Обыденные и административные решения

Решения, которые люди принимают в повседневной жизни, называются обыденными. Это, однако, не означает, что они сплошь простые, примитивные или малозначащие как для человека (или группы), принимающего решения, так и для окружающих. Просто такие решения принимаются в повседневной жизни, они не основываются на какой-то известной методике, а их качество растет по мере обогащения индивидуального опыта принимающего решения.

Обыденные решения чаще всего принимаются отдельным человеком, поэтому их можно назвать личными решениями. Они связаны с персональными целями, в них отражаются интересы индивида или небольшой группы, с которой он связан тесными взаимоотношениями (например, семьи).

Личные решения, которые принимаются людьми в повседневной жизни, как правило, просты. Их простота определяется как достаточно ясными, идущими от здравого смысла критериями выбора подходящего варианта решения (в качестве таких критериев могут также выступать настроение, каприз, «принцип» и подобное), так и незначительностью последствий таких решений. Например, обычно очевидны решения о выборе пути следования из одного пункта в другой или о покупке большинства товаров на прилавках магазинов, а выбор блюда из меню ресторана вряд ли серьезно повлияет на судьбу человека или состояние его дел. Незначительность последствий обыденных решений иногда называют принципом «плоского максимума» [Кулагин, 2001].

С другой стороны, существуют такие личные решения, которые заставляют людей мучительно размышлять, долго и зачастую бесплодно оценивать последствия того или иного принятого решения. Такие решения обычно имеют судьбоносный, «стратегический» характер и могут определить всю дальнейшую жизнь человека. Например, к ним относятся решения о выборе профессии, стиля жизни, места учебы или работы, спутника жизни и многие другие. Но в любом случае личные решения касаются только одного человека или узкого круга связанных с ним людей.

Другое дело — административные решения, которые принимаются в организациях. Они затрагивают интересы многих людей, поэтому ответственность руководителя при их принятии высока. Он должен уметь объяснить исполнителям, своим начальникам, заинтересованным лицам вне организации, почему он принял то или иное решение. Нередко при этом он должен обращаться к эмоциям и чувствам людей, к их вере, потребностям и ожиданиям, логике и расчетам.

Административные решения, принимаемые в организациях, можно разделить на экспертные и управленческие.

Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т. е. лицами, не принимающими непосредственного участия в управлении организацией или ее подразделениями. Например, экспертными можно считать финансовые решения, которые предлагаются независимыми финансовыми аналитиками и консультантами, или решения по экологическим последствиям предполагаемого строительства.

В отличие от экспертных управленческие решения принимаются непосредственно руководителями и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение организационных целей. Они предпринимаются для изменения управляемых факторов, влияющих на организацию. После того как управленческое решение принято, оно доводится до исполнителей в устной форме либо предварительно оформляется в виде плана, приказа, постановления или другого документа.

Принятие административных решений — более систематизированный процесс, чем принятие обыденных решений. Административные решения, как правило, жизненно важны для организации и ее подразделений, а способы выбора альтернатив не очевидны и сами по себе являются важной проблемой. Риски и последствия ошибки могут быть очень значимы, так как руководитель выбирает направление действий не только для себя, но и для всей организации. Таким образом, эти решения могут сильно влиять на личные планы, мотивацию, поведение в целом многих людей в организации. Поэтому ответственность руководителей как за судьбу организации, так и за судьбу отдельных сотрудников, велика. Особенно хорошо это чувствуют руководители высшего уровня. Например, если начальник решает уволить или наказать подчиненного, последний может сильно пострадать.

Но если этого не сделать, могут пострадать интересы всей организации или подразделения, что отрицательно скажется на других сотрудниках. Помочь в разрешении этих проблем могут не только рациональные методы принятия решений, которые требуют специальных знаний, но и обобщение опыта принятия решений, которые построены на соображениях здравого смысла. Ниже приведем примеры таких методик.

Правила принятия решений М. Рубинштейна. Американский социолог М. Рубинштейн предлагает десять правил принятия управленческих решений [Рубинштейн, 1994].

