Общие функции управления

В настоящее время любая производственная деятельность на предприятии основана на специализации и разделении труда. Не является исключением и управленческая деятельность. Она специализируется в виде функций управления.

Функция управления — это определенные виды управленческой деятельности, выделившиеся в процессе специализации управленческого труда.

Основные функции управления были сформулированы еще в 1916 г. А. Файолем в работе «Основные черты промышленной администрации». В ней он показал, что управлять — это значит прогнозировать и планировать, организовывать, координировать и контролировать.

В современной науке управления выделяют следующие основные функции управления:

• • планирование;
• • организация;
• • координация;
• • контроль;
• • мотивация.

Рассмотрим специфику каждой из них подробнее.

Планирование

А. Файоль полагал, что планирование является основной формой управления. Он писал: «Самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает — подготавливает то орудие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах»^[1]. Следовательно, планирование — это предварительное принятие решений до начала действий.

Планирование заключается в предвидении целей организации, ресурсов, необходимых для их достижения, и результатов деятельности.

Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса:

• • Что должна представлять собой организация?
• • Где организация находится в настоящее время?
• • Куда она собирается двигаться?
• • Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?^[2]

Таким образом, планирование включает в себя:

• 1. Постановку целей организации и конкретизацию их в виде задач.
• 2. Определение источника и способов распределения необходимых для решения задач ресурсов.
• 3. Разработку структуры управления организацией.
• 4. Создание координационных механизмов для согласования действий исполнителей.

Американский теоретик менеджмента Р. Акофф, в 1980;е гг. разработавший методологию интерактивного планирования, выделял несколько подходов к планированию, сложившихся в практике управления:

1. Реактивный подход.

Суть данного подхода заключается в выявлении проблем, возникающих в низовых звеньях организации, и планировании решения этих проблем. Планы подразделений, представляющие способы устранения недостатков и угроз, передаются на более высокий уровень управления, и так до самого высокого уровня, на котором и создается корпоративный план. Данный подход, таким образом, является тактическим и нс ведет к кардинальным переменам в организации, способствуя, скорее, консервации существующего положения.

Еще один недостаток реактивного планирования Р. Акофф видит в том, что такое планирование осуществляется различными частями организации независимо друг от друга и тем самым игнорируется тот факт, что организация представляет собой систему. Многие недостатки организации проявляются как результат взаимодействий ее частей, а не действий каждой части по отдельности.

2. Преактивный подход.

Такое планирование является стратегически ориентированным. Оно заключает в себе два аспекта: предвидение и подготовку. Стратегическое планирование осуществляется на высшем уровне управления (предвидение), а тактические вопросы, связанные с реализацией общего плана, находятся в ведении руководителей среднего и низшего звена (подготовка). Последние формируют программы действий, которые направляются на вышестоящий уровень, где осуществляется их корректировка и согласование с общей программой развития организации.

Эффективность такого рода планирования зависит от того, насколько точными окажутся прогнозы. Акофф отмечает, что прогнозы, в силу высокой степени неопределенности социального бытия, сбываются весьма редко, поэтому организации, практикующие такой способ планирования, часто терпят неудачу.

3. Интерактивный подход.

В данном случае планирование исходит из образа будущего и направлено на поиск путей его достижения. В противоположность традиционному подходу планирование осуществляется нс от настоящего к будущему, а от будущего к настоящему. В этом случае расширяется поле выбора возможных решений, а также появляется возможность диагностировать проблемы на самых ранних стадиях.

Акофф полагал, что выбор той или иной разновидности планирования зависит от количества и качества информации о будущем, которой мы обладаем.

Знание о будущем можно разделить на три типа: определенность, неопределенность, полное неведение. Этим типам знания будет соответствовать определенный вид планирования: обязательное, условное и реагирующее.

• 1) В отношении тех аспектов будущего, которые внушают нам полную уверенность, необходимо осуществлять планирование обязательств. Но даже в этом случае необходим контроль развития ситуации.
• 2) Нс вполне определенные аспекты будущего, о которых мы можем судить с достаточной степенью вероятности, требуют планирования непредвиденных обстоятельств. Следует создавать планы действий для каждого возможного варианта развития ситуации.
• 3) В отношении аспектов будущего, которые невозможно предугадать, стоит применять реагирующее (интерактивное) планирование, направленное на «создание организации или системы, способной быстро обнаружить отклонения от ожидаемого курса и эффективно отреагировать на них^[3][4].

