухучета, европейской и американской систем;
• • знание банковского, налогового и валютного законодательства РФ.

Базисные профессиональные компетенции руководителя:

• • стратегическое мышление;
• • организаторские способности (распределение ресурсов, делегирование полномочий, целеполагание, администрирование, организация контроля);
• • мотивация подчиненных;
• • инициирование подчиненных (развитие навыков, умений, построение эффективных систем обучения);
• • развитие подчиненных (развитие навыков, умений, построение эффективных систем обучения и научения, стимулирование и забота о подчиненных);
• • навыки эффективных внешних коммуникаций (представление компании и поддержание продуктивных отношений с клиентами, поставщиками, правоохранительными, государственными органами, средствами массовой информации (СМИ), поддержание репутации и имиджа компании).

К основным компетенциям организации следует отнести:

• • продуктивность — экономический рост;
• • равенство возможностей людей в производстве и пользование благами, вознаграждение (равенство шансов);
• • мотивация и контроль персонала;
• • перспективность развития, устойчивые долгосрочные стратегии;
• • обучение и развитие персонала.

Для организации управление компетенцией является процессом направления усилий персонала компании на воспроизводство и развитие внутренних конкурентных преимуществ, уникальностей организации, таких, как внутренняя система управления знаниями, наличие сильной организационной культуры, развитие и профессиональный рост сотрудников, их приверженность организации, использование передовых технологий, изобретений и открытий и т. п.

В основе управления компетенцией на уровне личности лежит сравнение имеющихся у работника компетенций с требованиями должности, которую он занимает. Определение необходимых для данной должности компетенций является реальным механизмом отбора персонала в соответствии с организационной культурой, средством укрепления основополагающих элементов культуры. После того как система компетенций составлена, а у сотрудников каждая из них выявлена в той или иной степени, должен быть составлен план дальнейшего развития компетенций. А вместе с ним и план должностей, которые человек может достичь при достижении определенного уровня компетенций.

Построение модели компетенций заключается в их структурировании. Структурирование модели компетенций — это дифференциация компетенций по кластерам поведения на всех уровнях организационной структуры, выделение поведенческих факторов и поведенческих индикаторов, определение пороговых и дифференцирующих компетенций. Задача максимум — построение модели компетенций, которая пронизывала бы всю организацию. Конкретная модель компетенций должна отражать культуру конкретной организации (табл. 1.5).

Таблица 1.5

Пример разработки модели компетенций

Так, если 1) максимально возможное количество баллов по компетенции — 16; 2) реально полученное количество баллов по компетенции — 12;

3) компетентность — 75%.

При разработке модели компетенций можно идти указанными ниже двумя путями:

• • использовать типовые «словари» компетенций — этот путь существенно упрощает прохождение наиболее наукоемкого и трудоемкого процесса выделения компетенций и их структуризации, но «словари» компетенций применимы ко всем работам и ни к одной в точности, их следует дорабатывать и конкретизировать;
• • разработать уникальные модели компетенций — в таком случае модель компетенций изначально разрабатывается под определенную организационную структуру и с учетом специфики конкретной организационной культуры, однако процесс этот весьма трудоемкий, дорогой и длительный.

При самостоятельной разработке модели компетенций используются различные методы оценки компетенций, при этом важно знать валидность этих методов (табл. 1.6).

Таблица 1.6

Методы оценки компетенций

По различным методам оценки определяются главные поведенческие характеристики, которые служат основой шкалы оценки по компетенциям. Пример определения характеристик для компетенции «достижение результата», разработанной в компании «Schering-Plough»^[1], приведен в табл. 1.7.

Таблица 1.7

Описание компетенции «достижение результата»

Окончание табл. 1.7

Высокоэффективная компетенция является стандартом наиболее лучшего исполнения и подразумевает образцовую работу. Работник с такой компетенцией должен быть не только эталоном поведения, но и способным обучать других данной компетенции.

Примеры других компетенций^[2] представлены в табл. 1.8 и 1.9.

Таблица 1.8

Клиенгоориентированность (приоритет интересов клиентов)

Окончание табл. 1.8

Таблица 1.9

Работа в команде

Каждая должность может предполагать наличие от 5 до 15 обязательных компетенций.

Управление компетенцией позволяет устранить разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетенции работника. Успех этой работы зависит от того, насколько тщательно будут сформированы индивидуальные планы развития каждого работника.

Для оценки компетентности можно использовать и такую шкалу: негативный уровень, уровень понимания, базовый, сильный и лидерский уровень. Например, такая компетенция, как ориентированность на качество, по этой шкале может оцениваться следующим образом:

• • негативный уровень: постоянно допускаются ошибки, затягиваются сроки, нарушаются требования по качеству, не исправляется ситуация;
• • уровень понимания: допускается минимум ошибок и осуществляется работа над совершенствованием качества;
• • базовый уровень: все производится без сбоев по качеству;
• • сильный уровень: заранее планируется и организуется рабочий процесс таким образом, чтобы предотвратить возможные ошибки и срывы;
• • лидерский уровень: руководство не только соответствует компетенции, но и способно стимулировать развитие аналогичных навыков и установок у подчиненных.

Суть оценки состоит в следующем: эксперты оценивают в баллах каждую ключевую составляющую компетенции и определяют ее фактический уровень. Если компетенция находится на негативном уровне, работник не компетентен и не хочет быть компетентным по данной позиции.

Уровень понимания — это уровень ограниченной компетентности, которая может быть развита в дальнейшем. Базовый уровень определяет надежность работника в стандартных производственных ситуациях. Высокая компетентность сильного уровня предполагает его надежность и в экстраординарных ситуациях. Лидерский уровень предполагает способность транслировать и продвигать данную компетенцию в глубь организации, добиваясь аналогичного подхода у подчиненных.

Механизм, увязывающий денежное вознаграждение сотрудника с его компетенциями, позволяет наиболее удачно сочетать рост продуктивности деятельности работника с достижением оптимума его мотивации, поскольку учитывает и особенности данного вида деятельности (через требуемые компетенции), и особенности самого работника (через сравнение его способностей и компетенций с требуемым уровнем).

• [1] Технологии управления персоналом в России, опыт профессионалов. М.: Книжный мир; HRC, 2001.
• [2] Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. М.: ИНФРЛ-М, 2012.