Организационная культура и мотивация персонала

Теории «поля» и их влияние на разработку эффективности мотивационной политики компании

Теории «поля» занимаются изучением этапа мотивационного механизма «стимул-цель», определяя, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия («поле») стимулируют трудовую деятельность работника и определяют цели, которые он ставит перед собой.

Современные модели экономического поведения основываются не на однозначной логичности выбора, но принципу максимальной пользы или максимального удовлетворения потребности, а па изучении внутреннего мира работника. Потребительское поведение определяется не выбором между вещами, а выбором между намерениями их приобрести. Поэтому все более актуальными становятся теории, входящие в группу теорий поля.

Попыткой заглянуть в глубинные социальные процессы формирования потребностей и на их основе мотивов как функции среды обитания индивида является концепция профессора Мичиганского университета Л. Макгрегора, получившая название «теории У». Согласно ей, большинство людей вовсе не ненавидят работу, как утверждала «теория X». Работать для них также естественно, как и отдыхать. Поэтому не следует угрозами и принуждением заставлять людей работать. Нужно создать среду, благоприятствующую проявлением человеком лучших своих качеств, в том числе преданности целям организации. Эта преданность и заинтересованность будут проявляться в той степени, в какой работник увидит в реализации общих целей способ удовлетворить свои потребности высшего порядка. В такой среде работники сами создадут себе стимулы, для того чтобы успешно осуществлять цели организации.

Эта теория получила дальнейшее продолжение в «теории Z», разработанной профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта мотивации персонала. Его суть заключается в создании ситуации отождествления рабочим себя с нанявшей его фирмой. Этому способствуют гарантия пожизненной занятости, высокий дух коллективизма и доверие как между служащими, так и с руководством, поощрение частных и прямых связей посредством таких систем общения, как утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп (кружки качества, ритуальные группы), спортивные встречи, коллективные туристические поездки, пикники, совместное празднование памятных дат, единый статус работников и т. п. Японский служащий убежден, что является важным и необходимым лицом компании и ее судьба лежит на его плечах, поэтому он много работает, использует, как правило, не более половины отпуска, заканчивает рабочий день не «минута в минуту», а по завершении намеченного объема работ. Представляясь, японец называет сначала фирму, в которой служит, а затем уже свое имя. Практика показывает высокую эффективность функционирования такого японского варианта поля. Дальнейшее развитие эти теории получили в концепции организационного роста Литвина — Стрингера, разработанной на основе теории Д. Макклелланда и теории поля К. Левина. Под полем понимается организационная культура, социальная среда обитания индивида, которая складывается из множества взаимосвязанных факторов и, в конечном итоге, формирует его отношение к производству, людям, потреблению, творчеству, карьере и т. п. Изменяя параметры поля, мы тем самым оказываем глубокое формирующее воздействие на личность работника и его мотивационную сферу. Работа на предприятии с высоко организационной культурой уже сама по себе является мощным мотиватором для человека, удовлетворяя потребности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве, сотрудничестве. В гаком поле в наибольшей степени работает и теория роста А. Маслоу — К. Роджерса — К. Голдштейна, согласно которой каждый человек стремится к самосовершенствованию и самовыражению, как одним из наиболее сильных мотивов деятельности.

Основу теорий поля составляет представление о том, что мотив, будучи внутренним личностным побуждением к деятельности, представляет собой очень подвижное образование, находящееся под воздействием как объективных, так и в большей степени субъективных факторов. Причем даже факторы объективные, проходя через восприятие индивидуума, могут многократно изменяться в его представлении в результате смены эмоций, настроений, ожиданий и т. п. Значительное влияние оказывает также получение новой информации, причем сам отбор ее представляет собой также достаточно неопределенный процесс, поскольку собственные предпочтения субъекта могут игнорироваться под воздействием традиций, норм, обычаев и т. п. Поэтому с точки зрения Т. Саймона в результате информационной неоднозначности принцип максимальной полезности и наибольшей выгоды как определяющий мотив просто не осуществим. И в этом смысле на потребительское поведение гораздо большее влияние норой оказывает не качество товара или цена, а спекулятивно-кредитные тенденции или волны пессимизма и оптимизма, имеющие внешнее конъюнктурное происхождение. Поэтому объективная сущность стимула как внешнего побуждения к деятельности, как способности изделия удовлетворить потребность накладывается порой на иррационализм поведения субъекта, при котором материальная выгода замещается другим, иногда неосознанным и нередко противоречащим выгоде мотивом.

В этих условиях неизмеримо возрастает роль поля, в котором формируются и происходят процессы соединения мотива со стимулом, а затем и выработки цели субъекта. II. Бурдье писал, что социальное пространство — ансамбль невидимых связей, тех самых, что формируют пространство позиций, внешних, но отношению друг ко другу, определяемых одних через другие, по их близости, соседству или по дистанции между ними.