Ряд исследователей выделяет так называемый инактивный подход к планированию. Он практикуется чаще в бюджетных организациях, имеющих ограниченные возможности самостоятельного выбора стратегии и тактики действий. Можно сказать, что инактивный подход ориентирован на сохранение наличного состояния организации.

Подходом, отвечающим современным условиям деятельности организаций — деятельности в быстро меняющемся, динамичном мире, является интерактивный подход. Как отмечал Р. Акофф, «лучше заранее знать, куда мы идем, чем потом стараться изменить направление движе;

ПИЯ" .

Интерактивное планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Четыре из них были сформулированы еще А. Файолем:

• • Принцип единства, означающий необходимость связи планирования в каком-либо управленческом звене с планированием деятельности организации в целом.
• • Принцип непрерывности, в соответствии с которым деятельность по планированию представляет собой систему регулярно воспроизводимых действий.
• • Принцип гибкости, заключающийся в придании процессу планирования способности корректировать действия при изменении внешних и внутренних условий деятельности организации.
• • Принцип точности, содержащий требование максимальной степени точности планирования, возможной в данных конкретных условиях.

Еще один важный принцип планирования был сформулирован Р. Акоффом:

• Принцип соучастия, означающий необходимость вовлечения в плановую деятельность всех членов организации. По мнению Акоффа, «роль профессионального плановика, будь он внутри или вне организации, заключается не столько в том, чтобы разработать план для других, а в том, чтобы обучить и убедить их планировать для себя»^[5]. Планирование нельзя сделать для организации, оно должно осуществляться ет самой. Благодаря участию в определении будущего организации у работников появляется еще один мотив к эффективному труду, в организации укрепляется дух коллективизма.

Некоторыми исследователями выдвигаются и другие принципы планирования. Так, в соответствии с принципом преемственности, новые планы должны создаваться с учетом степени выполнения предшествующих и сами служат основой для планирования в будущем.

Принцип экономичности требует, чтобы затраты на планирование были меньше, нежели эффект, приносимый реализацией принятых планов. В соответствии с этим принципом, нельзя планировать на период времени, больший, чем это экономически оправдано.

Р. Акофф выделил пять фаз интерактивного планирования:

1) Формулировка беспорядка.

На этой стадии выявляются проблемы и позитивные тенденции в организации, определяются факторы, ограничивающие действия организации по преодолению проблем. Итогом работы на этой стадии становится опорный сценарий.

2) Окончательное планирование.

На этой стадии происходит определение желаемого результата деятельности организации, а также выделение из него целей, задач и идеальных решений. Завершением этапа является сопоставление опорного и идеализированного сценария и выявление несоответствий (разрывов) между ними.

3) Планирование средств.

На этом этапе определяются программы и методы преодоления или уменьшения разрывов между идеальным и опорным сценарием.

4) Планирование ресурсов.

Определяются виды и количество необходимых ресурсов, их источники, способы их приобретения (производства).

5) Выполнение плана и контроль.

Фиксируются распределение обязанностей по выполнению плана, сроки его выполнения, формы контроля.

Акофф отмечает, что фазы интерактивного планирования взаимодействуют друг с другом и могут осуществляться одновременно. Кроме того, ни одна из фаз никогда не исчерпывается до конца'⁶.

Одной из важнейших составляющих планирования является целеполагание.

Цель — это идеальный образ будущего результата деятельности.

В управлении организацией присутствуют три вида целей:

• • цели самой организации;
• • цели людей (индивидов и групп);
• • цели общества.

Если цели первого типа очевидны, то остальные — цели людей и общества — присутствуют иногда в скрытом виде или недостаточно осознаются руководителями и членами производственных коллективов. Осознание общественной значимости целей организации является вопросом профессиональной и личностной компетенции работников, независимо от места, занимаемого ими в служебной иерархии. Кроме того, руководитель должен вырабатывать в себе способность уяснять цели людей, работающих в организации, их ожидания и притязания, оказывающие влияние на результаты трудовой деятельности.

