Анализ внутренних ресурсов организации

В соответствии с рецептурной моделью (см. рис. 3) важным этапы стратегического процесса является анализ внутренних ресурсов организации.

Критериями адекватности организации ее целям являются результативность и эффективность использования ресурсов в компании.

Результативность (efficiency) характеризует взаимное соответствие ресурсов компании и ее миссии. Результативность — ключевая мера ресурсного профиля для компаний, которые инвестируют в уникальные свойства своей продукции и услуг, имеющие ценность для потребителей. Результативность важна для потребителей, т.к. она означает — совершать верные действия («doing the right things»).

Эффективность (effectiveness) или рациональность, соотносит использованные ресурсы компании с конечным результатом. Рациональность является важной мерой для тех компаний, которые конкурируют на основе более низкой, в сравнении с конкурентами, себестоимости. Таким образом, эффективность подразумевает работу по рационализации всех процессов внутри компании. Эффективность — эго действовать верно («doing things the right way»).

Анализ внутренних ресурсов компании состоит из четырех основных этапов: 1) оценка результативности компании; 2) оценка эффективности компании; 3) сравнение показателей компании с историческими и отраслевыми нормами; 4) идентификация сильных и слабых сторон компании.

На первом этапе, чтобы понять, в какой степени результативна компания, совершает ли компания «верные действия», применяются листинг ресурсов и портфельный анализ.

Листинг (классификация) ресурсов компании помогает ответить на вопрос, насколько философия (в частности, миссия) компании и имеющиеся у нее ресурсы соответствуют друг другу? Портфельный анализ содействует поиску ответов на вопрос, как хорошо продуктовый портфель соответствует ресурсам компании и рыночной ситуации?

В процессе анализа результативности ресурсов выделяют следующие материальные и нематериальные ресурсы: Цели; Стратегия; Лидерство; Структура и система; Персонал; Маркетинг и продажи; Финансы; Производство; НИОКР. Обычно используются экспертные оценки — «соответствует», «условно соответствует» или «не соответствует», даваемые каждому ресурсу.

Приведем в качестве примера перечень вопросов для анализа результативности на примере ресурса «Маркетинг и продажи»:

• • Является ли компания, ориентированной на рынок, в том смысле, что она стремится производить товары или услуги, которые отвечают потребностям клиентов, или она руководствуется философией производства или продаж, которая состоит в «перевоспитании» клиентов под интересы компании?
• • Компания стремится производить изделия высокого качества, которые отвечают международным стандартам или осуществляет низкозатратное производство с минимальной нормой прибыли?
• • Имеется ли в компании приоритет маркетинга, установленный руководством и разделяемый персоналом, или высшее руководство «одержимо» процессом производства?
• • Является ли маркетинговая деятельность систематической и профессиональной, используются ли современные методы рыночных исследований или других способов владения текущей рыночной ситуацией или маркетинговая деятельность слаборазвита, непритязательна и не пользуется уважением в компании?
• • Имеет ли компания доступ к каналам дистрибьюции, гарантирующим успех стратегии или конкуренты уже гарантировали себе ключевые выходы на рынок?
• • Обладает ли компания влиянием на покупателей (дистрибьюторов), позволяющим получать хорошую цену за свои услуги или добавочная стоимость, которую она создает, достается более влиятельным оптовым и розничным продавцам?
• • Имеет ли компания систему послепродажного сервиса или она ограничивается «доставкой коробок» и упускает выгоды от тесных отношений с клиентами?

Чтобы доминировать на каком-либо рынке, компания, как правило, должна стремиться занять господствующее положение в тот период, когда этот рынок находится в стадии роста. В условиях жесткой конкуренции господство получат только те компании, которые готовы инвестировать в завоевание рынка значительные средства. В подавляющем большинстве случаев, однако, такая стратегия очень рискованна. Исключение составляют ситуации, когда деятельность с низкой нормой прибыли на одном рыночном сегменте финансируется более высокой прибылью, зарабатываемой на продуктах, продаваемых в других сегментах. Но в таком случае возникает проблема продолжительности подобной финансовой поддержки. Таким образом, руководители (стратеги) приходят к понятию сбалансированного продуктового портфеля компании.

Бостонская Консалтинговая Группа (БКГ, The Boston Consulting Group) предложила матричную модель продуктового портфеля фирмы в качестве инструмента для рассмотрения стратегии продуктовых линии.