Пространство отношений столь же реально, как географическое пространство. Роль такого формирующего пространства при экономическом трудовом поведении индивидуума играет не что иное, как организационная культура предприятия, на котором он работает. Она может помогать и способствовать многомерному раскрытию человеческих способностей в случае успешной социализации работника в эту культуру, либо подавлять его индивидуальность в результате принципиальной несовместимости. Общеизвестна истина о том, что люди становятся такими потому, что к ним так относятся. Они всегда взаимодействуют в контексте идей и представлений, закладываемых окружающей организационной средой, основой которой является культура. Следовательно, основные параметры организационной культуры, принятой в компании, будут основным формирующим и развивающим мотивационным фактором для персонала этой организации.

Социальное пространство прерывисто. В нем есть участки с относительно высоким социальным взаимодействием, развитыми и густыми связями. Такие участки называют социальными полями. Компания как социальное поле включает помимо отношений, закрепленных в должностных инструкциях и других документах, гораздо больше связей и взаимоотношений, не закрепляемых формальными нормами, а существующих как проявления субъективной культуры компании на ее глубинных уровнях, которые следует изучать и оказывать на них формирующее влияние.

Практически создание эффективно функционирующего поля мотивационного влияния требует решения следующих основных задач по этапам:

• 1. Тщательный сбор и анализ информации (с использованием всего арсенала средств исследований) о состоянии мотивационных сфер работников в данный момент времени, об их ценностях, предпочтениях, ожиданиях, особенностях восприятия, установках, потребностях.
• 2. Выбор объединяющих мотивационных факторов, призванных стать основой организационного поля и определяющих содержание мотивационной системы компании.
• 3. Разработка теоретических положений организационной культуры на основе объединяющих мотивационных факторов. Определение миссии, девиза, целей, ценностей, общей политики предприятия, ее кодексов и имиджа.
• 4. Внедрение поведенческой практики следования постулатам поля, система научения, системы мотивации и контроля в повседневной деятельности.
• 5. Подключение методов поддержания заданных параметров поля, а именно методов подбора, продвижения, социализации, тренинга, контроля, руководства, обучения и повышения квалификации.
• 6. Анализ влияния поля на экономическую эффективность предприятия, на удовлетворенность его работников, оценка соответствия культуры фирмы ее стратегии, корректировка параметров поля в направлении его дальнейшего совершенствования.

Решая эти задачи, мы тем самым создаем возможность многомерного раскрытия человеческого трудового потенциала в рамках экономического поля его родной компании.

Культура представляет собой весьма сложное социально-экономическое и духовное явление, присущее человеческому обществу. Устойчивые формы социальной практики, общественный характер трудовой деятельности порождают относительно устойчивые идеи, представления, нормы и ценности, приводят к взаимодействию и взаимообогащению культур людей на принципах конформизма и согласования интересов и образованию единого социального пространства общества как поля взаимодействия этих представлений и идей. Пространство отношений столь же реально, как и географическое пространство. Социальное пространство представляет собой огромный комплекс ни на мгновение не останавливающихся процессов, поток событий, создаваемых взаимодействующими индивидами на основе как закрепленных в инструкциях регламентов, так и не закрепленных формальных норм, и правил.

Культурное поле является отражением основных характеристик социального пространства общества. Скажем, иерархическая организация социального пространства навязывает аналогичную организацию и культуре, выделяя субкультуры классов, слоев, культуру элитную и массовую, господствующую и угнетаемую. В то же время культурное ноле само играет активную роль в регулировании процессов, протекающих в социальном пространстве. Содержанием культуры являются идеи и представления людей, а социального пространства — взаимодействие людей, которое может разворачиваться только в контексте этих идей и представлений. Понять культуру без социальной практики также невозможно, как понять социальную практику в отрыве от управляющих ею идей, представлений и средств коммуникации. Поэтому определение культуры как совокупности устойчивых форм поведения людей — это упрощение, допустимое в целом ряде случаев. Культура — это программа жизнедеятельности людей на всех уровнях социального пространства. Культурное пространство, как и социальное, неоднородно, но содержанию (по разделяемым большинством членов идеям и представлениям). В силу этого оно неизбежно делится на поля.

Важно запомнить!