В системе управления цели выполняют ряд важных функций;

• 1. Цели задают основные направления деятельности организации.
• 2. Цели уменьшают неопределенность наличной ситуации, помогая человеку тем самым ориентироваться в окружающей его действительности.
• 3. Цели дают критерии выбора вариантов управленческих решений.
• 4. Цели объединяют вокруг себя людей.

Акофф о менеджменте. — С. 146−147.

Для того чтобы цели наиболее полно выполняли свои функции, они должны отвечать ряду требований:

• • быть конкретными и измеримыми (выражаться по возможности не только качественно, но и количественно);
• • быть реальными — учитывать реальные возможности организации, благоприятствующие ее деятельности условия и существующие угрозы и ограничения;
• • цели должны быть гибкими, т. е. поддающимися корректировке в соответствии с изменениями условий;
• • члены организации должны признавать цели в качестве своих личных целей;
• • цели должны способствовать разрешению как текущих проблем (краткосрочные цели), так и ситуации в целом (долгосрочные цели);
• • цеди должны быть совместимы друг с другом (в организации должна существовать система целей).

В современных организациях, деятельность которых отличается сложностью и масштабностью, существует иерархия целей, т. е. ранжирование целей по степени общности. Построение иерархии целей предполагает, что достижение целей низших уровней будет служить последовательным продвижением к достижению целей более высоких уровней и, наконец, достижению главной цели организации.

В иерархии целей обычно выделяют миссию организации, генеральную цель, стратегические и тактические цели.

Миссия организации отражает главное предназначение организации, смысл ее существования. Можно сказать, что она представляет общественно значимые намерения организации, являясь нс внутренней, а внешней целью организации. Миссия дает обществу знание о том, какие блага и новые возможности способна дать ему данная организация, каким образом она собирается реализовывать свою социальную ответственность перед обществом и своими работниками.

Миссия — это способ для организации и се сотрудников осознать свои главные цели. Можно привести слова Хорста Шульце, президента сети отелей The Ritz-Carlton: «Аморально просить людей работать без цели, и наш долг помочь им ее найти».

Миссия — это также способ для организации презентовать себя, провести различие между собой и другими, предлагающими аналогичный товар (услуги). Миссия должна отразить уникальность организации.

В формулировке миссии могут быть обозначены имидж организации, ее философия, ценности, взгляды на перспективу собственного развития, отношение к различным социальным группам (потребителям, партнерам и пр.), характеристика организации как коллектива и т. д.

Для понимания сущности миссии необходимо учитывать, что она не является простым набором красивых фраз, носящих сугубо рекламный характер и нс имеющих реального содержания. Миссия является основой для постановки конкретных целей и задач организации, выбора стратегии в области производства товаров и услуг, внедрения новых технологий, принятия решений о выходе на новые рынки, распределения ключевых ресурсов и т. д.

Еще одна важнейшая задача миссии организации — вдохновлять работающих в ней людей на труд во имя достижения общей цели. «Искра видения способна заразить человека энтузиазмом даже относительно сомнительного предприятия… Он пускается в работу ради идеи, побуждаемый таинственным стремлением к достижению невозможного. И в конце концов он добивается своего. В том, что даже от слабого мерцания чего-то невероятного, трудного, отдаленного в человеке может разгореться „пожар“ энтузиазма, и есть один из источников его жизненной энергии», — так писал о миссии современный испанский философ Хосе Отега-и-Гассет.

Р. Акофф, характеризуя миссию как важный элемент целевого планирования, предостерегал менеджеров от типичных ошибок при сс формулировке. По его мнению, нс стоит перегружать миссию превосходными степенями вроде «крупнейший», «наилучший», «максимальный» и т. д. Ведь компании, обещающей «достичь наивысшего потенциала деятельности», будет трудно определить, достигла ли она этого наивысшего потенциала в действительности.

Также стоит избегать банальностей типа «Мы будем придерживаться высших стандартов профессионализма и этики».

Еще одна ошибка — подмена целей конкретными задачами («добиться высокой прибыльности»), Акофф сравнивает такую формулировку с тем, как если бы кто-нибудь сказал, что его жизненная миссия — ровно дышать. Но «декларация о миссии фирмы — это нс просто сообщение о том, что организация должна делать, чтобы выжить, а обязательство выбрать правильный путь развития и процветания» .

Довольно часто формулировка миссии организации оттачивается многие годы, и кардинально меняется она в исключительных случаях.

