Создание проектной команды

Для проекта наилучшей представляется мотивация, связанная с результатом деятельности, так как от членов команды требуется именно результат, который складывается из результатов отдельных сотрудников. Общая схема мотивационного пакета:

— оклад, соответствующий действующему окладу работника в компании;

— бонус, связанный с достижением показателей по проекту;

— возможность развития карьеры через включение в кадровый резерв.

В компании нет выдвижения сотрудников в кадровый резерв. Это момент можно использовать в качестве нематериальной мотивации. По итогам успешного завершения проекта члены команды выдвигаются в кадровый резерв, что означает для них перспективы вертикального или горизонтального роста.

5. Обеспечение взаимодействия и организация.

Члены команды освобождаются от основной деятельности, поэтому весь документооборот должен быть создан отдельно для команды. Для временной проектной команды необходимо создать специальные должностные инструкции на период действия проекта, где будет оговорен срок проекта, обязанности сотрудника, наличие совмещения с основной работой, либо полное освобождение на период проекта.

Целесообразно членов команды полностью освободить от основной занятости на проектный период, так как проект предусматривает выездные работы, а также необходимо завершить его в короткий срок. Совмещение приведет к ущербу как основной, так и проектной работы. Работники формируются в команду приказом по предприятию. Отдельным приказом оговаривается замещение их должностей на период проекта.

Для наилучшего взаимодействия команды выделяется отдельное помещение под проектный офис. Отдельное помещение обеспечивает концентрацию членов команды и ускорение их взаимодействия.

Необходимо обеспечить психологический комфорт при работе сотрудников. На предварительном этапе отбора выявляется совместимость членов команды, но в процессе работы ситуация из-за тесного общения может приводить к конфликтам, поэтому целесообразно включить в процесс взаимодействия работу психолога. Психолог встречается с членами команды по отдельности один раз в три месяца и выявляет возможные или уже существующие трудности, корректирует поведение. При необходимости организуются групповые тренинги.

Взаимодействие сотрудников по конкретным вопросам оговаривается в должностной инструкции. Например:

— по вопросам руководства проектом и распределения работ-с руководителем проекта;

— по вопросам снабжения проекта расходными материалами с менеджером по закупу;

— по вопросам соблюдения графика финансирования с менеджером по финансам;

— по вопросам взаимодействия команды с администратором проекта;

— по вопросам регулирования специальных вопросов с руководителями по светотехнике, электрике, дизайну;

— по вопросам регулирования работ на площадке с руководителем на площадке.

В сферу взаимодействия сотрудников также входит принятие решений и решение конфликтов.

Принятие решений рекомендуется коллегиальное руководителями команды, в форме мозгового штурма. Все идеи по проекту записываются, анализируются и выбирается наиболее приемлемое решение для команды.

Решение конфликтов рекомендуется методом сотрудничества или компромисса, как наиболее конструктивными и не дестабилизирующими работу команды. В сложных случаях рекомендуется обратиться за консультацией к психологу.

6.Аттестация.

Для проектной команды аттестация проводится один раз в три месяца. Цель аттестации — оценка полноты выполнения членом команды задач проекта, выявление возможных препятствий и трудностей. Процесс аттестации можно представить схемойрис. 3.

Рисунок 3. Порядок прохождения аттестации.

Формирование команды проекта выполнения заказа федерального значения осуществлено в соответствии с необходимыми этапами, сформирован состав команды, представлены параметры адаптации, мотивации, контроля деятельности членов команды.

В целом, применение комплексной стратегии управления командой проекта будет способствовать успешному исполнению задач, качественному их исполнению.

Заключение

В работе приведено описание проекта, который будет реализован создаваемой командой. В команду входит восемь лучших сотрудников, которые на период проекта будут освобождены от основной работы для лучшего выполнения задач проекта.

Преимущества работы над проектом отдельной командой заключаются в следующем:

— концентрация сотрудников, реализующие проектные задачи в одном офисе, что способствует тесному взаимодействию;

— возможность реализовывать только проектные задачи, что положительно сказывается на сокращении сроков проекта и росте производительности;

— тщательный подбор персонала включает оценку творческого начала сотрудников, что способствует креативности в процессе решения проектных задач.

Для данного проекта руководитель проекта выбирается исходя из опыта работы и его знаний, коммуникационных навыков. Роли руководителя проекта и менеджера проекта совмещены. При подборе персонала используются внутренние источники организации. Подбор персонала включает оценку соответствия необходимым критериям, комплексное психологическое тестирование и Асессментцентр для руководителя проекта.

Планируемый состав команды:

Руководитель проекта;

Администратор проекта;

Менеджер по закупкам и поставкам;

Менеджер по финансам;

Руководитель работ по дизайну;

Руководитель работ по светотехнике;

Руководитель работ по электрике;

Руководитель работ на площадке.

В качестве консультантов команды выступают: менеджер по персоналу, юрист.

Для эффективной работы команды необходимо сформировать документы проекта:

— Приказ о создании и целях команды;

— Положение об адаптации членов проектной команды;

— Положение об обучении и развитии;

— Положение об аттестации;

— Положение о мотивации команды;

— Должностные инструкции команды.

Сотрудники будут мотивироваться с помощью системы KPI, которая позволит оценивать достижимость целей проекта. По итогам проекта, при его успешном завершении участникам команды выплачивается бонус.