Матрица БКГ (рис. 8) объединяет измерения темпов роста рынка и доли рынка", приходящуюся на продукт, и, таким образом, непосредственно опирается на концепцию кривой опыта. Эта кривая устанавливает обратно пропорциональную зависимость между кумулятивным объемом производства и себестоимостью единицы продукции — чем больше совокупное число произведенных единиц товара, тем меньше себестоимость единицы за счет приобретаемого опыта, совершенствования технологии и т.и.

Всемирно известная фирма, оказывающая консультационные услуги и активно занимающаяся исследованиями рынков.

‘ Темп роста отрасли = прирост продаж компании / прирост продаж среднего конкурента. Относительная доля рынка = доля рынка товара (услуги) компании / доля рынка наиболее крупного конкурента.

Рис. 8. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

«Звезда» — продукт (продуктовая линия или СБЕ), который имеет высокую долю на растущем рынке. Компания может затратить значительные средства, чтобы получить эту долю, но эффект кривой опыта подразумевает, что затраты будут сокращаться через какое-то время (и при благоприятном исходе) быстрее, чем у конкурентов. С некоторого момента продукт (или бизнес) обеспечит самофинансирование.

«Трудный ребенок» (иногда называемый «Вопросительный знак») также располагается на растущем рынке, но не имеет значительной доли. Компания может тратить значительные средства, чтобы увеличить рыночную долю, но если она это делает, то маловероятно, что взамен получит сокращение себестоимости, достаточное для возмещения таких инвестиций. Причина — в низком темпе сокращения затрат (в соответствии с кривой опыта) на рынке, на котором компания имеет низкую долю. Товар (услуга) «Трудный ребенок» — объект принятия проблемного инвестиционного решения руководителя, пытающегося спрогнозировать рыночные перспективы этого товара на растущем рынке.

«Дойная корова» — продукт с высокой рыночной долей на стабильном рынке. Поскольку подобные рынки характеризуются низким ростом, потребность в инвестициях в маркетинг невысока. Но большая доля рынка означает, что опыт компании относительно конкурентов с меньшими долями продолжает расти, и затраты уменьшаются. Дойная корова, таким образом, — это поставщик наличных денежных средств в компанию.

«Собаки» имеют низкую долю на статичных или стагнирующих рынках и, таким образом, являются самым плохим вариантом из четырех. Продукты-«собаки» часто являются причиной постоянной утечки наличности и могут использовать непропорциональное количество времени и ресурсов компании.

С помощью матрицы продуктового портфеля исследователь должен установить, сбалансирован ли набор продуктов, услуг или СБЕ в компании и, следовательно, оптимально ли распределение между разными видами деятельности физических и финансовых ресурсов. Например, руководство компании не должно поставл ять чрезмерные ресурсы «собакам» в ущерб «трудным детям», которые имеют шансы превратиться в «звезды».

Другой важный вопрос — соответствует ли продуктовый портфель компании требованиям рынков, а также ключевым компетенциям компании? Например, если компания лучше других владеет технологиями создания новых продуктов, а анализ ситуации на рынке указывает на господство зрелых продуктов на статичном рынке, то возникает несоответствие (дисбаланс) между ключевыми компетенциями и рынком. В таком случае появляется необходимость переместить ограниченные ресурсы с направления «Развитие, НИОКР» на направление «Продвижение и продажи».

В контексте ключевых компетенций матрица БКГ позволяет не только выполнять портфельный анализ, но и позиционировать компании по форме реализуемой стратегии (см. рис. 8). Например, фирма — новатор создает инновационные продукты, революционным образом меняющие стили потребления и создающие новые рынки (новых клиентов). Часть дохода такая компания реинвестирует в создание других инновационных товаров. Яркий пример такой стратегии — компания Apple. Компании — последователи создают свои аналоги новых продуктов, которые проходят естественный цикл развития («Трудный ребенок» — «Звезда» — «Дойная корова» — «Собака») в соответствии с траекторией жизненного цикла.

Возможные стратегические альтернативы для компании — последователя следующие.

Рост — значительное повышение уровня целей над уровнем предыдущего периода (стратегия для «проблемных детей», которые имеют шанс стать «звездами»).

Ограниченный рост — стратегия, при которой цели устанавливаются от достигнутого («звезды» и сильные «дойные коровы»).

Сокращение — отсечение лишнего, переориентация. В терминологии стратегического менеджмента данная стратегия — это «уборка урожая», более быстрое снижение расходов по сравнению с сокращением объема продаж (эта позиция слабых «дойных коров», «собак», «трудных детей»).

Ликвидация — дивестирование, отказ от бизнеса, его продажа («собаки» и «трудные дети», снижающие прибыль компании).

