Анализ целей и функций в сложных многоуровневых системах

Рассмотренные методики были разработаны для формирования и анализа древовидных иерархических структур целей, являющихся наиболее удобным средством организации управления. Однако при управлении в реальных условиях крупными предприятиями, вузами и другими организациями невозможно построить иерархическую структуру в виде единого «дерева», связывающего централизованный аппарат управления с производствами и цехами (или для вуза — ректорат с факультетами и кафедрами).

Этот факт вначале вызвал у практических работников недоверие к методу «дерева целей» как к теории, не приемлемой для реальных условий. Но исследования закономерностей целеобразования и формирования структур ЦФ позволили объяснить этот факт и дать практические рекомендации по формированию древовидных иерархических структур целей и функций. Из этих рекомендаций, в частности, следует, что одним «деревом целей» следует считать ту часть структуры, которая может быть сформирована в одном языке, а при изменении терминологии нужно формировать другое «дерево», в новых терминах.

Иными словами, в сложных многоаспектных многоуровневых системах необходимо стратифицированное представление их целей и функций.

Страты можно выделять по принципу использования различных выразительных средств (различных «языков» представления целей) в процессе прохождения объектом пути от замысла до его реализации: вербальное описание концепции создаваемого предприятия или нового вида продукции; инженерно-конструкторское представление процесса его создания (для продукции, например, обработка, сборка и т. д.); описание технологии создания продукции и, наконец, собственно организация технологического процесса (литья, обработки, сборки, испытаний и т. д.).

Этот способ стратификации используется на предприятии при разработке соответствующих нормативно-технических и нормативно-методических документов, регламентирующих различные стадии проектирования и производства продукции, и реализуется в форме различных классификаторов функций конструкторских разработок, технологических процессов производства, выполняемых работниками соответствующей квалификации.

При разработке нормативных документов, организующих перспективы развития предприятия, объединения, организации, таких как прогнозы, основные направления, комплексные программы развития предприятий (организаций), отделение «деревьев» друг от друга удобнее производить в соответствии с уровнями организационной иерархии систем управления, т. е. рекомендуется выделять страты по принципу «аппарат централизованного управления — производство — цех» или «ректорат — факультет — кафедра», разрабатывая основные направления и прогнозы развития для этих уровней. При таком стратифицированном представлении целей возникает проблема взаимодействия между структурами целей разных уровней организационной структуры предприятия (организации).

Исследования этой проблемы показали, что в принципе структуры целей (основных направлений развития) и функций на каждой страте могут быть сформированы по различным логическим принципам (т.е. с помощью различных методик структуризации) и даже с использованием различных видов структур (на верхних уровнях — древовидные иерархии, на нижних — последовательности функций в виде сетевой модели), однако при анализе вариантов структуры целей и функций предприятия (организации) целесообразно вначале на всех стратах построить иерархические структуры с использованием одной из методик структуризации, что позволяет принимать решения о перераспределении функций между уровнями системы организационного управления.

Такое представление структур основных направлений и функций иллюстрирует рис. 5.26.

На этом рисунке показано, что глобальная цель может и не быть представлена на нижней страте и, кроме того, на этой страте различные ветви могут формироваться разными подразделениями и не быть связанными на своем уровне (по горизонтали), хотя в принципе могут существовать и горизонтальные взаимосвязи.

При проведении экспертного опроса по перераспределению функций между стратами экспертную группу следует формировать с учетом пространства инициирования целей, т. е. закономерности коммуникативности.

Рис. 5.26.

Организовать опрос в приемлемые сроки позволяет автоматизированная диалоговая процедура анализа целей и функций (АДПАЦФ), рассматриваемая в параграфе 5.6. Для этого в качестве последнего списка следует ввести перечень уровней организационного управления, а затем признак «уровни управления», а при выводе результатов на дисплей вынести этот признак на верхний уровень выводимых иерархических структур, т. е. инвертировать структуру, что предусмотрено в АДПАЦФ.

После распределения функций между уровнями организационного управления на каждом из них структуры ЦФ могут быть изменены, и в общем случае взаимодействие между структурами целей разных уровней может быть отображено подобно тому, как это сделано на рис. 5.26.

Рассмотренный подход к представлению структур целей в многоуровневой системе управления особенно актуален в условиях перераспределения функций с целью предоставления большей самостоятельности нижележащим звеньям системы управления. При этом, принимая решения о децентрализации управления, необходимо обеспечить контроль над тем, чтобы, передавая ряд функций нижележащим уровням управления, не утратить функции, которые могут быть реализованы только централизованными органами управления и при передаче на нижележащие уровни в принципе не могут быть выполнены. Такой «механизм» перераспределения функций с использованием методик структуризации и АДПАЦФ и с оценкой степени (баланса) централизации — децентрализации управления должен стать обязательной составной частью системы управления предприятий (организаций), функционирующих в постоянно изменяющихся условиях многоукладной экономики.

Переход к рыночной экономике заставил обратиться еще к одному способу представления иерархических систем — в виде эшелонов Месаровича [8] (см. рис. 1.10, д и рис. 1.17 в гл. 1).

При создании в рамках производственных объединений саморегулирующихся участков, цехов, производств, предприятий малых форм, при управлении предприятиями и организациями, входящими в объединение, акционерное общество и т. д., нужно иметь в виду, что организационно-правовые формы существования промышленных и непромышленных коллективов в условиях рыночной экономики могут быть различными. Однако эшелонированное представление систем управления, а соответственно, их структур целей и функций, позволяет организовать более гибкое взаимодействие между объединяемыми компонентами системы.

Такое представление допускает различные виды взаимодействия между уровнями не только в форме прямых управляющих воздействий вышестоящего уровня на подчиненные ему, но и преимущественно взаимоотношения между структурными единицами различных организационно-правовых форм (по горизонтали и вертикали) в виде координирующих связей с разной степенью вмешательства в деятельность этих структурных единиц.

Подобные принципы взаимодействия реализуются, например, в структурах типа холдинга, в которых разным организациям и фирмам, входящим в холдинг, предоставляется различная степень самостоятельности, но обеспечиваются и контролируются (в частности, с помощью соответствующего распределения пакета акций) взаимосвязи, обеспечивающие сохранение целостности холдинговой системы.

При применении стратифицированных и эшелонированных представлений в первый этап обобщенной методики, приведенной на рис. 5.22, нужно добавить подэтап распределения функций по стратам или структурным подразделениям эшелонов, а при реализации этапа 2 использовать не традиционные экспертные оценки, а методы организации сложных экспертиз, косвенные количественные оценки и информационную оценку степени целостности (подобную рассмотренной в параграфе 3.2 гл. 3), которая применительно к структурам целей интерпретируется как критерий управляемости системой при предоставлении свободы субъектам, реализующим подцели и функции, а для эшелонированных структур типа холдинга трактуется как степень координируемости предприятий и организаций, входящих в холдинг.

При формировании стратифицированных и эшелонированных структур ЦФ целесообразно также использовать закономерности целеобразования и методики структуризации целей.