• 1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получить представление о проблеме в целом. Принятие решений необходимо не ради самого процесса, а для получения результата, т. е. решения конкретных проблем. Поэтому, принимая решение, необходимо четко представлять себе, какую именно проблему вы решаете и какую цель преследуете.
• 2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты. Как известно, принятие решений — это выбор из множества альтернатив. Поэтому, чтобы принятие решения состоялось, необходимо наличие бы двух вариантов. Вместе с тем, чем больше возможных вариантов вы рассмотрите, тем больше шансов на принятие оптимального решения, которое вполне может оказаться одной из альтернатив, оставшихся за пределами вашего внимания.
• 3. Сомневайтесь — даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие, и не нужно бояться отводить их. Любое решение, которое кажется очевидным и разумным, всегда полезно поставить под сомнение. Это позволит более глубоко разобраться в создавшейся ситуации, посмотреть на нее с других позиций и, возможно, приведет к появлению новых оригинальных идей, которые «не лежат на поверхности». Принимая решения, надо стараться мыслить нестандартно и в этом смысле пытаться превзойти самого себя.
• 4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными. Это правило перекликается с предыдущим, но его надо использовать совсем в другой ситуации — когда она кажется безысходной и неразрешимой. В подобных ситуациях необходимо также мыслить нестандартно и оригинально, и «свежее» решение, о котором вы первоначально и не догадывались, не заставит себя долго ждать.
• 5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы. Так, диаграммы и схемы позволят вам охватить сложную и обширную проблему буквально одним взглядом. Любая модель упрощает реальную проблему, но позволяет отвлечься от малозначащих деталей, усложняющих восприятие ситуации, и сосредоточиться на главном. Человек всегда использует модели, часто не подозревая об этом. Однако, принимая ответственные решения, модели необходимо использовать сознательно. Это могут быть как простейшие рисунки, схемы, чертежи или просто написанный от руки текст, так и сложные математические модели, которые реализуются на компьютере и позволяют «просчитать» последствия принимаемых решений.
• 6. Задавайте как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа. Принимая решение и размышляя о достоинствах и недостатках альтернатив, необходимо не только заставлять себя думать и анализировать, но и задавать себе как можно больше вопросов. Дело в том, что вопросы приковывают к себе внимание и активизируют мышление человека. Поэтому, задавая себе вопросы типа «почему?», «зачем?», «как?», «а что, если?..» и отвечая на них, гораздо легче сосредоточиться на решаемой проблеме, «разогреть» свой интеллект и найти интересное решение.
• 7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет вам в голову. Постарайтесь найти его слабые места. Попробуйте найти другие решения данной проблемы и сравните их с первым. В психологии известно явление, которое состоит в том, что люди склонны преувеличивать достоинства первой альтернативы, которая пришла им в голову в процессе решения проблемы. При этом все остальные возможные решения либо игнорируются, либо рассматриваются предвзято с точки зрения их недостатков относительно первой альтернативы. Об этом явлении необходимо помнить. Если, принимая решение, вы оказываетесь у него «в плену», то рискуете ошибиться и можете упустить объективно лучшее решение проблемы.
• 8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кемнибудь о своих проблемах. Если вы сомневаетесь в том, какое решение принять, всегда полезно высказаться и поделиться своими мыслями с другими людьми. «Новый» человек может иначе взглянуть на вашу проблему, сообщить дополнительную информацию и подсказать интересную идею. Даже если этого не происходит, возможность выговориться окажет благотворное влияние на ваше состояние и поможет обрести уверенность в себе.
• 9. Не пренебрегайте своими чувствами. Ведущая роль логического мышления в анализе проблем не подлежит сомнению, но нельзя преуменьшать значение чувств и интуиции. Роль интуиции и чувств в принятии решений трудно переоценить. Даже самые рациональные и расчетливые люди многие свои решения принимают интуитивно и не способны объяснить, почему они сделали тот или иной выбор. Интуиция — дитя информации и жизненного опыта. Принимая решения, к ней всегда необходимо прислушиваться и помнить о своих чувствах, которые вы испытываете в момент принятия решения. Если вы принимаете решение неохотно, с чувством тяжести и дискомфорта, то, скорее всего, оно окажется неудачным. Если решение принимается легко, с чувством эмоционального подъема, то наиболее вероятно, что это решение правильное.
• 10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневно проблемы со своей, особенной точки зрения. Советуясь с окружающими, необходимо помнить, что каждый человек обладает уникальными предпочтениями, которые отражают его личный опыт, взгляды, ценности, убеждения и заблуждения. К мнению других людей прислушиваться полезно и необходимо, однако принимать решения вы должны самостоятельно, исходя из своих собственных целей и предпочтений.

Универсальный подход к принятию решений Б. Рапопорта. Этот американский социолог дает следующие рекомендации по принятию решений [Рапопорт, 2001].

Перед тем как принимать решение, получите всю информацию, относящуюся к данному решению. Не принимайте решение, если чувствуете, что оно осталось для вас неизвестным.

Если у вас есть запас времени, не принимайте решение сразу, изучите все материалы дела и «проживите» с ними несколько дней, дайте решению «вызреть» в голове, думайте о проблеме постоянно, но не нервничайте. Ваша сфера подсознательного сама «выдаст» вам правильное решение, нужно только уметь не напрягаться, а спокойно выждать.

Старайтесь быть логичным, принимая решение. Не позволяйте себе эмоциональных и пристрастных суждений. Старайтесь смотреть на проблему объективно, как бы со стороны.

Пересмотрите все возможные варианты решений, относясь к каждому из них положительно, не выделяя ни одного из них.

Не старайтесь выбирать такой вариант решения, когда все довольны, — это невозможно. Если вы примете объективно правильное решение, ваши противники это признают. Помните: «победителей не судят» — за победителями идут, победители имеют власть и авторитет.

Не отстраняйте своих сотрудников от принятия решения, излагайте им все доводы «за» и «против», прислушивайтесь к их точкам зрения.

Умейте разумно рисковать, но будьте осторожны. Выбирайте вариант решения, который бы позволил вам получить ощутимую выгоду при удаче и не терпеть большого убытка при неудаче.

Не бойтесь сделать ошибку. Спокойно относитесь к тому, что вы ошиблись. Не снижайте своего уровня притязаний, старайтесь выработать в себе привычку к тому, чтобы препятствия в работе не выбивали вас из колеи, а, наоборот, активизировали новые попытки добиться успеха. Постоянно поддерживайте в себе непоколебимую веру в ваш успех.

Разумеется, эти правила не подменяют специальных методов принятия решений в организациях, но являются полезными дополнениями, позволяющими менеджеру более рационально использовать собственный опыт.