Оценка результативности деятельности компании не в состоянии дать ответ на вопрос о вкладе конкретной группы ресурсов компании в достижение ее стратегических целей, то есть определить, работает ли компания должным образом и, как следствие, эффективна она или нет. В процессе анализа эффективности компании применяются методы цепочки добавленной ценности и метод финансовых коэффициентов.

Цепочка добавленной ценности применяется, как правило, для анализа ресурсного профиля компании в стратегическом контексте. Взаимосвязи между различными функциями, создающими ценность для клиента, часто составляют основу, на которой достигается конкурентное преимущество компании. Это наблюдение также относится к взаимосвязям между цепочкой добавленной ценности компании и цепочками ее поставщиков, дистрибьюторов и клиентов.

В методе «Цепочка добавленной ценности» рассматриваются два типа функций организации: 1) основные; 2) вспомогательные.

Основные функции включают следующие виды процессов, непосредственно связанные с производством товара (оказанием услуги):

• • Входящая логистика — прием, хранение и распределение всех поступлений в компанию, в том числе обработка материалов, управление запасами, транспортировка и т. д.
• • Производство — создание конечного продукта или услуги.
• • Исходящая логистика — сбор, хранение и распределение (продвижение и доставка) продукта клиентам. Для материальных товаров исходящая логистика включает складское хранение, управление запасами, транспортировка и т. д. Если говорить об услугах, то подразумеваются процессы по созданию возможности предоставить услуги клиентам (например, доставка клиента к месту предоставления услуги или наоборот, доставка услуги клиенту).
• • Маркетинг и продажи — информирование потребителя о продукте (услуге) и предоставление возможности совершения покупки. Эта функция включает в себя администрирование продаж, рекламу, собственно продажи, и т. д.
• • Послепродажный сервис — все действия, которые увеличивают или поддерживают ценность продукта (услуги), а именно: установка, ремонт, обучение, бесперебойная доставка запчастей, формирование форума выпускников образовательного учреждения с гарантиями по их трудоустройству и т. д.

К вспомогательным функциям относятся:

• • Закупки, которые обеспечивают основную деятельность компании (канцелярские товары, запасные части для станков, комплектующие изделия и т. д.).
• • Разработка технологий. Очевидно, что все действия по созданию ценности производятся по технологии. Ключевые разрабатываемые и используемые технологии могут быть связаны непосредственно с продуктом (например, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по созданию новых товаров, проектирование оснастки и вспомогательного оборудования), с процессами (например, технология обработки продукта) или со специфическим ресурсом (например, действия по улучшению сырья).
• • Управление человеческими ресурсами. Эта важнейшая функция «пронизывает» всю компанию. Он включает в себя набор персонала, обучение, развитие, продвижение и вознаграждение сотрудников.
• • Системы управления. Сюда относятся системы стратегического и тактического планирования, управления финансами, контроля качества и т. д. Являются критически важными для стратегического потенциала компании (см. гему 1).

Главная цель анализа цепочки добавленной ценности — установить те функции, которые являются на данном этапе стратегически уникальными и от которых зависит стратегический потенциал компании, и другие функции, которые могут быть необходимы, но не являются тем средством, с помощью которого продукты (услуги) компании приобретают уникальную ценность в глазах потребителей. Другими словами, необходимо определить функции, создающие конкурентное преимущество компании.

На рис. 9. представлена общая структура цепочки добавленной ценности.

Рис. 9. Общая структура цепочки добавленной ценности компании: СУ — системы управления; ЧР — человеческие ресурсы; РТ — разработка технологий; 3 — закупки; ВЛ — входящая логистика; II — производство; ИЛ — исходящая логистика; М&П — маркетинг и продажи; С — послепродажный сервис.

Важная особенность данного метода состоит в том, что он помогает выявить и осознать следующие виды взаимосвязей для создания конкурентного преимущества:

• • Связи между основными и вспомогательными функциями. Например, компания может иметь уникальную систему по обеспечению производства сырьем и материалами, или систему обработки заказа покупателя.
• • Связи между основными функциями. Например, решение поддерживать высокий уровень запасов готовой продукции могло бы облегчить проблемы планирования производства и обеспечить более быстрый ответ на заявки клиентов.
• • Связь с цепочкой ценности поставщика. Например, издатель может убедить авторов передавать рукописи на электронных носителях в формате, который совместим с программным обеспечением наборных машин, тем самым сокращая объем работ и затраты по книгоиздательству.
• • Связь с функциями потребителя или субподрядчика. Например, компания может решить диверсифицировать свою деятельность и передать послепродажное обслуживание специализированной фирме, помещая, таким образом эту деятельность полностью за пределы своей цепочки добавленной ценности.