Можно привести примеры миссий известных компаний:

Миссия Nokia: «Соединяя людей, мы помогаем удовлетворению фундаментальной человеческой потребности в связи и социальном кон- ³ Акофф о менеджменте. — С. 161.

такте. Nokia возводит мосты между людьми — находятся они врозь или лицом к лицу — и помогает людям получать необходимую информацию".

Миссия IBM: «Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии и производстве самых передовых информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и консалтинговых услуг по всему миру».

Миссия Apple Computer: «Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире».

Миссия Xerox: «Мы создаем технологию и услуги обработки документов, позволяющих фирмам управлять информацией более разумно и эффективно, безотносительно ситуации».

С учетом миссии формулируются генеральная и конкретные цели организации — общие и специфические.

Генеральная цель некоммерческой организации в целом совпадает с миссией.

Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении прибыли. В настоящее время в качестве цели бизнеса рассматривается уже нс максимизация прибыли, а максимизация выгоды. Понятие «выгода» шире понятия «прибыль», т. к. включает в себя, помимо прибыли, еще и благоприятные условия для развития бизнеса (экономическая и политическая конъюнктура, расположение, стоимость ресурсов, связи и т. д.).

Конкретизация миссии находит свое выражение в формулировке общих и специфических целей организации.

Общие (стратегические) цели отражают важнейшие направления деятельности организации, связанные с реализацией ее миссии.

Высшим менеджментом организации должно быть сформулировано не больше 4−6 стратегических целей, которые определят будущее организации и механизмы его достижения на конкретный период времени.

Стратегические цели могут быть интегральными (направленными на решение общих задач, например: обеспечение необходимого уровня рентабельности, выхода на внешние рынки и т. д.) и функциональными (связанными с планированием работы функциональных подсистем — финансовой, маркетинговой, кадровой и т. д.). Функциональные цели являются заданиями для соответствующих служб предприятия.

Специфические (тактические) цели разрабатываются в каждом подразделении. Эти цели разрабатываются для того, чтобы четко определить, каков вклад конкретного подразделения в достижение стратегичсских целей организации. Ответственность за выполнение тактических целей несут менеджеры среднего звена (заведующий отделением больницы, декан факультета, начальник службы управления персоналом предприятия и т. д.).

Тактические цели бывают оперативными (если речь идет о деятельности всего подразделения) или операционными (если речь идет об одном работнике).

Конкретные результаты, которые необходимо получить в процессе движения к цели, называют задачами. Они выполняются в точно оговоренные сроки^[6].

Таким образом, складывается иерархия целей, являющаяся одним из важных факторов высокой результативности деятельности организации.

Высокая значимость целеполагания для современного управления способствовала появлению нового типа управления организацией — управления по целям (УПЦ или МВО — «management by objectives»). Основные принципы управления по целям были сформулированы П. Друкером в 1954 г. в книге «Практика менеджмента». Суть МВО заключается в том, что в организации формируется четкая система целей, которая затем конкретизируется в форме задач на определенный период для подразделений и отдельных работников (декомпозиция целей).

Важным этапом является составление декларации; в ней работник обязуется достичь определенных целей за отчетный промежуток времени. Особенностью декларации является то, что зафиксированные в ней цели не спущены работнику «сверху», они выражают решение работника достичь результатов, которые значимы не только для организации, но и для него лично. Важным является то, что система целей работника вырабатывается в процессе его диалога с руководителем, помогающим и работнику, и руководителю лучше увязать цели работника с целями организации.

Следующим этапом является разработка конкретного плана действий под каждую личную цель (с указанием сроков, необходимых ресурсов и т. д.) на определенный период. Уточняются критерии оценки деятельности работника по достижению целей.

Контроль выполнения личного плана деятельности работника осуществляется в виде регулярных собеседований с руководителем, которые, как правило, проводятся ежеквартально.

Подведение итогов заключается в сопоставлении позиций плана с реально достигнутыми результатами. По итогам выполнения планов подразделений и отдельных работников руководством принимается решение о размерах премирования.

Управление по целям имеет как несомненные плюсы, так и определенные ограничения.

Достоинствами МВО являются: возможность объединения усилий менеджеров и работников во имя достижения общей цели, создаваемая этим мотивация к груду, а также лучшие, нежели при традиционном управлении, возможности согласования целей подразделений и отдельных работников с целями организации.