Культурное поле компании часть социального пространства общества, расположенная в рамках данной компании, являющаяся программой трудовой жизнедеятельности ее персонала, а также сферой преобразования и развития человеческих ресурсов организации на основе общих идей и представлений. Социально-экономический и духовный характер данных идей и представлений определяет суть культурного ноля как социально-экономической и духовной среды компаний. По отношению к попавшим в него индивидам культурное пате имеет силовой характер. Через механизм социализации оно навязывает им свои ценности, нормы и язык. Их незнание или неспособность им следовать ведут к социальному исключению и формированию границы культурного поля. Однако понимание границы как черты, отделяющей «своих» от «чужих», «нас» от «них», было бы упрощенным, поскольку культура является весьма сложным и многофункциональным явлением, изучаемым в различных плоскостях и аспектах. На каждом из уровней следует выделять свою границу данного явления.

Естественную границу объективной культуры, видимой глазом и включающей в себя инфраструктуру, здания, рабочее место и т. п., составляют территориальные пространственные границы компании. Взаимосвязанная сеть идей составляет идеальное измерение поля, границей которой является социальное сознание. Взаимосвязанные сети правил, норм, предписаний образуют нормативное измерение поля, его «регламентирующие» границы.

Социально-экономической границей поля является уровень разделяемости персоналом элементов и параметров культуры, представленных в стратегии управления человеческими ресурсами компании. При изучении этих глубинных слоев культурного поля мы переходим от поверхностного объективного уровня к уровню субъективной культуры, являющейся результатом восприятия работниками существующего в компании положения вещей и вынесения ему своей оценки. Основным параметром такой оценки является степень удовлетворенности персонала различными сторонами процесса трудовой жизнедеятельности в организации. На наш взгляд, к ним следует отнести удовлетворенность системой обучения и развития персонала, материальным и нематериальным стимулированием, стилем лидерства, условиями труда, возможностями карьерного роста, социальным микроклиматом, коммуникациями и взаимодействием в компании, а также оценку степени совпадения личных целей и ценностей работника с целями и ценностями оргкультуры компании.

Духовная граница поля наиболее сложна для определения, так как формируется глубинными базовыми представлениями о природе человека, добре и зле, истине и лжи, важности труда в жизни, вопросах семьи и саморазвития, правильных взаимоотношений индивида, группы и организации. Но и эту границу можно условно определить с помощью соответствующих показателей восприятия, например, через удовлетворенность характером взаимоотношений в коллективе, своим местом в жизни, степенью свободы и творчества в труде и т. п.

Формирование, поддержание и гибкая трансформация границ и содержания поля в целях повышения его мотивационного воздействия на персонал осуществляется, как правило, формирующим лидером, а не вознаграждающим.

Вознаграждающие лидеры помогают своим последователям определять, что должно быть сделано для достижения желаемых целей. Вознаграждающее лидерство включает в себя ежедневное общение с подчиненными, оно необходимо для выполнения ежедневной работы, о которой договорились лидер и подчиненные. В итоге, в основе вознаграждающего лидерства лежит идея взаимности, т. е. отношения между лидерами и их последователями развиваются через обмен определенными наградами — оценка работы, плата, признание и похвала. Сюда также относится разъяснение лидерами целей и общение для организации выполнения задач и работ силами сотрудников в рамках реализации более широких целей организации. Такие отношения зависят от иерархии и способности работать в подобном режиме обмена. Все это требует таких лидерских навыков, как умение добиваться результатов, управлять через структуры и процессы, решать проблемы, планировать и организовывать, работать в рамках структур и границ организации.

Формирующее лидерство основано на привлечении сердец и умов других людей. Его цель — мотивировать людей, помочь достичь чувства удовлетворенности работой. Этот вид лидерства требует доверия, заботы и помощи, а не прямого контроля. Здесь требуются навыки, связанные с формированием долгосрочного видения, передачей сотрудникам полномочий самоконтроля, обучением и развитием персонала, стремлением изменить корпоративную культуру. В формирующем лидерстве власть руководителя основана на построении понимания и доверия, тогда как в вознаграждающем лидерстве власть в гораздо большей степени зависит от иерархии и должности. Лидеры, способные вдохновлять и создавать адаптивный климат и культуру, обладают качествами формирующих лидеров. Формирующие лидеры мотивируют подчиненных тремя ключевыми способами: увеличивают самоэффективность, облегчают социальную идентификацию человека с группой или организацией и связывают рабочие ценности организации с ценностями сотрудника. На что влияет формирующее лидерство и из чего оно складывается иллюстрирует рис. 7.1.

Руководители, которые демонстрируют сильные лидерские качества через формирующее лидерство, вызывают у сотрудников больше положительных эмоций и увеличивают самоэффективность сотрудников, а также их благополучие, лояльность и удовлетворенность жизнью.

Формирующие лидеры мотивируют людей на достижение коллективной общей цели, которая, как предполагается, отражает социальную ответственность организации. Таким образом, сотрудники испытывают ощущение причастности к организации, поскольку она представляет их собственные социальные убеждения.