Второй основной метод анализа эффективности компании — «Финансовые коэффициенты».

При выборе данного метода надо иметь в виду, что финансовые коэффициенты, например, такие, как оборот запасов, торговая наценка, финансовый рычаг и т. д., не важны сами по себе. Критическими являются значения этих коэффициентов, имеющие базу для сравнения. В качестве базы сравнения могут выступать значения показателей, достигнутые конкурентами, или значения, которые компания имела в предшествующие периоды.

Только некоторые виды деятельности компании, их связи между собой и с цепочками ценности других фирм генерируют конкурентное преимущество и повышают ценность для клиента. Финансовый анализ именно этих видов деятельности будет особенно полезен. Например, коэффициент оборота запасов может быть важен для магазина на главной улице города.

Ключевые виды деятельности по созданию ценности не постоянны. Вместе с их трансформацией должны изменяться и финансовые индикаторы. Например, во время «запуска» нового продукта ключевым фактором может быть установление определенного объема продаж (точки безубыточности). По его достижении наиболее важной могла бы стать прибыль на единицу продукции, а во время спада могут быть необходимы потоки наличных денег для поддержки выпуска новых продуктов.

Во многих ситуациях для компании важны данные о себестоимости продукции (услуг), которые сигнализируют об эффективности использования ресурсов.

В табл. 7 представлены основные финансовые индикаторы, применяемые в целях анализа эффективности.

Финансовые коэффициенты и анализ эффективности использования ресурсов компании

Таблица 7

Дадим короткие пояснения относительно финансовых коэффициентов, представленных в табл. 7.

Доходность (рентабельность) инвестиций ROI = (Выручка — Затраты) / Инвестиции.

Уровень доходности (рентабельность) продаж ROS = (Выручка — Затраты) / Объем продаж.

Валовая прибыль — это разница между выручкой предприятия от продаж товаров (услуг) и затратами на их производство, исчисленная до вычета налога на прибыль.

Накладные расходы (косвенные затраты) — затраты, не связанные с основным производством, не входящие в стоимость труда и материалов (затраты на содержание и эксплуатацию основных средств, на управление, обслуживание производства, на командировки, обучение работников и непроизводительные расходы — потери от простоев, порчи материальных ценностей и др.).

Коммерческие расходы — затраты, связанные с отгрузкой и реализацией товаров.

Основные средства (основной капитал, физический капитал) — средства производства, участвующие в производстве в течение многих циклов и имеющие длительные сроки амортизации. К ним относятся: земля, здания, сооружения, машины, оборудование, приборы, инструменты.

Оборотные активы — совокупность имущественных ценностей предприятия, обслуживающих текущий хозяйственный процесс и полностью потребляемых в течение одного операционного (производственно-коммерческого) цикла (со сроком использования менее одного года). К оборотным активам относятся: запасы сырья и материалов, запасы малоценных и бысгроизнашивающихся предметов, объем незавершенного производства, запасы готовой продукции, дебиторская задолженность (долги предприятию), денежные активы во всех формах, краткосрочные финансовые вложения, расходы будущих периодов.

Ликвидность — способность отдельных видов имущественных ценностей быть быстро конвертируемыми в денежную форму без потери своей текущей стоимости в условиях сложившейся конъюнктуры рынка.

Структура капитала — показатель оценки финансового состояния предприятия, характеризующий соотношение суммы собственного и заемного капитала. Используется для определения уровня финансовой устойчивости предприятия при управлении финансовым левериджем.

Финансовый леверидж (финансовый рычаг) — соотношение между собственным и заемным капиталом.

Видами анализа, завершающими процесс рассмотрения внутренних ресурсов компании, являются сравнительный анализ, исторический анализ, оценка процессов, анализ пакетов ценностей и VRIO-анализ. Цель заключительного этапа анализа внутренних ресурсов — выявление слабых и сильных сторон компании.

Вопросами сравнительного анализа являются, например, такие: «Как исторически развивалась эффективность компании? Как компания может быть сопоставлена с компаниями той же отрасли, и с отраслью в целом?».

Для компаний, акции которых котируются на бирже, сравнительный анализ выполняется с использованием добавленной рыночной стоимости. Добавленная рыночная стоимость (MVA, Market Value Added) — это превышение рыночной капитализации компании (рыночной цены ее акции, умноженной на число ее акций, выпущенных в обращение) над стоимостью ее чистых активов, показанных в бухгалтерском балансе. Важно то, что М VA косвенно характеризует стоимость нематериальных активов компании.

Задача анализа — оценить, какая добавленная стоимость по оценке инвесторов была создана в течение определенного периода времени, например, в течение года (t) в сравнении с годом (t—1):

1) Изменение показателя М VA за год :

A (MVAt) = MVAt — MVAt-1.

2) Нормированная A (MVAt):

A (MVAt)HopM. = A (MVAt) / Инвестированный капитал t-1.

Нормированная величина показателя необходима, чтобы сравнивать значение MVA компании с показателем других компаний.

Исторический анализ исследует использование ресурсов бизнеса по сравнению с предыдущими годами для определения любых существенных изменений. В этой ситуации обычно применяются такие коэффициенты, как 1) отношение объема продаж к капиталу, 2) объема продаж к количеству служащих и т. п. Этот метод может продемонстрировать тенденции, которые иначе не могли бы быть обнаружены.

Исторический анализ может быть дополнен сравнением с общеотраслевыми нормами (отраслевой анализ). Опасность сравнения с нормами отрасли состоит в том, что компания может пропустить тот факт, что вся отрасль работает плохо и в конкурентном отношении проигрывает другим странам или другим отраслям, которые могут удовлетворять потребности клиентов другими способами, выступая как поставщики товаров или услуг-субститутов.

В табл. 8. представлен обобщенный взгляд на процессы анализа внутренних ресурсов.

Таблица 8

Обобщение процесса оценки внутренних ресурсов

Оценка процессов будет подробнее рассмотрена в теме 4 настоящего пособия. Здесь же мы рассмотрим этот вопрос в контексте формирования конкурентного преимущества компании.

В этом контексте выделяют:

• • Процессы конкурентного преимущества: отличают компанию от конкурентов и создают рыночные возможности, например, дизайн для Nike или маркетинг для Reebok;
• • Вспомогательные процессы, добавляющие стоимость и обеспечивающие выполнение процессов конкурентного преимущества. Например, информационная система может сама по себе не генерировать конкурентного преимущества, но она может поддерживать процесс, создающий это преимущество, например, процесс обслуживания клиентов;
• • Значимые вспомогательные процессы не создают конкурентного преимущества и не поддерживают процессы конкурентного преимущества, однако являются необходимыми для существования компании, например, бухгалтерский учет и уплата налогов;
• • Незначимые процессы снижают эффективность бизнеса.

Цель оценки процессов — их описание и сравнение с набором аналогичных процессов в подобных компаниях для поиска ответа на вопрос «Как это делают другие? Соответствует ли перечень процессов в нашей организации номенклатуре процессов, которые применяют конкуренты?». Кроме того, важно определиться с ответами на вопросы: «Как усилить наши процессы, которые генерируют конкурентное преимущество? Не ухудшит ли эго другие процессы? Есть ли агенты (партнеры, конкуренты), способные сделать это лучше и дешевле, чем мы сами?».

Оценка внутренних сильных сторон базируется на анализе пакетов ценности. К ценностям могут быть отнесены: функциональность товара; оптовая цена; качество; послепродажный сервис; мерчандайзинг (определяет набор продаваемых в розничном магазине товаров, способы выкладки товаров, снабжение их рекламными материалами, цены); скидки; объемы партий; сроки поставок. Каждый из представленных выше ресурсов (ценностей) затем подвергается экспертной оценке с целью выявить преимущества или слабые стороны компании в сравнении с конкурентами, например, по 10-тибалльной шкале — от 1 (не удовлетворяет) до 10 (полностью удовлетворяет). Результаты анализа визуализируются в виде диаграммы (рис. 10).

Рис. 10. Анализ пакетов ценности на примере трех компаний по производству компьютеров.

Метод VRIO-анализа служит для качественной оценки способности компании доставить выбранный аналитиками пакет ценности клиенту. Оценка производится в сравнении с лидирующим конкурентом. Оцениваемые факторы: V — ценность ресурса (процесса) для клиента (Value); R — наличие у конкурентов (Rareness); I — сложность для имитации конкурентами (Imitation); О — способность компании эксплуатировать ресурс (Organization). Первые два фактора влияют на «размер» конкурентного преимущества, а сложность для имитации и эксплуатация ресурса определяют период времени, в течение которого компания будет иметь данное преимущество.

Интеграцию внутренних характеристик в единую картину иллюстрирует табл. 9.

Таблица 9

Интеграция внутренних характеристик компании в единую картину