Снижение эффективности МВО может быть связано с быстрыми изменениями внешней среды и внутренних условий деятельности организации. В этом случае система управления не успевает осуществлять переформулировку целей для всех своих подсистем и элементов.

Ограничением применения данной технологии управления может стать неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, отсутствие доверия и взаимопонимания между менеджерами и персоналом организации.

Наконец, недостатком МВО является необходимость создания большого количества бумажной документации, что отнимает у менеджеров большое количество времени.

Тем нс менее большое количество крупных компаний, таких как Intel, Tcnncco, DuPont, Siemens используют данную технологию управления.

Руководство компании Siemens в целях преодоления кризисных тенденций (сокращение прибылей, снижение стоимости акций) внедрило МВО для улучшения общих показателей деятельности. На первом этапе была сформулирована общая цель: включение через три года акций компании в листинги американских фондовых бирж.

На втором этапе были поставлены функциональные цели: сокращение времени на разработку новых видов продукции, ликвидация неэффективно работающих отделений компании, формулировка целей по прибыли для менеджеров и увязка их вознаграждения с результатами работы, модернизация методов бухгалтерского учета.

На основе поставленных целей менеджерами подразделений были разработаны планы для персонала компании. Результаты сотрудников оценивались на проводимых один раз в квартал совещаниях у руководителя (третий этап).

По завершении отчетного периода оценивалась работа каждого подразделения, а затем и компании в целом (заключительный этап).

Внедрение системы МВО позволило компании значительно улучшить финансовые показатели, повысить производительность труда.

Объективная оценка результатов деятельности возможна только тогда, когда цели сформулированы таким образом, чтобы их выполнение или невыполнение можно было бы четко зафиксировать. Важнейшие требования к целям известны как правило (принцип) «SMART». В соответствии с ним, цели должны быть:

• • Specific — специфичными для организации (подразделения, сотрудника);
• • Measurable — измеримыми;
• • Achievable — достижимыми;
• • Result-oriented — ориентированными на результат, а не на усилия;
• • Time-based — с четкими сроками выполнения.

Еще одним важным требованием к формулировке целей является требование их напряженности. Напряженные цели — это цели, достижение которых требует мобилизации всех творческих способностей работников, объединения их усилий ради общей цели.

Целей не должно быть слишком много. Оптимальным количеством считается 3−5 основных целей.

Современная версия «управления по целям» — система KPI, задачей которой является определение ключевых показателей эффективности {Key Performance Indicators), облегчающих оценку степени достижения целей работников, подразделения и организации в целом. В качестве таких показателей могут выступать: чистая прибыль, объем продаж, доля постоянных клиентов, удовлетворенность клиентов и т. д.

Эффективно работающая система ключевых показателей позволяет решать следующие задачи:

• • создать понимание стратегических целей организации у менеджмента и сотрудников;
• • увязать цели отдельных подразделений и сотрудников с целями организации;
• • установить взаимосвязь между стратегическими целями организации и краткосрочными задачами отдельных подразделений и сотрудников;
• • объективно оценить вклад в достижение целей отдельных подразделений и сотрудников.

К недостаткам работы в системе ключевых показателей относится то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические КР1 компании. Так, если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, то оценка работы секретаря или экономиста по этому показателю невозможна. Кроме того, KPI имеют ограниченную применимость — в основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала.

Управление по целям, частным случаем которого является управление по системе KPI, эффективно тогда, когда в организации выстроена четкая система целей и существует хорошая обратная связь между руководством и исполнителями. В этом случае менеджменту удастся создать устойчивую мотивацию людей к труду за счет ощущения ими своей причастности к процессу целеполагания и объективной оценки их трудового вклада.

В настоящее время система управления на основе KPI внедрена во многих российских компаниях.

• [1] Файоль А. Из книги «Общее и промышленное управление // Управление — это наука и искусство. -С. 46.
• [2] Игнатов В. Г. Теория управления: курс лекций. — С. 131.
• [3] Акофф Р. Акофф о менеджменте. — СПб.: Питер, 2002. — С. 138−139.
• [4] Акофф о менеджменте. — С. 153.
• [5] Там же.-С. 144.
• [6] Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2007. — С. 340−342.