Таким образом, итогом исследования стала разработка политики формирования команды проекта, что говорит о достижении целей и задач, поставленных во введении.

Список использованной литературы Богданов, В. Управление проектами: Корпоративная система шаг за шагом/ В. Богданов.

М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.-248 с.

Грашина, М. Н. Управление проектами/ М. Н. Грашина, В. Р. Дункан. -М.:Бином, 2011.-240 с .

Демарко, Т. Человеческий фактор: успешные проекты и команды/ Т. Демарко, Т. Листер.

М.: Символ, 2014.-288 с.

Минцберг, Г. Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента/ Г. Минцберг.

СПб.: Питер, 2011.-288с.

Пашолок, Н. А. Оценка развития управленческих команд. Дис… канд. эконом. наук:. Москва, 2013.-С.25−28.

Рыбкина, Е.А., Гильмутдинов, С. Р. Управление проектами: область, методология, система // Вестник экономики, права и социологии.- № 1.-2014. С.36−38.

Хэлдман, К. Управление проектами/ К. Хэлдман.

М.:ДМК Пресс, 2014.-352 с.

Цогоев, М. М. Современные подходы к определению понятия «управление проектами» // Инновационная наука. -№ 4. 2016. -С.94−97.

ООО Светспецпроект Режим доступа: [.

http://abclight.ru/about-us/].

Грахов, В. П. Формирование команды проекта Режим доступа: [.

https://www.science-education.ru/pdf/2015/1/554.pdf].

Ильенкова, Н. Д. Системный подход к управлению проектами Режим доступа: [search-journal.org/economical/sistemnyj-podxod-k-upravleniyu-proektami/].

Берестовская, В.М., Тюренков, Д. Ю. Особенности управления проектами в современных условиях Режим доступа: [.

http://human.snauka.ru/2015/03/9357].

Приложение 1.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Общества с ограниченной ответственностью ООО Светспецпроект.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР.

Заместитель генерального Директор по развитию Отдел маркетинга Технический директор

директора по строительству.

Заместитель генерального Отдел логистики закупки и логистики Юридический отдел Отдел персонала.

директора по проектированию IT отдел.

Строительно-монтажный отдел Склад.

Менеджеры.

Главный архитектор Главный инженер

Отдел арх-ры и дизайна ПТО Электротехнический отдел Отдел визуализации Светотехнический отдел Сметный отдел.

Приложение 2.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Общества с ограниченной ответственностью ООО Светспецпроект.

Позиционирование команды проекта в структуре организации.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР.

Заместитель генерального Директор по развитию Отдел маркетинга Технический директор

директора по строительству.

Заместитель генерального Отдел логистики закупки и логистики Юридический отдел Отдел персонала.

директора по проектированию IT отдел.

Строительно-монтажный отдел Склад.

Менеджеры.

Главный архитектор Главный инженер

Приложение 3.

Схема комплексного тестирования команды.

Минцберг Г. Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента.

СПб.: Питер, 2011.-С.13.

Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: успешные проекты и команды.

М.: Символ, 2014.-С.52.

Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: успешные проекты и команды.

М.: Символ, 2014.-С.89.

Грашина М.Н., Дункан В. Р. Управление проектами-М.:Бином, 2011. С. 104.

Пашолок Н. А. Оценка развития управленческих команд. Автореферат дисс. канд. экономических наук. Москва, 2013.-С.25−28.

http://abclight.ru/about-us/.

http://abclight.ru/about-us/.

Выбор управляющего проектом.

Компетентность.

Прошлый опыт управления проектом.

Репутация.

Объем работ.

Место расположения нового проекта.

Гонорар

Совместимость с командой проекта.

Другие.

Работа по проекту.

Составление индивидуального плана работ.

Обучение методам проектного менеджмента.

Рекомендации по итогам аттестации по улучшению качества работ.

Аттестация по итогам адаптации.

Назначение даты проведения аттестации, определение состава комиссии.

Проведение аттестации.

Подготовка материалов руководителем и членами команды.

Контроль за исполнением рекомендаций по итогам аттестации.

Заполнение комиссией аттестационного листа.

КОМАНДА ПРОЕКТА.

Электротехнический, светотехнический, сметный отдел.

Отдел визуализации, отдел арх.

и дизайна.

Тестирование.

Оценка ПВК.

(комплексный личностный опросник на базе Кеттелла).

Оценка стиля лидерства.

(Тест Ф. Фидлера).

Оценка типологии личности Тест MBTI.

Психодинамическая сфера личности.

Эмоциональная сфера личности.

Волевая сфера личности.

Коммуникативная сфера личности.

Мотивационная сфера личности.

Система отношений (к работе, к руководителю, в коллективе, в семье).

Межличностные отношения.

Восприятие личности.

Стиль лидерства.

Адекватность самооценки.

Стили поведение в конфликтной ситуации.

Тест Томаса «Конфликтность».

16 типов личности.

Ролевое поведение в команде.

Тест Вудкока.

" Слаженность моей команды".

Оценка успешного взаимодействия в командной работе.

Встраивание результатов тестирования в модель профессионализма.

Психоди Волевая Интеллекту Коммуника Мотиваци Самостоятель Способ намическая сфера альная тивная онная ность в при ность к.

сфера сфера сфера сфера нятии решен. обучению.

BMQ1 CEGQ3 BMQ1 AHLNQ2 УП+УЦ H Q2 B+Q1.

Оценка предпринимательских способностей.