Сбалансированная система показателей и ключевые показатели эффективности

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• методику исследования деятельности организаций и учреждений для дальнейшего моделирования их процессов;

уметь

• • ставить задачу и планировать исследование конкретных проблем управления;
• • проводить исследование бизнес-процессов организации и описывать в виде моделей различных нотаций;

владеть

• навыками решения задач по анализу и оптимизации бизнес-процессов организации на основе выбранных методов и технологий моделирования.

Ключевые слова: управление эффективностью деятельности (Business Performance Management, Corporate Performance Management), сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC — ССП), ключевые показатели эффективности (результативности) (Key Performance Indicators — KPI), экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added — EVA), рентабельность капитала (Return Equity — ROE), KPI бизнес-процесса.

Концепция «Управление эффективностью деятельности»

Концепция управления эффективностью бизнеса как новый подход к управлению организацией появилась в начале 2000;х гг. В англоязычном первоначальном варианте она звучит как Business Performance Management (ВРМ). В некоторых источниках она представляется как СРМ (Corporate Performance Management — управление эффективностью корпорации) или ЕРМ (Enterprise Performance Management — управление эффективностью предприятия). Для того чтобы не путать с термином Business Process Management, в рамках данного учебника для ее обозначения аббревиатура «ВРМ» использоваться не будет.

На наш взгляд, наиболее емкими и универсальными названиями, не искажающими сути данной концепции, являются «управление эффективностью организации» или «управление эффективностью деятельности», поскольку в данном случае речь идет об управлении любой компанией независимо от ее организационной формы и сферы деятельности.

Концепция управления эффективностью деятельности охватывает все области управления в организации с применением технологии моделирования бизнес-процессов, процессно-ориентированного планирования, карты сбалансированных показателей, функционально-стоимостного анализа, мониторинга ключевых показателей эффективности и многого другого. Таким образом, СРМ является управленческим походом, базирующимся на совокупности циклических процессов управления и анализа, использующим технологии управления финансовой и операционной деятельностью. Он позволяет определить и выявить стратегические цели, оценить эффективность реализации своей деятельности и управлять процессами, направленными на достижение этих целей (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Цикл управления эффективностью деятельности.

Ключевые процессы управления эффективностью связаны с реализацией стратегии организации и включают в себя финансовое и операционное планирование, консолидацию и отчетность, моделирование, анализ и мониторинг ключевых показателей эффективности^[1], поэтому данную концепцию целесообразно применять в организации для решения следующих проблем:

• • отсутствия согласованности между стратегией развития организации и ее текущей деятельностью;
• • недостижения поставленных целей;
• • принятия управленческих решений на базе непроверенной, устаревшей или некорректной информации;
• • медленного реагирования бизнес-единиц на управленческое воздействие;
• • несистемного и «лоскутного» характера оптимизации бизнес-процессов.

Как система управления СРМ основывается на четырех взаимосвязанных элементах:

• 1) участники процесса управления;
• 2) интерактивные бизнес-процессы управления;
• 3) методы управления;
• 4) информационные системы управления.

Управление эффективностью деятельности организации имеет цикличную природу и состоит из следующих этапов (см. рис. 9.1):

• • разработки стратегии;
• • планирования реализации стратегии;
• • мониторинга и анализа реализации стратегии;
• • внесения изменений в стратегию и планы.

Как показано на рис. 9.1, все работы, осуществляемые в рамках управления эффективностью организации, можно сгруппировать в виде четырех этапов.

На первом этапе формируется стратегия развития компании: определяются стратегические цели, направления развития компании, выделяются основные процессы, реализация которых позволит достичь сформулированных целей, бизнес-процессы описываются и моделируются, формируются системы ключевых показателей эффективности.

Это интересно Каждая организация имеет свои цели развития. Как правило, цели определяются исходя из интересов акционера. Бывают случаи, когда учитываются интересы банков, сотрудников, государственных органов, держателей облигаций и т. д. Это очень опасная ситуация, поскольку их интересы могут не совпадать с планами акционеров. Поэтому разумнее концентрироваться на интересах собственников компании. Однако здесь тоже могут возникнуть некоторые противоречия. Например, пытаясь получить быстрый доход или увеличить стоимость компании, акционер озвучивает следующие цели^[2]:

• • повышение чистой прибыли — это прежде всего краткосрочная цель; добиваясь ее и получая в итоге краткосрочную выгоду, можно потерять долгосрочные возможности;
• • рост доходности акций — в цене акций отражается оценка не просто работы менеджмента, а в первую очередь успехов компании, и ее высокий уровень может быть связан с эффектом «белого шума», когда важны не столько реальные результаты, сколько как их донесли аудитории;
• • увеличение стоимости бизнеса — стоимость всегда определяется соотношением спроса и предложения; если вы исходите только из своей точки зрения, т. е. продавца, рискуете получить квазистоимость: вы обосновываете свои условия, но реальную цену не узнаете, пока не вступите во взаимодействие со спросом.

На втором этапе осуществляются планирование деятельности, направленной на реализацию стратегии развития. В рамках этого этапа разрабатываются стратегические и операционные планы, выделяется бюджет, разрабатывается система мониторинга реализации планов.

На третьем этапе осуществляется мониторинг деятельности, анализ ее результатов, сопоставление достигнутых значений показателей с целевыми, разрабатываются предложения по оптимизации бизиес-процессов, изменению планов, корректировке показателей эффективности.

На четвертом этапе па основании анализа и разработанных предложений по совершенствованию деятельности, если есть необходимость (обычно есть), принимаются необходимые меры и проводятся работы по повышению эффективности деятельности и корректировке системы оценки ее результатов, в том числе возможна и корректировка самой стратегии развития.

Очевидно, что все эти этапы не новы, подобный цикл используется в любой системе управления, но особенность данного подхода заключается в том, чтобы обеспечить увязку методов, моделей, информационных технологий и бизнес-процессов в единую систему в целях обеспечения более комплексного, но гибкого и прозрачного управления компанией.

В качестве методологической основы стратегического управления в рамках данного подхода используется методология сбалансированной системы показателей, поскольку она позволяет увязать между собой стратегию развития компании, показатели, характеризующие деятельность и конкретные действия, направленные на реализацию стратегии^[3].

• [1] Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management / Е. Ю. Духонин, Д. В. Исаев, Е. Л. Мостовой / под ред. Г. В. Генса. М.: Альпина БизнесБукс, 2005.
• [2] Обермейстер А. Как перестроить стратегию компании под новые условия // Финансовый директор. № 1. 2015 // URL: e.fd.ru/article.aspx?aid=368 225
• [3] Дирлав Д. Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир.